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LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN COMO PÚBLICO OBJETIVO DE LOS
CLUBES DE FÚTBOL. LA LIGA DE FÚTBOL PROFESIONAL EN ESPAÑA
(LFP) COMO CASO DE ESTUDIO
Fernando Olabe Sánchez
1
Resumen
La transformación de los clubes de fútbol en España en Sociedades Anónimas Deportivas
(SAD) a mediados de la década de los 90 del pasado siglo supuso la profesionalización de
las estructuras profesionales de estas entidades deportivas y un cambio en su modelo de
gestión. Una de las áreas que adquirió mayor protagonismo dentro de los clubes fue la de
Comunicación, que impulsó las relaciones que estas instituciones debían mantener en el
nuevo escenario con sus públicos de interés. En este artículo nos centraremos en analizar, a
través de la revisión bibliográfica, cómo dos décadas después, los medios de comunicación
y los periodistas deportivos se han configurado como uno de los principales stakeholders de
los clubes de fútbol profesionales, en una relación de dependencia mutua y necesaria para
ambas partes.
Palabras clave
Clubes de fútbol, públicos objetivos, medios de comunicación, periodistas, comunicación
Abstract
The transformation of football clubs in Spain Sports Corporation (SAD) in the mid 90's of
last century led to the professionalization of the occupational structures of these sports
bodies and a change in its business model. One of the areas that became more prominent
role within the club was that of communication, which prompted the relationships that
these institutions should be maintained in the new stage with its stakeholders. In this
article, we analyze, through literature review, how two decades later, media and sports
journalists have been set as one of the main stakeholders of the professional football clubs
in a relationship of mutual dependence and necessary for both parties.
Keywords
Football clubs, stakeholders, media, journalists, communication
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Introducción
Desde que el 10 de febrero de 1929 se disputara la primera jornada del recientemente
creado campeonato español de liga, el fútbol en nuestro país ha pasado de un
amateurismo en las estructuras y gestión de los clubes, a un profesionalismo vinculado
tanto al espectáculo como a la propia competición deportiva, condicionado por la
influencia de los medios de comunicación de masas y, en especial, por la televisión
2
.
A principios de la década de los 80 nace la Liga de Fútbol Profesional (LFP), adscrita a
la Federación Española de Fútbol, pero con personalidad jurídica y autonomía propia, y
que se encarga de organizar en nuestro país los campeonatos de primera y segunda
división. Paralelamente, se inicia un proceso de democratización en los clubes de fútbol,
donde los socios adquieren protagonismo (Llopis, 2006, p. 45).
No obstante, el cambio definitivo se produce en la década de los 90, debido, entre otros
factores, a la conversión de los clubes en sociedades anónimas, la liberalización
comunitaria del mercado de trabajo de los futbolistas y la creación y auge de diversas
competiciones transnacionales, entre las que se encuentra la
Champions League
(Llopis,
2006, p. 42).
La figura de la Sociedad Anónima Deportiva (SAD) que actualmente rige en los clubes
de fútbol profesional en España surge al pairo de la nueva Ley del Deporte, del 15 de
octubre de 1990, que permitió una reforma en la gestión de las entidades deportivas
consideradas de primer nivel, esto es, aquellas que participan en competiciones
deportivas oficiales de carácter profesional y ámbito estatal, como los clubes de fútbol
de primera y segunda división y los clubes de baloncesto. Las irregularidades en la
gestión de estas instituciones y el elevado nivel de endeudamiento se encuentran en el
origen de las SAD, cuyo propósito era establecer un modelo de responsabilidad jurídica
y económica para los clubes que desarrollan actividades de carácter profesional.
Se buscaba, por tanto, una regulación que incidiera en la reforma de las estructuras de
estas organizaciones y en sus modelos de gestión, expuestos a partir de esos momentos
a la transparencia obligatoria de una norma en cuanto a la gestión económica de la
institución. Se puede asegurar que la Ley del Deporte con las SAD pretendía someter a
los directivos de estas instituciones a unos controles que al menos evitasen y corrigiesen
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la desoladora situación de años atrás, en la que la aparente impunidad de su conducta
puso en riesgo de desaparición, desde el punto de vista patrimonial, a los clubes (Varea,
1999, p. 164)
La profesionalización de los clubes fue la consecuencia lógica de esta reordenación de
sus estructuras y de sus modelos de gestión. Las nuevas formas de gestión obligan a los
clubes
profesionales
a
desarrollar
nuevas
fórmulas
de
captación
de
ingresos
económicos, en un nuevo escenario de espectáculo deportivo, que mueve unos cuantos
miles de millones
de pesetas y que debe gestionarse responsablemente, como cualquier
actividad empresarial. (Terol, 1998, p. 337)
Esto ha conducido a una profesionalización de estas entidades, que no solo es producto
de la conversión de estas entidades en Sociedades Anónimas Deportivas, sino que
también se ha originado por los cambios que produjo la irrupción de la televisión y de
las retrasmisiones deportivas, visibles especialmente en la gestión económica de los
clubes: se ha pasado de un economía basada en la venta de entradas y abonos a los
aficionados al merchandising, el patrocinio, las licencias y los derechos televisivos
(Kase et al., 2006). Esta influencia de los medios de comunicación en el deporte no se
limita solo a facilitar la visibilidad de las especialidades deportivas y los eventos
vinculados a ellas, sino que ha llegado, como en el caso de la televisión, a modificar a
sus reglas y a condicionar su desarrollo (Kunz et al., 2010, p. 1).
Y con estas premisas, los clubes de fútbol se relacionan e interactúan, desde puntos de
vista económicos, culturales y sociales, con lo que denominan
actores
: jugadores,
aficionados, medios de comunicación, la ciudad en la que está establecido el equipo, los
patrocinadores y anunciantes y los propietarios de estas entidades deportivas (Gómez y
Opazo 2007, pp. 4-5).
Se colige de ello la interrelación, cuando no la dependencia, entre las acciones
comunicativas (a través de sus más diversas técnicas: marketing, relaciones públicas,
publicidad, gestión de patrocinio, etc) y la gestión empresarial de los clubes. Un
ejemplo que ilustra de qué manera un club aprovecha esa interdependencia y la aplica a
su gestión empresarial ha sido el Real Madrid, aplicando un modelo más cercano al de
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entretenimiento deportivo que se lleva a cabo en el mercado norteamericano (Dobson y
Goddard, 2001).
La gestión comunicativa como herramienta estratégica empresarial de los clubes
de fútbol
Los clubes de fútbol profesionales en España, aquellos que disputan las competiciones
de primera y segunda división en el campeonato nacional de Liga (los de 2ªB, aunque en
muchos casos mantienen una estructura profesionalizada, no están contemplados en esta
categoría), cuentan en la actualidad con departamentos de comunicación, que en
muchos casos se refuerzan con otras disciplinas como el marketing, y en otros se
integran en la direcciones de comunicación (Olabe, 2009).
Estos departamentos actúan en un contexto en el que se entiende el fútbol profesional y
sus diversas competiciones como un espectáculo deportivo motivado por la influencia
que ejerce las retrasmisiones televisivas, especialmente, y los medios de comunicación
de masas, en general (González Ramallal, 2006). Sin embargo, sigue produciéndose un
interesante debate en torno a dos posturas extremas: los que, sin desdeñar aspectos
mercantiles, entienden que el fútbol responde a una naturaleza deportiva, configurada en
torno a valores artísticos; y aquellos que lo observan desde posturas economicistas en
los que priman modelos de negocios, influidos claramente por un mercado altamente
globalizado (García del Barrio y Pujol, 2008, pp. 92-93).
Pese a estar vinculados al ámbito del deporte, los clubes profesionales, tanto en España
como en la mayoría de los países europeos, se comportan como empresas desde el punto
de vista de la financiación, recurriendo a técnicas comunicativas como el marketing, el
merchandising, la publicidad y las relaciones públicas para lograr sus objetivos
(Barajas, 2003).
De esta forma observamos que las estructuras de los clubes se transforman para incluir
en sus áreas tradicionales aquellos departamentos que favorezcan las sinergias con la
actividad empresarial. Marketing, dirección de comunicación, recursos humanos, e-
comunicación son términos que ya forman parte del organigrama de estas instituciones
deportivas. El Real Madrid es uno de los clubes que mejor lo ejemplifica (Blanco y
Forcadell, 2006, pp. 44-46).
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A
la
vista
de
lo
anterior,
la
gestión
profesional
de
estas
entidades
se
antoja
imprescindible, y en ese esfuerzo gestor la comunicación cumple un papel destacado
como valor añadido o como herramienta estratégica. Pero la comunicación es un puntal
más entre otros factores que influye en los modelos de gestión de estas organizaciones.
Gómez y Opazo (2007) resaltan una serie de condiciones que debe afrontar actualmente
el fútbol profesional de élite: la profesionalización, tanto de los deportistas como de las
organizaciones;
la
comercialización,
con
estrategias
orientadas
al
marketing;
el
producto, que no se centra únicamente en el espectáculo deportivo, sino más bien en las
acciones colaterales de ese evento como método de ingreso; y como consecuencia de la
interacción de las anteriores, la atención a los públicos participantes en la “vida” del
club:
jugadores,
aficionados,
medios
de
comunicación,
la
ciudad,
empresas
y
propietarios de la entidad.
Conviene recordar que los objetivos de los clubes de fútbol no son únicamente obtener
resultados deportivos positivos o maximizar los beneficios, sino también relacionarse
con sus públicos objetivos, ya que eso también supone “hacer negocio” para estas
entidades deportivas profesionales. (Storm, 2010, p. 94)
Los medios de comunicación como público objetivo de los clubes de fútbol
Los resultados deportivos de los clubes de fútbol en las diferentes competiciones en las
que participan son relevantes, pero no lo es menos la gestión empresarial de estas
sociedades anónimas deportivas en España. Esta gestión interesa no solo a los
accionistas, entendidos en la literatura académica como shareholders, sino también a
otros públicos, entre los que estarían los grupos de interés, los stakeholders (Míguez,
2007): desde trabajadores, jugadores y técnicos hasta los seguidores de ese club y lo
medios de comunicación entre otros. (Mc Donald, 2010). La relación con los públicos
objetivos se configura, por tanto, como un área estratégica en la gestión empresarial de
estas entidades (Boon, 2000, pp. 28-35.)
Esta interacción con los stakeholders les permite, además, incorporar un valor añadido
frente a otros deportes que también tienen relevancia mundial, como la Fórmula 1 o el
tenis (Breitbarth y Harris, 2008, p. 190). No conviene olvidar que por sus características
empresariales y su estructura, los clubes de fútbol son como cualquier otra empresa de
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otro sector productivo, con la diferencia, en muchas ocasiones, de que estas entidades
deportivas son industrias globales, gracias a sus derechos televisivos o sus patrocinios
internacionales (Breithbart y Harris, 2008, p. 190). Por ello, se le llega a comparar, en
algunos casos, con cualquier otra multinacional (Yang y Sonmez, 2005, pp. 38-47).
Breitbarth y Harris (2007, p. 195) consideran que la necesidad de los clubes de fútbol de
relacionarse con sus públicos objetivos desde una perspectiva de estrategia empresarial
viene marcada por cuatro razones: a) las responsabilidades que adquirió el fútbol
derivadas de la Ley Bosman, que supuso la intervención legislativa en un sector que
mantenía sus propios códigos y que a partir de entonces les obligó a prestar mayor
atención a sus obligaciones culturales, económicas y sociales; b) la globalización de los
mercados, que trajo consigo para estas entidades la necesidad de promocionar su marca,
negociar derechos televisivos, potenciar el merchandising y buscar nuevos inversores y
patrocinadores en los mercados internacionales; c) por los beneficios que obtenía de las
comunidades locales en las que están implantados, especialmente por la inversión en
infraestructuras; d) y, por último, por las diversas regulaciones que han realizado los
gobiernos deportivos para hacer de este deporte no sólo más competitivo, sino también
más relevante para la sociedad.
Esta estrategia empresarial de los clubes se fundamenta, entre otras tácticas, en adquirir
visibilidad y reputación ante sus públicos objetivos, lo que García del Barrio y Pujol
(2007, pp. 57-70) califican como valor mediático, entendido este como “la popularidad
y el prestigio, así como el impacto mediático y social de los individuos y de los clubes”.
Este valor mediático no descansa únicamente en la imagen de marca que aportan los
resultados deportivos y el valor estratégico de los jugadores del club, sino también en el
prestigio y la reputación que la propia entidad deportiva genera. Por tanto, el valor
mediático, como activo intangible, está basado en la medición de la información que
aparece en los medios de comunicación de masas por la cobertura que estos hacen de la
actualidad de los clubes de fútbol (García del Barrio, y Pujol, 2008, pp. 102-103).
En la actualidad, según Hopwood (2007), las entidades deportivas, como los clubes de
fútbol, operan en un escenario mundial en el que compiten con otras organizaciones
para atraer y mantener la fidelidad de sus públicos objetivos, que incluye a clientes,
consumidores, patrocinadores y medios de comunicación, así como a los deportistas y
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técnicos. Y en este contexto, considera esta autora que la comunicación desempeña un
papel
fundamental
para
conseguir
sus
objetivos
empresariales,
marcado
por
las
relaciones con estos públicos.
De
acuerdo
con
la
investigación
realizada
en
la
temporada
2008-2009
en
las
competiciones de las ligas de fútbol alemana e inglesa (Bundesliga y Premier League)
centrada en la relevancia de los grupos de interés (stakeholders) en los clubes en cuanto
a las políticas de Responsabilidad Social Corporativa que desarrollan con ellos, se
advirtió que los medios de comunicación son el principal grupo de interés para estas
entidades deportivas (Kremer et alt, 2010).
En este sentido, conviene recordar la investigación de Blanco y Hernández (2009, p.
21), en la que se pone de manifiesto que los públicos objetivos de las organizaciones
prefieren obtener la información sobre estas empresas a través de los medios de
comunicación, antes que de los propios canales y estrategias comunicativas que
empleen los gabinetes de comunicación de las organizaciones. Lo que reafirma, según
estas autoras, que las empresas entiendan a los medios de comunicación como los
mejores canales para relacionarse con sus públicos (Blanco y Hernández, 2009, pp. 6-7).
La conclusión de este trabajo emparenta con el estudio sobre la evolución de las
estructuras organizacionales de los clubes de fútbol de 1ª División en España de 1996 a
2006. Se destaca en este análisis que el departamento que más ha evolucionado dentro
de estas entidades ha sido el de comunicación, por encima de
aquellos vinculados a la
gestión de las áreas deportiva y financiera (Gómez et al., 2008).
Pese a estos datos, todavía no se ha acabado de definir el papel de estos departamentos
en las organizaciones. Stoldt et al. (2009, pp. 229-231), en su trabajo sobre la función de
las Relaciones Públicas en varias disciplinas deportivas en Estados Unidos, advirtieron
que existe una disparidad de criterios sobre cuál es realmente la función que cumple la
comunicación en el ámbito del deporte. Así, se encontraron con que para algunos
directores de Comunicación su papel consiste en ayudar a generar más ingresos para su
club y contribuir a que acuda más público a los estadios. Otros encuestados, sin
embargo, lo consideran esencial para dar a conocer a las entidades deportivas y trasmitir
los mensajes institucionales a los medios de comunicación o para crear una imagen
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positiva de la institución ante sus públicos. Hubo quien entendió que las Relaciones
Públicas se integran con otras disciplinas comunicativas y de marketing, aunque el
denominador común en la mayoría de los directores de comunicación encuestados fue
considerar que su principal objetivo es relacionarse con los medios de comunicación.
Asimismo, en esta investigación también se observó que para una gran mayoría de los
directores de comunicación de estas entidades deportivas, existe una relación directa
entre los objetivos que tiene el departamento de Comunicación y los objetivos
empresariales, hasta el punto de que las Relaciones Públicas contribuyen a conseguir
estos últimos, porque posibilitan dar a conocer a la entidad deportiva a través de la
difusión, las relaciones con los medios de comunicación, generar eventos y las
relaciones externas (Stoldt et al., 2009, pp. 231-233).
Las
relaciones
de
dependencia
entre
los
clubes
de
fútbol
y
los
periodistas
deportivos
Las relaciones entre los periodistas deportivos y los clubes como fuentes de información
han evolucionado de la misma forma que el fútbol ha pasado de ser una mera
competición a ser un espectáculo deportivo, en el que confluyen variados intereses y
diversos públicos. En las décadas de los 50 y 60, las relaciones entre los periodistas
deportivos y los clubes se rejían por la cordialidad entre ambas partes, hasta el extremo,
incluso, de silenciar determinados escándalos de los clubes para no desagradar a estas
fuentes informativas (Tomlinson y Sudgen, 2007, p. 45). No obstante, esta relación
amigable que buscaban los periodistas deportivos prosigue hoy día, pero se ha ampliado
a otros públicos objetivos, como los propios deportistas o los patrocinadores, todo para
no perderlos como fuentes informativas (Rowe, 2005, pp. 132-134). Pero también los
clubes buscan esta cordialidad, con el objetivo de tener una cobertura informativa
favorable (Brookes, 2002, p. 37).
A finales de los años 70, Vinnai (1986, p. 73) advirtió de las relaciones e intereses que
mantenían los clubes de fútbol profesionales (como referentes del deporte profesional) y
los medios de comunicación, en cualquiera de sus soportes de la época (radio, prensa
diaria, revistas y la incipiente televisión). Según este autor, esa dependencia fue la que
empezó a definir la presencia del fútbol como elemento informativo prioritario en los
medios de comunicación de masas en detrimento de otras especialidades deportivas,
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circunstancia que se sigue manteniendo hoy día (González Ramallal, 2004, pp. 271-
280).
Y aunque los clubes de fútbol en España han evolucionado en su forma de gestionar las
relaciones con sus públicos de interés, adaptándose al entorno que les rodea y con el que
se relacionan (Seneaux, 2008, p. 16), producto de los cambios en la gestión del deporte
para acercarlo a la sociedad (Henry y Lee, 2004, p. 38), se sigue identificando a los
medios de comunicación como público objetivo para estas entidades, especialmente por
el grado de influencia que ejercen, aunque no tengan participación directa en ellas
(Donaldson y Preston, 1995).
Al igual que en otras competiciones deportivas profesionales, como la liga de Fútbol
Americano en Estados Unidos (NFL), los medios de comunicación y los clubes
profesionales conviven en un mutuo y necesario escenario para la supervivencia de
ambos, en el que la cobertura mediática garantiza visibilidad a estas instituciones
deportivas y los clubes aportan el contenido informativo necesario para los medios de
comunicación (Tesone, 2005, pp. 2-3).
En el ámbito que nos ocupa, la información sobre fútbol en España polariza la atención
en los medios de comunicación, tanto en publicaciones especializadas como en
generalistas
3
. Por ejemplo, la información deportiva en la edición digital de El Mundo
está acaparada mayoritariamente por esta disciplina (33,6 %), muy por encima del tenis
(15,9 %), el baloncesto (15,2 %) y las informaciones sobre la Fórmula 1 y el Mundial de
Moticiclismo (8,6 %) (Frideres y Palao, 2006, pp. 7-14). Este porcentaje aumenta en el
caso de los medios especializados, donde el 73% de las informaciones tienen al fútbol
como hecho noticioso (Herrero et al., 2010, p. 13).
La dimensión mediática del fútbol se comprende por el papel fundamental que los
gabinetes de prensa desarrollan con los medios de comunicación. Así lo entiende,
Cleland (2009, pp. 424-425) al asegurar que el papel de los departamentos de
Comunicación de los clubes de fútbol se centra en cumplir cuatro objetivos básicos:
desarrollar una imagen positiva del club y su marca, ofrecer información a los
aficionados y a los medios de comunicación, desarrollar una relación bidireccional con
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los fans mediante su participación en el club y gestionar las situaciones de crisis para
que afecten lo menos posible a la imagen del club.
Los periodistas, por su parte, reconocen que los productos periodísticos que elaboran
proceden directamente de estos departamentos, que les suministran la información
necesaria para su trabajo de forma constante (Ramírez, 1995, pp 47-57). La dependencia
que tienen los periodistas de la información que suministra el departamento de
comunicación de un club conlleva una consecuencia evidente: los seguidores de ese
club consumirán esos medios de comunicación, ya que les informa sobre la actualidad y
todo lo relacionado con la entidad (Cleland, 2009, pp. 426-427).
Por ello, coincidimos con Watkins (1991, p. 279) en que la gestión de la comunicación
en
los
clubes
deportivos
se
centra
en
dos
aspectos
fundamentales:
mejorar
la
comunicación entre la organización y el mundo exterior, especialmente a través de los
medios de comunicación, y gestionar la imagen de la entidad, utilizando para ello la
divulgación de la información favorable y control de la información desfavorable.
Por ello, el trabajo de los gabinetes de comunicación de los clubes se centra en tres
funciones: a) gestionar la comunicación del club con los medios de comunicación, b)
crear noticias positivas sobre su empresa y c) estar atentos a aquellos periodistas críticos
con la gestión del club. Su labor, según estos autores, facilita sobremanera el trabajo de
los periodistas deportivos ya que les suministra, de forma extraordinariamente fácil,
todo tipo de contenidos a través de diferentes herramientas comunicativas (Tomlinson y
Sugden 2008, p. 149).
Todo ello en un escenario en el que el modelo de comunicación deportiva ha cambiado
en los últimos años (Schultz et al., 2010, p. 4). Si desde mediados del siglo XIX hasta
finales del XX la comunicación se generaba en las propias organizaciones o era el
evento en sí el elemento emisor de los mensajes que recogían los medios de
comunicación de comunicación a través de acciones de Publicity para distribuirlos a las
audiencias de esos deportes, y en ocasiones se producía feedback, con la aparición de
las TCI el flujo informativo ha cambiado. Aunque se mantienen esas constantes, en la
actualidad la comunicación es bidireccional, ya que han aparecido nuevos soportes
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comunicativos
vinculados
a
las
TCI
que
permiten
a
los
audiencias
participar
activamente
en
el
flujo
informativo
como
emisores
y
no
sólo
interactuar
con
respuestas
4
. Al mismo tiempo, también se amplía el número de participantes en esta
comunicación deportiva, ya que los propios deportistas se están constituyendo en sus
propios altavoces con el uso de las redes sociales
5
(Schultz et al., 2010, pp. 17-22).
El FC Barcelona como caso de estudio en la Liga de Fútbol Profesional
Tomemos como referencia el caso del FC Barcelona para argumentar la elección de
estos clubes como objeto de estudio de este trabajo. Tras la crisis institucional y de
resultados deportivos vividos por el Barça a finales de los 90, la llegada a la presidencia
de Joan Laporta y la inclusión en su directiva de destacados profesionales del ámbito de
los negocios y el márketing, supuso el comienzo de una nueva época de éxitos
deportivos y de reconocimiento internacional como entidad y como modelo de negocio
deportivo, que pasaba por lo que se denominó “Círculo Virtuoso”. Esto es, contratar los
mejores jugadores que les permitieran ganar campeonatos, lo que supondría no sólo
recuperar a una desanimada afición sino asentar y consolidar una sólida base de
seguidores, lo que permitió incrementar los ingresos (Dávila, et al., 2007, pp. 2-3).
La dimensión internacional del FC Barcelona como marca que actualmente disfruta es
fruto, en buena medida, del posicionamiento que tuvo durante la presidencia de Joan
Laporta gracias a las giras promocionales y de pretemporada en mercados emergentes
como China y Estados Unidos, así como al fichaje de jugadores franquicia de países
donde abrir nuevos mercados, caso de Rafa Márquez en México o Samuel Eto´o en
Camerún y por extensión en Africa (Dávila, et al., 2007, pp 10-14).
Esta gestión empresarial tiene una consecuencia mediática. El FC Barcelona acapara la
principal cobertura informativa de los medios de comunicación españoles en su
información sobre la Comunidad Autónoma de Cataluña, por encima de lo que sucede
en la propia ciudad y con mucha diferencia respecto a las noticias vinculadas al
gobierno autonómico y a su presidente (Xifra, 2008, p. 195). La amplia cobertura
mediática en los periódicos deportivos catalanes (Sport y Mundo Deportivo) muestra el
grado de dependencia mutua que mantienen el club y los medios de comunicación, hasta
el punto de que las noticias relacionadas con el club en estos medios de comunicación
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contienen más información generada por el club que la producida directamente por el
propio medio de comunicación (Xifra, 2008, p. 195).
Esta visibilidad y cobertura mediática no se debe únicamente a los éxitos deportivos. La
estrategia empresarial del FC Barcelona desde 2003 no solo trajo el crecimiento de la
marca global y universal del club, sino que contribuyó a superar la visión reducida de
una institución que se había erigido en representación de una región de España, como
Cataluña, durante las dictaduras de Primo de Rivera y de Franco, respectivamente, en
las que los catalanes encontraron en este club y en su estadio la posibilidad de definirse
culturalmente y con su identidad cultural arrebatada por estas dictaduras (Xifra, 2008,
pp. 192-198).
Este grado de influencia del club en los productos informativos de los medios de
comunicación está favorecido por el amplio dispositivo comunicativo propio que pone
en marcha el departamento de Comunicación del FC Barcelona. Esa maquinaria
informativa del club está compuesta, además de por las labores propias del gabinete de
prensa en cuanto a comunicación externa, por el canal televisivo Barça TV, la Revista
Barça, Radio Barça, el Centro de Documentación, la publicación Barça Camp Nou, que
se entrega los días de partido en el estadio, y la web corporativa
6
.
La gestión comunicativa del FC Barcelona se ha puesto como modelo en el Parlamento
de Australia que analizó los usos y límites de la comunicación on line y las relaciones,
en
torno
a
los
contenidos
que
se
generan
por
estos
medios,
existentes
entre
organizaciones deportivas y medios de comunicación. El modelo del FC Barcelona se
entiende como uno de los que mejor desarrollan la difusión de noticias especializadas y
la producción de manera profesional de audio-visuales y de texto e información, lo que
supone la producción, control y distribución de la red sus propios contenidos (Hutchins
et al., 2010, pp. 7-8).
Conclusiones
La dimensión global del fútbol en la actualidad, especialmente en aquellos clubes que
tienen una visibilidad internacional como el Real Madrid CF y el FC Barcelona,
demanda una gestión comunicativa en la que se tenga en cuenta la variedad cultural y
demográfica de los aficionados y seguidores. En este sentido, la relación con los medios
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de comunicación y los soportes comunicativos vinculados a las nuevas tecnologías que
ponga en marcha el club desempeña un papel esencial (Hopwood, 2010, p. 57).
Sin embargo, pese a que los clubes de fútbol han entendido que la gestión de recursos es
una tarea fundamental a la hora de obtener lo que denominan ingresos atípicos (es decir,
la no dependencia económica de las quinielas, derechos televisivos e ingresos por
taquilla en días de partido), son pocos los clubes que contemplan estas acciones como
parte de una estrategia comunicativa global e integral, en la que se integren las
actuaciones online con las off-line (Blanco y Forcadell, 2006, pp. 53-55).
Hopwood (2007), por su parte, insiste en que la comunicación corporativa que
desarrollan las instituciones deportivas como los clubes de fútbol debe contemplarse y
aplicarse desde planteamientos integrales y no sólo centrarse en las relaciones con los
medios de comunicación, la búsqueda de la publicity y la gestión de eventos.
La propia idiosincrasia del deporte en el que están incluidos, con toda su carga
ideológica, política, social y económica, especialmente en el entorno y contexto de sus
ubicaciones geográficas (situación que se complica mucho más en aquellos clubes con
una proyección internacional, caso del Real Madrid CF y el FC Barcelona), permiten
que cualquier mensaje que emitan sea inmediatamente recogido por los medios de
comunicación. Quizá, por ese motivo, implantación y puesta en marcha de una
estrategia de comunicación global o integral, sea una de las apuestas que estas entidades
están decididas a llevar a cabo en estos últimos años (Gómez y Opazo, 2007).
Y es que los desafíos a los que se enfrentan estas entidades deportivas en España son
mayúsculos. Desde encontrar las fórmulas idóneas para afrontar la delicada situación
económica en que se encuentran
7
, hasta la aparición de nuevos soportes y canales
comunicativos,
vinculados
a
las
nuevas
tecnologías
de
la
Información
y
la
Comunicación (TIC), que condicionan su relación comunicativa con los públicos de
interés (Mc Lean y Wainwright, 2003; Uden, 2005; Woo et al., 2008; Ruddock et al.,
2010), incluidos los periodistas (Rowe, 2007; Schultz et al., 2010; Smith et al., 2010).
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1
Profesor de Periodismo Especializado en la Universidad Miguel Hernández de Elche (España), donde
desarrolla su doctorado con la línea de investigación sobre la gestión comunicativa de las instituciones
deportivas y su relación con los medios de comunicación. molabe@umh.es
2
González Ramallal, M. E., “La configuración del fútbol español como espectáculo”, comunicación libre
en el Congreso "Deporte y Sociedad" que se celebró los días 30 y 31 de octubre de 2003 en Córdoba
(España). El artículo se puede consultar en la URL http://www.efdeportes.com/efd66/espect.htm
.
3
En las ediciones impresas de cuatro medios de ámbito nacional, las noticias de fútbol representan el
68,4%, según este estudio realizado en 2009: http://bit.ly/ea0eSK
. El porcentaje también es significativo
en las ediciones digitales. En elmundo.es, por ejemplo, una de cada tres informaciones versan sobre
fútbol: http://bit.ly/gALbQR
)
4
El FC Barcelona utiliza twitter como herramienta comunicativa para trasladar a sus públicos objetivos
mensajes
corporativos,
como
pueda
ser
una
campaña
de
apoyo
a
un
jugador:
http://twitter.com/#!/barcastuff
5
El número de deportistas que poseen cuentas en redes sociales como twitter va en aumento:
6
La maquinaria de comunicación institucional del FC Barcelona es accesible a través de la web
corporativa: http://bit.ly/dFeEQX
7
Controlar los derechos televisivos y eliminar las retrasmisiones de los partidos en abierto son algunos de
los
argumentos
que
esgrimen
para
hacer
frente
a
las
deudas
millonarias
que
arrastran:
http://bit.ly/hR34Xo
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