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LA COMUNICACIÓN Y LA CULTURA: ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DE
LOS CAMBIOS EN LAS EMPRESAS.
1
Renato Dias Baptista
2
Resumen
El cambio puede proporcionar la mejoría continua en las empresas y fomentar el
establecimiento de mecanismos para la adhesión al ritmo de las presiones globales. Pero, el
escenario ha desafiado a los planes estratégicos de todas las empresas, en particular sobre
cuestiones relativas a la velocidad de los cambios que se insertan. Así, la cultura entra en
choque con la capacidad de absorción y con las frecuentes brechas cognitivas que surgen
delante de las demandas sin precedentes. En este modo,
analizaremos los cambios como un
factor de fuerte impacto en los recursos humanos que, a su vez, manifiestan reacciones
vinculadas con el proceso de trabajo y generan barreras en las transiciones tecnológicas en
las organizaciones.
Palabras clave
Cambio Organizacional; Estrategia Organizacional; Cultura Organizacional; Tecnología.
Abstract
The change can provide a continuous improvement in business and encourage the
establishment of mechanisms for adherence to the pace of global pressures. But the scenery
has challenged the strategic plans of all companies, particularly on issues regarding the
speed of change to be inserted. Thus, exist culture clashes in the absorption capacity a
frequent changes and a cognitive gaps that arise with the unprecedented demands. In this
way, we will seek to analyze the changes as a factor in the impact intense in the humans
resources being who, in turn, manifest reactions linked to the work and generate barriers for
technology transitions in organizations.
Keywords
Organizational Change; Organizational Strategies; Organizational Culture; Technology
Resumo
A mudança pode proporcionar a melhoria continua nos negócios e fomentar a criação de
mecanismos de aderência ao ritmo das pressões globais. Contudo, o cenário tem desafiado
os planos estratégicos de todas as empresas, principalmente quanto às questões sobre a
velocidade da mudança a ser inserida. Dessa maneira, a cultura entra em choque com a
capacidade de absorção cognitiva e com as frequentes
brechas
que surgem diante das
demandas sem precedentes. Dessa maneira, buscaremos analisar as mudanças como um
fator de intensa repercussão nos recursos humanos que, por sua vez, manifesta reações
interligadas ao processo de trabalho e que geram entraves para as transições tecnológicas
nas organizações.
Palavras-chave
Mudança Organizacional; Estratégia Organizacional; Cultura Organizacional; Tecnologia
RAZÓN Y PALABRA
Primera Revista Electrónica en América Latina Especializada en Comunicación
www.razonypalabra.org.mx
NÚMERO 77
AGOSTO - OCTUBRE 2011
1. Introducción
¿Cómo hacer un cambio corporativo? ¿Que factores debemos relacionar para que el cambio
sea estratégico? En las próximas páginas buscaremos responder estas preguntas, de manera
teórica, por medio de los pensadores de la cultura y de la comunicación, y de modo
empírico, por medio de la presentación de cases de grandes empresas que pasaran por
cambios y que garantizaran su continuidad enfrente de la globalización.
Nuestro presupuesto es que no hay ninguna estrategia eficaz sin una conexión con la
comunicación, con la cultura y con el comportamiento humano. En todos negocios, existen
personas que comunican de determinadas maneras y presentan reacciones que corresponden
al ambiente en que están inseridos y con las
peculiaridades de la cultura. Frente a esta
complejidad, las estrategias corporativas deben inserir una análisis del contexto: él necesita
de una lectura para que proporcione un cambio.
Uno de los problemas en la dinámica actual, es la idea equivocada de que los seres
humanos absorben todo, como algo innato. Eso es una concepción peligrosa, pues las
personas no son como las máquinas que no tienen sentimientos o que pueden ser
programadas. El discurso de un cambio unidireccional, como algo autoritario, todavía está
presente en muchas organizaciones,
y también en la literatura de las escuelas de negocios
que mantienen una vieja abordaje. Sin embargo, esta idea aún presente, es parcial, porque el
concepto de cambio no es estandartizado.
Las empresas se encuentran en etapas distintas. En esto factor, podemos ejemplificar con el
caso de
la América Latina, donde las corporaciones comparten
tecnologías más avanzadas
con sistemas obsoletos. Así, debemos atentar que, cuando hablamos de la obsolescencia,
también encontramos con frecuencia, arcaísmos en las culturas organizacionales, en las
técnicas de trabajo, en las comunicaciones y en los sistemas de gestión.
El nuevo aún conserva el viejo. En este sentido, entre las empresas, podemos utilizar el
mismo concepto formulado por Cuche (2002) sobre el cambio cultural. Para él, "el proceso
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de destrucción y después de la reestructuración es, de hecho, el mismo principio de la
evolución de cualquier sistema cultural" (2002, p. 136). Por lo tanto, el cambio tecnológico
de una empresa, también debe ser un cambio cultural. Adler (2002) amplía esta suposición
y señala que, durante años, la gente acreditó que las actividades estaban más allá de la
influencia de la cultura organizacional. “Hoy en día, sabemos que el trabajo no es
simplemente un resultado de los mecanismos, ni de las tecnologías o tareas. En todos los
niveles,
la
cultura
influye
profundamente
el
comportamiento
de
individuos
y
organizaciones" (ADLER, 2002, p. 25).
Así, en las empresas, cada uno de nosotros tiene creencias que filtran lo que vemos. Esta es
una característica que conduce a la hipótesis de Kuhn (1987) sobre la utilización de los
instrumentos que revelaran eficaces en casos anteriores. Por lo tanto, es esencial la lectura-
diagnóstico de la comunicación, de la cultura y del comportamiento organizacional. Por el
contrario, la ausencia de esta lectura-diagnóstico puede ser caracterizada como una visión
parcial de la realidad y una continuación de un liderazgo autoritario.
Para un cambio global, necesitamos crear medidas para la asimilación. Así, si tenemos en
cuenta las peculiaridades humanas, percibiremos porque es importante extrapolar conceptos
superficiales de un grupo.
Es también importante caminar más allá de la información sobre los destinos de una
empresa, pues informar una dirección para seguir no es suficiente, y
sí, indispensable. La
información no es suficiente para que las personas acepten todo como una verdad. Eso
ocurre en cualquier cambio, sea en marketing, recursos humanos o producción, los cambios
requieren más que información, elles exigen participación.
Así, todos los métodos, como ejemplo, de Just-In-Time, de Kaizen, de Gestión de la
Calidad Total deben ser empezados estratégicamente. Pero cada estrategia debe tener en
cuenta el ser humano, ya que son estos que están relacionados con la tecnología, con las
técnicas, con la logística, con la producción, o en cualquier otro ámbito.
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Entonces, ¿cómo se puede hacer una organización competitiva y al mismo tiempo mejorar
sus recursos humanos? En la secuencia, buscaremos las respuestas a esa pregunta. Una
respuesta con una base en datos teóricos y estudios empíricos que realizamos en diversas
empresas.
2. ¿Quien puede estar preparado para las incertidumbres?
La presión global impone todo de modo rápido. El término global, a propósito,
ha "surgido
a principios de los años 80, en las principales escuelas de administración de empresas,
como las escuelas de Harvard, Columbia y Stanford" (CHENAIS, 1996, p. 23). En la
verdad, la América Latina encuentra una presión más grande en comparación con los países
más ricos, es una presión desigual. El presente curso de la globalización, en la opinión de
Ianni (2001), tiene características muy peculiares: "Las relaciones económicas mundiales,
la comprensión de la dinámica de los medios de producción, las fuerzas productivas, la
tecnología, la división internacional del trabajo y el mercado mundial, son influidos en gran
medida por las demandas de las empresas, las empresas multinacionales o conglomerados
globales” (IANNI, 2001, p. 57 - 58). Sin embargo, independientemente de la dirección que
tome esta palabra, la globalización ha venido en conjunto con la microelectrónica y con los
consiguientes cambios en todos los sectores de las sociedades. El gran cambio está en la
subjetividad y las cosas que se puede hacer en menos tiempo para satisfacer las demandas
de todo el mundo.
En las industrias, la maximización del tiempo ha sido siempre una obsesión. Desde la
productividad que ha caracterizado a los estilos de mando de los pioneros, como Ford,
Taylor y Fayol o los actuales procesos de automatización y de
Manutención Productiva
Total (TPM).
Ahora, todo cambia en velocidad global. Para garantizar la aceleración de la industria y
fomentar el "sentido de urgencia" en sus empleados, se exigen también nuevas normas de
comportamiento en el trabajo.
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Teniendo en cuenta la hipótesis de Aubert (2003, p. 38), que las empresas viven "la tiranía
del tiempo y la inmediatización
inducidas por las nuevas tecnologías y por la lógica del
mercado, lo que conduce a la imposición de la urgencia generalizada", pocas empresas
están preparadas para este escenario.
Vivimos el “mundo fugaz” (Chesneaux, 1996;
TRIVINHO,
2007),
y
la
automatización
y
racionalización
de
las
organizaciones
(LACOSTE, 2005). La obsolescencia es cada vez más prematura y impone, a los seres
humanos, nuevos significados de tiempo.
¿Cómo manejar esa incertidumbre? Es esencial que una empresa pueda
descubrir la
contraseña para las incertidumbres. Pero también necesita llevar en cuenta que la
contraseña es el resultado de un diagnóstico; así, cada empresa demanda una acción de
acuerdo
con
su
realidad.
Esto
lleva
a
afirmación
de
que
la
preparación
para
las
incertidumbres exige un auto-conocimiento de la corporación. Por lo tanto, la capacidad
para planeamiento en tiempos globales está relacionada con un cambio cognitivo.
Ese factor relaciona con la idea de que es necesaria una dromoaptitud. Según Trivinho
(2007), el concepto de dromoaptitud es inspirado en
Paul Virilio. Así,
dromos
, prefijó
griego que significa: agilidad y velocidad. También es el local para la corrida. Puede, por
extensión, ser una designación de la aptitud, el preparo o entrenamiento para el trabajo à
grande velocidad. Trivinho afirma que,
La dromoaptitud puede ser vista por varios puntos de vista: individual,
grupal, institucional, empresarial, organizaciones no gubernamentales,
nacional,
mundial,
sin
perjuicio
de
otros
niveles
intermedios.
Su
significado incluye no sólo el mantenimiento de las tasas de velocidad
conquistadas, pero también la optimización de estos” (TRIVINHO, 2007,
p. 97).
Si reducir el tiempo es la "manera correcta de hacer las cosas" es también un factor
asociado más allá de las tecnologías y técnicas: es un cambio de comportamiento.
Vivimos en un mundo donde cada día son fabricados nuevos materiales de consumo, pero
con una durabilidad cada vez más pequeña. Por lo tanto, las empresas sustituyen todo lo
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que representa una morosidad. En áreas administrativas como en los Recursos Humanos, el
software convierte la lentitud de los métodos para evaluar los resultados y el rediseño de las
funciones; todo es transformado en hipervelocidad.
En la producción, la reconfiguración reside en el equipo que es rápidamente sustituido, esto
en intervalos cada vez más reducidos. En la informática, los pesados mainframes atribuyen
espacio a los rápidos y pequeños equipos. El escritorio está en la casa, y ahora también en
los caminos de la casa con la proliferación del
laptop
(BAPTISTA, 2007a).
Además de la disminución del equipo, el conocimiento debe tener un efecto inmediato. Por
lo tanto, la sinopsis gana espacio y la introducción de nuevas tecnologías en las
organizaciones promueve un amplio rediseño de las estructuras, de los procesos y de los
modelos de gestión de personas. Los cambios están en todos los sectores, en el ámbito de
los servicios, de las finanzas, del marketing; en las empresas del gobierno y en las
industrias con sus tecnologías y nuevas formas de trabajo. Estas conexiones entre la
tecnología y las personas, componen la continuidad de una organización.
La organización lucha por la existencia, pero son necesarios cambios. Fue así que, según
De Masi (2003), a finales del siglo XIX, Taylor descubrió que era posible producir más
bienes y más servicios con menos trabajo si las fábricas y oficinas se organizasen
científicamente. Ford, a su vez, consideró que la fábrica, la ciudad y la empresa podrían
crecer en líneas de montaje.
Hoy, buscamos una organización inteligente, una organización flexible dónde
el ser
humano sea mucho más do que un recurso, sea efectivamente un participante intelectual.
Así, la realidad se convierte en un cambio incesante, una obsolescencia cada vez más rápida
y, por lo tanto, un ambiente que exige modelos de trabajo adaptables a las personas y las
nuevas tecnologías.
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3. La comunicación y la cultura como elementos estratégicos
La cultura es estudiada por la antropología, la sociología, la psicología, la comunicación,
además
está
presente
en
los
estudios
de
la
administración.
En
todas
ciencias,
el
comportamiento humano es un componente esencial para descifrar la realidad.
En el contexto organizacional, la cultura es analizada e integrada en todos los procesos de
transición, y se ha convertido en algo que debe ser entendido y gestionado.
Como un elemento importante para la gestión, ella tiene una intensa integración con las
tecnologías. La cultura "se refiere al típico modelo de desarrollo social y se refleja en los
sistemas de conocimientos, ideología, valores, leyes y rituales de la vida" (MORGAN,
1996, p.116). Hofstede (2003) en su investigación sobre las culturas locales y la cultura de
la IBM, presentó las diferencias en las sociedades y organizaciones con las cuestiones
relacionadas con la tecnología, la globalización y los fenómenos culturales, tales como los
estereotipos, el lenguaje y la comunicación intercultural.
La cultura es siempre un fenómeno colectivo, ya que es al menos en parte,
compartida por las personas que viven en el mismo entorno social donde
se adquiere. Podemos definirla como la programación colectiva de la
mente que distingue a los miembros de un grupo o clase de personas en la
cara de otra (HOFSTEDE, 2003, p. 19).
Además de estas múltiples interferencias, existe el factor de la irregularidad, porque, de
acuerdo con Kuper (2002), la cultura avanza de modo diferente en comparación con el
pasado, es más rápida principalmente en cara de las últimas tecnologías. También
necesitamos acrecentar que, debido las
elevadas tasas de subcontratación, debemos tener
en cuenta las subculturas. Ellas
son otro elemento que integra, de manera interna y externa,
la interdependencia delante de la
reconstrucción corporativa.
La subcultura esta en las áreas que tienen una gestión segmentada o que privilegian
un
sector en relación a otro. Surgen así, empleados con actitudes diferentes de la cultura
principal y que pueden comprometer la imagen, la producción y los servicios de la
organización.
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El
status quo
(situación actual) de una empresa, permite descifrar el código de la cultura.
Ella no esta en el planeamiento de la empresa, no está en aquello que a empresa desea
se
tornar; ella está establecida en la realidad. En este sentido, los conceptos sobre las culturas
primitivas se adaptan a la realidad de las empresas actuales. Además, son un repertorio de
información sobre los valores corporativos que actúan de modo verbal o no-verbal.
Estos valores son la piedra angular de cualquier cultura corporativa "como la esencia de
una filosofía de la empresa para tener éxito, elles proporcionan un sentido de dirección
común a todos los empleados y las directrices para el comportamiento" (Deal; Kennedy,
1992 p.21). Adler (2002) refuerza el concepto de los valores al decir que eles son deseables
para el grupo o para el individuo. Sin embargo, hay también los rituales. Elles tienen la
función de proporcionar el plan de trabajo donde los empleados pueden experimentar el
significado de los códigos. “Los procesos de estos rituales ayudan a las empresas a celebrar
a sus héroes, mitos y consagrar sus símbolos (Deal; Kennedy, 1992).
La cultura se refleja en todos los objetos, elles son como representaciones cognitivas de las
personas. Así, la cultura se ha convertido en algo supuestamente controlado y rediseñado
para fomentar en todos las personas, los conceptos que requieren los nuevos sistemas de
trabajo. Morgan (1996) y Kuper (2002) incluyen la ideología, los valores, los rituales
diarios y una mentalidad colectiva que se caracteriza como un sistema simbólico.
El
concepto
de
una
cultura
en
desarrollo
fue
fomentado
en
los
estudios
de
las
organizaciones en cambio al final del siglo XX, y caracterizó una noción
híbrida entre las
características
relacionadas
con
las
investigaciones
realizadas
en
las
civilizaciones
primitivas y los ambientes de labor contemporáneo.
La comprensión de la cultura como un fenómeno evolutivo, permitió a la Hofstede (2003) y
Schein (2004), incluirla en la empresa, en la tecnología y la globalización. Deal y Kennedy
(1992) afirman que la relación entre las empresas y la cultura, hacen un hincapié esencial
para lograr
éxitos. Gimein (2002) complementa esta cuestión para poner de relieve los
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"gritos de guerra" creados por San Walton del Wal-Mart, elles son concebidos como una
manera de unir, motivar y reforzar la creencia de que la fuerza del trabajo es importante
para el éxito de esta empresa. Estas estrategias empresariales son encaminadas a eliminar la
probable resistencia en relación a la cultura, ya que cada empleado tiene su propio
repertorio.
Podemos decir que la cultura se manifiesta en los códigos que deben ser descifrados,
construidos o modificados. Los códigos también especifican los niveles mentales, así, como
una hipótesis, no podemos generar un cambio de cultura en la dirección contraria, es decir,
de los artefactos a la psique. No podemos cambiar la cultura solamente con las estructuras
físicas, como modificamos un producto; en tamaño, cuantidad o color. Debemos generar
cambio
cognitivos,
y
estos
cambios
representan
transformaciones,
muchas
veces,
estructurales en una empresa o equipe de trabajo. Una organización no cambia su cultura al
comprar equipos de
tecnología de punta, es necesario tiempo, entrenamiento y gerencia
para que ocurra una asimilación. Las persona son resistentes por naturaleza, en verdad, la
resistencia hace parte de un proceso de asimilación. En las empresas que tenemos hecho
investigaciones, constatamos que todo que es diferente ni siempre es acepto como una
verdad o algo que es fácilmente asimilado por un
grupo de trabajo. Eso aspecto se revela
principalmente en las empresas que por muchos años no crearan una innovación en los
recursos humanos, en las tecnologías o en los productos.
Aunque
el
concepto
de
cultura
sea
complejo,
su
estudio
nos
permite
comprender
profundamente las organizaciones. La comprensión de los negocios dentro del concepto de
cultura, permite la creación de una visión estratégica para el cambio a través de los
diagnósticos de las peculiaridades de cada realidad corporativa. Luego,
no podemos crear
una división rígida entre la cultura y la comunicación.
De la producción a las oficinas de las fábricas y a los comandos directivos, la comunicación
debe
integrar las personas y las ideas. Una organización gestionada de forma sistémica
tiene más posibilidad de éxito. Bueno (2005) afirma que la
comunicación interna debe
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tener un lugar de importancia en las comunicaciones empresariales. Los funcionarios son
parceros en los negocios, y sin ellos, las organizaciones no sobreviven (p.32 op. Cit).
La organización debe añadir la comunicación en representaciones verbales y no verbales.
Esas
conexiones
comunicativas,
gestionados
o
ignoradas,
forman
las
ideas
de
los
empleados y fortalecen la cultura establecida. En suma, los informes, los boletines
informativos, las carteleras, la intranet e Internet, las reuniones son pequeñas partes de una
realidad comunicacional organizacional.
Una pequeña, pero importante parte, pues
requieren una integración informativa que existe para aliñar las estratégicas y evitar las
asimetrías.
¿Qué son esas asimetrías? Son todas las distorsiones entre lo que la empresa hace y lo que
habla. Las asimetrías comunicacionales fueran, en muchas empresas que investigamos,
factores tan contraproducentes como la omisión de la verdad.
Si no reconocemos la inter-relación de las tecnologías de la comunicación y la cultura,
creamos obstáculos en la marcha de los trabajos. Estos obstáculos se encuentran en la
persistencia de la comunicación compartimentada, mecanicista, típica de los patrones
arcaicos. El modelo mecanicista que consta de fuente, codificación, mensaje, canal,
decodificación
y
el
receptor,
todos
aislados
en
el
proceso,
no
es
suficiente
para
proporcionar estrategias que utilizan tecnologías avanzadas. Así pues, además de no
cumplir con la escena de alta velocidad, elles son incompatibles con los requisitos de
comportamiento realmente flexible, pues, ¿quién es el emisor? ¿Quién es el receptor? en
una realidad cambiante, eses papeles son rápidamente transformados, por lo tanto, exigen
una análisis continúa, un planteamiento que indica, ya en suya elaboración, un rediseño
relacionado con las variables externas.
En la realidad económica mundial contemporánea, ninguna empresa, en sano conciencia,
mantén
estrategias que fueran planteadas antes de la crisis financiera global del año de
2008. Un mundo de incertidumbres necesita de estrategias que cambian. En estructuras más
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rígidas los cambios son disonantes y excluyentes. Así, no pueden mantener ambientes
compatibles con la tecnología de punta y los entornos.
La comunicación mecánica no cumple con las exigencias de cambios en velocidad.
Además, en cada transición se encuentran, en ese modelo, fisuras en el conocimiento de los
recursos humanos.
La insistencia sobre la reproducción de los mismos modelos del pasado en las empresas
también puede estimular la disonancia cognitiva. Ese aspecto, es caracterizado como la
representación de diferencias entre la acción y la información, entre lo que una empresa
informa y lo que hace. Así, los comportamientos de resistencia son frecuentes donde las
falacias son comunes. El lema "vamos a lograr el objetivo porque nuestros empleados son
nuestro principal activo" muestra efecto contrario cuando eso es hablado por empresas que
tienen ambientes opresivos (BAPTISTA, 2007b).
Solamente una
gestión competente es
capaz de manejar la verdad. Para
gestionar
eficazmente este contexto, es esencial comprender que hay una confluencia categórica de la
comunicación con la cultura organizacional. Pero con el desarrollo de la microinformática y
la automatización, la cultura acentuó como la base para la transición en los negocios.
Pero
¿dónde
está
la
cultura?
Inicialmente,
tenemos
que
analizar
los
conceptos
fundamentales y disecar
esta complejidad. Según Deal y Kennedy (1992), los estudios de
la cultura son la esencia de una filosofía de la empresa para tener éxito, ella proporciona un
sentido de dirección común a todos los empleados y las directrices para la realización de las
tareas. Basándose en las hipótesis de Adler (2002) y Hofstede (2004), las diversas
manifestaciones de la cultura son decodificadas, entendidas y absorbidas. Luego, están
reflejadas en la integración al trabajo, en las normas y su aplicación, en el flujo de mano de
obra, en la accesibilidad entre la base y parte superior de la jerarquía y en los medios de
información interna que pueden ser integrados con la comunicación.
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Según Bueno (2005, p. 24), “debemos cambiar el modo de comunicación interna para que
pueda asumir, con eficacia, su carácter libertador. Eso no significa que los canales eficaces
sirvan para la consolidación de la hegemonía del liderazgo, como defensores de la literatura
comprometida con la vieja ideología institucional, sino crear espacios de interacción
verdaderamente democráticos y participativos”.
Pero, las personas solamente participan de algo que creen y entienden. ¿Cual es el punto
inicial? En la secuencia, destacamos la necesidad de una lectura de la realidad, una análisis
del status quo.
4. La lectura de la realidad
Teniendo en cuenta las variables que pueden definir las estrategias de la organización, es
esencial la realización de una lectura de la situación actual. Necesitamos identificar los
vacíos
existentes y adaptarlos a las estrategias de transformación de la empresa. Al analizar
los sistemas administrativos del abordaje de Likert, percibimos que los resultados del
análisis de las variables proporcionan un diagnóstico del entorno corporativo. El resume
abajo compone las ideas de Likert y la
estratificación de Chiavenato (2002). Son cuatro
variables importantes:
1. Proceso decisorio: el define cómo se toman las decisiones en la empresa. Si las
decisiones están centralizadas o descentralizadas, se concentran en la parte superior de la
jerarquía o están
dispersas por la periferia de la organización.
2. Comunicación: define cómo la información es transmitida y recibida dentro de la
organización. Si el flujo de información es solamente vertical, si es vertical, de mano doble
y también horizontal.
3. Las relaciones interpersonales: define cómo las personas se relacionan entre sí en la
organización y qué grado de libertad hay en las relaciones humanas. Si los recursos
humanos trabajan juntos o separados en equipos aislados de interacción humana.
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4. Sistemas de recompensas y puniciones: define la forma en que la empresa motiva o no a
las personas a comportarse de una determinada manera.
En
verdad,
cada
elemento
es
una
variable
que
cambia
en
cada
organización.
La
caracterización del perfil de mando diagnosticado en el proceso decisorio puede determinar
el grado de receptividad de los cambios entre los que utilizan nuevas tecnologías o que
quieren implantar cualquier cambio. La realidad es un código que debe ser descifrado.
Los
instrumentos
de
información
utilizados
por la
organización
pueden
facilitar u
obstaculizar la aplicación de los cambios, de la misma manera, y con similar valor, es la
interacción entre los departamentos y el grado de madurez del grupo, la motivación y la
capacidad cognitiva son factores esenciales en cualquier cambio.
En muchas empresas brasileñas, la necesidad de dejar la obsolescencia ha generado una
fuerte busca para adquirir nuevas tecnologías y, a menudo, poco respeto por el proceso de
absorción de la cultura y la comunicación en la aplicación de procesos. Por esto, es
importante
que
una
organización
establezca
objetivos
claros,
el
proceso
para
su
consecución
depende
de
un
análisis
de
las
condiciones
actuales.
Robbins
(2006)
discutiendo las ideas de Kurt Lewin, presenta importantes principios.
El tiempo para que una tecnología sea absorbida por los funcionarios es muy dependiente
de las variables encontradas en la situación actual, que se define aquí como status quo. El
cambio para superación de los intervalos dependen de cada persona u organización. Otro
factor importante es identificar cuales son los principales componentes restrictivos y
propulsores, pues eso es una información necesaria para las estrategias y condiciones y para
superación de los obstáculos en el camino para lograr los objetivos.
Muchas veces, la superación de obstáculos significan cambios culturales y cognitivos. Los
estudios sobre la cultura y la tecnología proporcionada por Dejours (1992), Gorz (1996),
Baptista
(1997),
Wagner
(1999)
y
Spector
(2002)
hablan
sobre
las
cuestiones
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comportamentales y cognitivas causadas por los cambios, pero los más grandes problemas
están en empresas que no hacen lecturas de la cultura, y tampoco la respecta. En la verdad,
hablamos de un respecto como un procedimiento estratégico, y no como una benevolencia
fraternal.
En una encuesta realizada en empresas brasileñas, encontramos un factor de extrema
importancia en este análisis: las brechas que existen en empresas que son obsoletas, pueden
interferir de modo negativo en los procesos de cambios, pues brechas tecnológicas, también
significan brechas cognitivas. Por lo tanto, es necesarios responder la siguiente pregunta:
¿Cual estadio se encuentra nuestra corporación? Recuerdazos aquí un punto estratégico que
ya enfatizamos: la realidad es un código de grande importancia.
Así, cualquier alteración repentina de la estabilidad puede alterar el equilibrio entre un
individuo y su grupo. No hay ningún cambio pasivo, la resistencia, mismo que pequeña,
hace parte de todo cambio, y sin algún tipo de resistencia consciente, como la negativa a
trabajar en colaboración, o inconsciente, como los continuos fracasos en la ejecución de las
tareas, todas elles necesitan de una estrategia para superación.
Algunos empresarios muchas veces hablan que no necesitan de estrategias para cambios,
porque, dicen elles, se tenemos empleados, debemos informar o que elles deben hacer; son
empleados, no son socios. Pero, cuando buscamos hacer un cambio, ya esta comprobado
que, cuando una persona no acepta una nueva realidad, ella presentará resistencias que no
son fácilmente observables. La persona puede hacer cosas porque son dichas de manera
obligatoria y autocrática, pero esto no significa que pueden hacer con cualidad o que serán
creativas.
No concordamos con la gestión autoritaria. En la verdad, la táctica de empujar a los
empleaos a aceptar los cambios causados por las tecnologías, por ejemplo, representaran un
grande retraso. En una investigación hecha en una empresa de grande porte ubicada en São
Paulo, Brasil, identificamos que la “estrategia” de hacer cambios tecnológicos sin llevar en
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cuenta
los
empleados
representó
una
retardación
en
la
introducción
de
técnica
y
tecnologías. Un punto interesante en esta organización, fue que, la resistencia estaba
presente en las gerencias como en los niveles
operacionales. Eso necesito una actuación de
una consultoría y una acción de los directivos de la empresa para identificar todas
resistencias, que eran, de cierta manera, encubierta por jefes y gerentes de niveles
intermediario.
Imaginar un cambio tecnológico como una panacea, pueden crear ambientes que son
similares a los experimentados por los pueblos primitivos cuando tuvieron de suportar una
aculturación forzada. El ser humano no cambia sus concepciones fácilmente, y la refutación
en frente a una imposición son mecanismos para preservar el status quo cognitivo que,
como en las estructuras sociales, ellas tratan de salvaguardar las creencias y los valores. Los
cambios se producen sólo cuando los empleados están, cognitivamente preparados para los
nuevos requisitos. Un ejemplo es la utilización de cuadros de auto evaluación de
comportamiento
que
encontramos
en
muchas
empresas
que
investigamos.
También
denominado Kanban psicológico, ese sistema busca identificar los estados emocionales de
los empleados diariamente.
Kanban es una palabra
japonesa que significa "cartón”. Así,
es un cartón con dimensiones reducidas y donde tiene escrito informaciones que alternan
conforme las empresas, tales como: referencia de la pieza fabricada, operación e indicación
del local de trabajo dentro de la organización. Así, de la misma manera que es utilizada
para
generar
un
proceso
de
identificación
de
necesidades
en
la
producción
y
la
comunicación entre áreas, el termo es utilizado en el Kanban psicológico para determinar
acciones en relación al estado emocional y motivacional de una persona para empezar un
proceso de gestión de la persona.
Cada cuadro tiene los nombres de los empleados y pequeñas piezas en colores diferentes: el
rojo significa que hay algún problema,
el amarillo puede indicar que ni todo está bien y el
azul celeste significa que no existen problemas que puedan interferir en el trabajo. Así,
cuando empieza el día, el gerente hace una lectura de los indicadores auto evaluado y, se
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existieren personas que no están bien, el gerente puede las encaminar para actividades de
poco peligro y para acciones de los profesionales de recursos humanos.
Es una idea inteligente, una estrategia de comunicación interna muí importante, pero
requiere una acción de desarrollo cognitivo de todos los empleados, un tiempo de madurez.
Sin preparo, una grande idea puede cambiar para una actividad de desagregación del grupo
o una asimetría comunicacional. Como ya afirmamos muchas veces, lo que es desconocido
puede ser rechazado. Así, teniendo en cuenta que una organización se compone de personas
inmersas en una cultura específica, las estrategias para el éxito de la transición sólo es
posible con la asimilación de los valores que caracterizan los cambios.
Como en la declaración Schein (1999), la organización cuenta con una coordinación de los
esfuerzos de un grupo que determina la dependencia de la persona. Así, hacemos un
hincapié en la importancia de la identificación de las brechas cognitivas como una
información estratégica para la realización de cambios y como una reducciones de las
incertidumbres.
5. Consideraciones finales
Si la cultura es la suma de las premisas básicas como asegura Schein (1982, 1999, 2004), la
lectura de la realidad que compone el intercambio de equipos, cambio de comportamiento o
de gestión, la reducción de personal y introducción de tecnología, son, antes de todo, un
proceso de comunicación. Así, la resistencia puede ser caracterizada como un rechazo a lo
que la realidad comunica.
En todas las empresas, la resistencia es acentuada por el uso de los mecanismos
tradicionales de comunicación. En la verdad, los procesos tradicionales no pueden atender
la demanda de los cambios. Esos procesos son constituidos, solamente,
por la utilización
de herramientas como: periódicos internos, carteleras, reuniones, internet, intranet y otros
métodos simples.
Es necesario caminar más allá de lo que es tradicional. Eso puede estar
localizado en las oidorías internas: en todos métodos de escuchar las personas y,
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fundamentalmente, en el generación de
feedback. Está también en las encuestas de clima y
cultura, en los grupos de participación, en las estrategias denominadas de Kanban (inserir la
figura en parte especifica) psicológico y, principalmente, en la preocupación de crear
simetría entre todas las informaciones oficiales, como visión, misión y valores, constituidos
de maneras verbales o no verbales, y en la constante lectura de las brechas cognitivas.
Sin embargo, es necesario un énfasis de que, el intento de corregir los errores del pasado,
todavía interfiere en la calidad de vida de muchas personas que pertenecen a las empresas
más lentas. Si, en términos culturales, no hay saltos evolutivos, la idea de controlar el
comportamiento por el mantenimiento del empleo y la remuneración no puede ser
presentada por los
directivos de las empresas como una manera de cambio, como algo
motivador o que puede asegurar la transición de una corporación.
Otros factores importantes se encuentran en la suma global de las culturas frente a la
cultura corporativa. La cultura global, en virtud de los continuos cambios a través de las
fusiones y la competitividad, mezcla en toda realidad local. Vivimos con un intento de una
normalización de la cultura. Sin embargo, eso es artificial, superficial e incapaz de resistir a
las diferencias que existen en las sociedades. Acreditamos que lo que es diferente, también
puede ser productivo. En la verdad, se descubrimos las cualidades de cada cultura,
podremos descubrir los diferenciales productivos de la localidad.
La gestión de los cambios, por tanto, no está asociada con la imposición de
fórmulas e
apuntes pré-establecidos, pero en la concepción que, en termos de la comunicación
organizacional, todo receptor necesita transformar la información en comunicación. El
receptor no está mecanicistamente do otro lado. Ese nuevo receptor, es más activo, no es
alguien que está esperando por los estímulos, como una criatura que tiene solamente un
mecanismo sensorio-motor primitivo. El ser humano, es pensante, complejo, pero con toda
suya complejidad puede ser una persona más creativa y colaboradora.
Así, la cultura es una reserva interiorizada, transmitida y cuidadosamente elaborada por
valores profundos. Lo estudio evolutivo se torna urgente para las empresas y sociedades
que necesitan acompañar los cambios, empresas y sociedades que necesitan cambiar
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rápidamente para realizar una adaptación en frente de las presiones externas. Por tanto, ni la
empresa o la sociedad puede se abstenerse de una análisis cultural, de la misma manera, la
empresa no podría ser comprendida de un punto de vista únicamente organizacional, visto
que ella está inserida en la cultura de una sociedad.
Cambios organizacionales interfieren en los cambios de la sociedad. Luego, el rol de las
actividades de los gobiernos es intensamente relacionado con las estrategias empresariales.
Es necesaria una participación de los gobiernos en los procesos de cambios,
una
participación que debe más allá de los impuestos.
Finalmente, cuando los cambios nos son asimilados, sean de un simple software o en la
compleja relación entre personas, robots y técnicas de trabajo, ocurre la acumulación de
la
resistencia humana. Así, es improbable una evolución de la comunicación organizacional.
La comunicación flexibiliza una cultura, pero en frente de las acentuadas brechas, el
sistema mecanicista todavía permanece en las empresas. Esos aspectos llevan a nosotros a
concebir la Idea de que, para traspasarnos un cambio, debemos buscar inversiones en la
capacitación humana. Es necesaria
una conexión entre la gestión de la comunicación, de la
cultura e de los procesos
cognitivos que todos los cambios locales y globales requieren.
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1
El articulo es parte de una investigación de la tesis de doctorado asociado a uno ensayo crítico.
2
Doutor en Comunicação e Semiótica por la Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP -
Brasil. Especialista en Gestión Pública por la Universidade Estadual Paulista – UNESP. Professor Assistente
Doutor de la Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” – UNESP – campus de Tupã -
Brasil.
Docente de la disciplina de Administración de Recursos Humanos en la carrera de Administración
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