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ISSN-0185-1918
*
Doctor en Ciencia Política por la Universidad Complutense de Madrid. Profesor e investigador del Centro de In-
vestigación y Docencia Económicas (±²³´), (México) donde fue Director de la División de Administración Pública.
Forma parte del Sistema Nacional de Investigadores Nivel III. Presidente de la Asamblea Consultiva del ±Oµ¶·R´³ y
miembro del Panel Externo de ¸evisión para el Acceso a la Información del B²³. Del año 1996 al 2003, fue Consejero
General del Instituto Federal Electoral. Ha escrito y coordinado más de 20 libros, entre los que destacan:
El futuro
que no tuvimos. Crónica del desencanto democrático
(2012) y
Hacía una política de rendición de cuentas en México
(2012). Sus líneas de investigación son: servicio profesional de carrera, ética pública, acceso a la información, políticas
públicas, gobiernos locales y transparencia, y acceso a la información pública. Correo electrónico: mauricio.merino@
cide.edu
La captura de los puestos públicos
Seizing of Public Positions
Mauricio Merino
*
¸ecibido el 9 de junio de 2013
Aceptado el 10 de julio de 2013
RESUMEN
La corrupción es una de las causas de la inefica-
cia gubernativa y del desencanto democrático,
pero también es una secuela de los sistemas de
captura que han prevalecido a pesar de todo. En
un primer momento, el documento identifica
dos visiones empleadas para atacar el fenómeno
de la corrupción, la individualista y la burocráti-
ca. Ambas visiones cometen el error de concebir
la corrupción como una causa, como un pro-
blema de individuos que contradicen valores o
rompen reglas en provecho propio y no como
la consecuencia de un sistema de captura de
puestos, supuestos y presupuestos. En un se-
gundo momento, el texto hace referencia –entre
el amplio grupo de instituciones construidas
en México durante la primera década del si-
glo XXI– al Servicio Profesional de Carrera, su
dimensión (como solución al problema de la
ABSTRACT
Corruption is a cause of governmental in-
efficiency and people’s disenchantment with
democracy, but it is also a result of seizing
systems that have prevailed in the coun-
try in spite of everything. In the first part of
this paper two approaches used to address
corruption are identified and analyzed: the in-
dividualist and the bureaucratic approaches.
¹oth of them mistakenly view corruption as
a cause, as a problem among individuals that
contradict social values or break rules pur-
suing self-benefit, and not as the result of a
whole system that seizes public positions,
assumptions and budgets. In the second part
the paper examines the Mexican Career Civil
Service –as one of the numerous institutions
built in Mexico during the first decade of the
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st
century–, its dimension –as an answer to
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captura de los puestos públicos), sus alcances,
obstáculos y retos pendientes.
Palabras clave:
Servicio Profesional de Carrera;
captura de los puestos públicos; corrupción.
public positions seizure–, scope, obstacles and
challenges.
Keywords:
Career Civil Service; seizing sys-
tems; corruption.
1
La corrupción es una de las causas de la ineficacia gubernativa y del desencanto democrá-
tico, pero también es una secuela de los sistemas de captura que han prevalecido a pesar de
todo. La primera década del siglo XXI trajo mudanzas muy relevantes en el acceso a la infor-
mación y en la forma en que se evalúan y fiscalizan las tareas del gobierno –especialmente
del federal– pero esos cambios no han logrado atajar el problema principal de la captura
de los puestos públicos, de la decisión de los supuestos que orientan las políticas y del uso
discrecional del presupuesto. Puestos, supuestos y presupuestos siguen capturados por los
grupos partidarios que dominan el acceso a la representación política –ahora fraseada en
plural– mientras que su carácter público sigue siendo motivo de disputa.
Comprender la corrupción como una consecuencia de esos sistemas de captura no es cosa
trivial. Mientras se siga creyendo que la corrupción es sólo causa de otros males y no una
consecuencia de problemas que ameritan atención propia, pueden seguir repitiéndose los
errores más frecuentes en la forma de afrontarla. Señalo dos de ellos: uno es la personalización
de ese fenómeno (que aquí identificaré como la
visión individualista
), según la cual no hay
sistemas inmunes a la corrupción sino individuos que se corrompen. Las secuelas de esa
visión pueden ir desde las perspectivas éticas y moralizantes que buscan cambiar los valores
de las personas para incidir en sus buenas conductas –bondad asumida, claro está, desde
el mirador de quien la califica– hasta los métodos más excluyentes e intolerantes: los que
promueven la salida y hasta la eliminación de quienes no comparten un credo, una ideología
o un partido, bajo el supuesto de que al cambiar a los individuos corrompidos, se acabaría
la corrupción.
Los partidarios de esa visión tienden a ofrecer argumentos valiosos a los grupos políticos
que pugnan por la renovación de las cuotas de poder desde sus barricadas, tratando de
quitar a los demás para poner a sus amigos y sus partidarios. Y apenas si es necesario
recordar los terribles despropósitos que se han cometido en la humanidad a nombre
de ese supuesto excluyente, que además es inútil, pues apostar por los valores morales
invocados por las personas –o por las credenciales políticas partidarias– no garantiza
nada sobre su conducta postrera, excepto una nueva forma de captura justificada con
argumentos diferentes.
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El segundo error más frecuente es tratar de contener a la corrupción a través de sus
efectos burocráticos, cuando ya es demasiado tarde y cuando –en una versión oblicua del
primer yerro señalado– lo único que puede hacerse es castigar al culpable y, acaso, buscar
la reparación del daño causado. Esta segunda forma burocrática de abordar el combate a la
corrupción se sitúa en el otro extremo: si la primera afirma que los valores de las personas
anteceden y controlan todos sus actos, ésta apuesta por las consecuencias diseñadas para
cambiar conductas. Castigar a quienes cometen actos de corrupción es, a todas luces, algo
deseable para la sociedad; y también lo es producir los incentivos adecuados para inhibir
la repetición de esos despropósitos. Nada de eso es motivo de alarma. El problema es que
al remitir a los protocolos como el único criterio para detectar cualquier sesgo proclive a la
corrupción, se asume la neutralidad del sistema de reglas en el que sucede y se ve al corrupto,
en todo caso, como alguien a quien ha de castigarse porque decidió romper esas rutinas.
Pero esa postura no modifica un ápice la visión según la cual la corrupción es solamente
una anomalía o una distorsión dentro de un orden que, sin la intervención de los corruptos,
funcionaría sin mácula.
Por otra parte, según esa visión, un corrupto es alguien que no sólo actúa en contra o
al margen de las reglas, sino que además produce evidencia suficiente para ser señalado
como un corrupto. Pero en sentido opuesto, quien se ciñe a las reglas puntualmente, o no
produce evidencia suficiente sobre el beneficio personal que habría obtenido mediante sus
actos, jamás podría ser castigado. Esta visión burocrática es ciega a los abusos que pueden
cometerse sin faltar a los procedimientos y ajena, en todo caso, a los resultados sociales
de las acciones puestas en marcha. Dicho de otro modo: mientras se firmen y se sellen los
papeles adecuados, esa gente no tiene nada que temer.
Me pregunto si es necesario poner ejemplos de las conductas que esas dos visiones
sobre la corrupción suelen propiciar. En sus peores expresiones –pero también las más
comunes– quienes ven la corrupción como una cuestión de individuos corruptos no sólo
intentan “convertir” a esos individuos a los valores de su grupo, sino que eventualmente
buscan rechazar de tajo a quienes no lo hacen, aun cuando su conducta profesional sea
intachable. Buena parte de la historia política está construida por la pugna entre grupos
opuestos que buscan establecer sus valores y sus criterios sobre el conjunto de la sociedad.
Y en el mismo sentido está construida la identidad de los partidos políticos y la intolerancia
sobre sus adversarios, así como la justificación más frecuente sobre la captura. Creer que la
corrupción se combate atacando corruptos desde una supuesta identidad personal equivale,
a la vez, a otorgarle legitimidad a la vieja idea de las iglesias políticas y a la lealtad que se
exige a su ideología, su programa, su partido y/o su líder. No es necesario ir muy lejos para
advertir que esa visión no sólo ha explicado, al menos en parte, los conFictos políticos que
ha vivido la transición mexicana en los últimos años, sino que además supone una franca
negación de la pluralidad. Si la corrupción se asume como una lucha de los “buenos” contra
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los “malos”, y si éstos se definen por sus afiliaciones políticas, el resultado no es más que otra
justificación para seguir capturando el espacio público.
1
Y de otro lado, la visión cifrada exclusivamente en el rompimiento de reglas establecidas –y
siempre que esa ruptura haya producido evidencia– no sólo tiende a favorecer la permanencia
de los sistemas en los que la corrupción se desdobla sino a producir incentivos perversos.
Desde ese mirador, no se castiga el uso de los medios públicos para obtener beneficios privados
cuanto el error burocrático; y en cambio, quien sea capaz de ceñirse a los procedimientos
y demostrar que ha seguido los formatos, puede llegar a obtener amplias ventajas gozando
de una garantía de impunidad. De este modo, la idea de la responsabilidad pública queda
subordinada al procedimiento: “deslindar responsabilidades” no significa evaluar la forma en
que se ha honrado el propósito que se buscaba con los recursos públicos, cuanto indagar si los
funcionarios siguieron rutinas y firmaron los papeles. El famoso apego a la ley –tan ampliamente
citado en la cultura burocrática del país– no equivale sino al cumplimiento de los protocolos.
De modo que el sistema se mantiene intacto y solamente se persigue, acaso, a quien se equivoca.
El error compartido por esas dos visiones –individualista y burocrática– es que ambas
aprecian la corrupción como una causa que debe contenerse por sí misma, ya sea para
mantener a salvo los valores que se creen superiores para el conjunto de la sociedad, o ya sea
para mantener intacto el sistema legal y procedimental que protege la acción del gobierno
–o para las dos cosas–. La corrupción no es vista como la consecuencia de un sistema de
captura de puestos, supuestos y presupuestos, sino como un problema de individuos que
contradicen valores o rompen reglas en provecho propio. Perseguir corruptos es, desde
esos puntos de vista, el propósito principal de cualquier nueva institución, programa o
procedimiento que se diseñe en contra de este fenómeno. Pero así planteado, el problema
no se resuelve sino que se perfecciona y se eterniza.
Según Transparencia Internacional, la corrupción es “el mal uso del poder encomendado
para obtener beneficios inapropiados”. Una definición que ha tenido un uso muy extendido
en todo el mundo –dada la inFuencia de esa organización– y que tiene la enorme ventaja
de no ceñir ninguna de las expresiones que emplea a una situación específica: ya sea que
se trate de una situación financiera, administrativa, electoral, sexual o de cualquier otra
1
En Merino, (2006) intenté resumir este argumento en un listado de “contravalores del servicio público”. A saber:
1) La lealtad personal como el valor de cambio más importante para obtener, permanecer y ascender en la carrera
del servicio público; 2) El desplazamiento de los fines institucionales formalmente aceptados, hacia los fines de las
personas y los grupos que ocupan los cargos; 3) La doble lectura acerca de los propósitos del servicio público: usar los
medios disponibles para obtener más poder; y aludir al cumplimiento de los propósitos formales de la institución;
4) El acceso a los puestos públicos en función de las credenciales políticas y personales de los candidatos, y no por
criterios de idoneidad; 5) La evaluación sobre el ejercicio del cargo, en función del compromiso personal de quien lo
ocupa y de su capacidad para “ponerse la camiseta” del grupo, y no sobre la base de resultados institucionales; 6) El
tiempo invertido en allegarse de información política y burocrática sobre las posiciones del grupo, y no en función de
la productividad de la institución; 7) La pérdida de valor de la experiencia acumulada, ante los cambios de dirección,
y 8) El desarrollo profesional vinculado con la cercanía a los mandos superiores de la organización.
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índole, ni de acotar la palabra “poder” solamente al poder político; la definición también
cuida la idea de la encomienda de la que se desprende ese poder (
entrusted authority
, en la
definición original del inglés), para subrayar la relación entre un corrupto y un grupo social
al que le debe rendir cuentas; y además salvaguarda la idea de lo “inapropiado” de cualquier
concepción ajena a las circunstancias en las que se analice la corrupción.
Pero esa definición no ayuda, por sí misma, a combatir los defectos antes mencionados;
por el contrario, enfatiza la idea de los hechos consumados (el uso del poder que produjo
ya un beneficio inapropiado) y que puede ser interpretada, una vez más, como un asunto
que atañe solamente a los individuos que abusan de los medios que tienen a la mano, o
que actúan de manera reprobable frente al grupo al que sirven. Con todas sus virtudes, la
definición de la corrupción acuñada por Transparencia Internacional –seguramente la más
empleada en el mundo– no contribuye tampoco a comprender a la corrupción como una
consecuencia de la captura previa de puestos, supuestos y presupuestos.
En el Foro Mundial sobre Gobernanza que se celebró en Praga en noviembre del 2011,
se planteó este mismo problema –aunque en otros términos– a partir de la necesidad de
reconocer el vínculo perverso entre gobernanza y corrupción, y de la conveniencia de buscar
medios prácticos para combatirlo. En los términos de la llamada “Declaración de Praga
sobre Gobernanza y Combate a la Corrupción”:
La Conferencia estableció que la corrupción –el abuso del poder encomendado para obtener
beneficios inapropiados– es un factor muy significativo en la crisis global de gobernanza, que
cruza por diversas culturas y niveles de desarrollo económico y modernización. La clave para
revitalizar la confianza en la democracia y en la economía de mercado, reside en asegurar una
gobernanza que sea efectiva y honesta a la vez. La corrupción es el obstáculo primordial para
alcanzar este fin. (…) La corrupción en su sentido estricto, consiste en seguir conductas que
hoy se reconocen ampliamente por ser ilegales como, por ejemplo, las “mordidas” que, en
amplia o pequeña escala, afectan tanto a las grandes corporaciones como a los ciudadanos.
Pero en contraste, la corrupción definida en su sentido más amplio, atañe al uso de la in±uencia
a favor de intereses específicos que, con frecuencia, suceden a través de conductas que se
presumen legales como, por ejemplo, las relaciones financieras ocultas, las contribuciones
a las campañas políticas o las prácticas de
lobbying,
que llevan a los funcionarios públicos a
desviar recursos en beneficio de sus aliados a expensas del interés público (World Forum on
Governance, 2012).
2
Aunque se queda corta en su lista de ejemplos, la declaración de Praga acierta en
establecer –por primera vez en una convención internacional– que la corrupción no es un
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Traducción del autor.
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accidente del sistema legal en el que tiene lugar, ni solamente una anomalía cometida por
individuos corruptos que deben ser contenidos y sancionados, sino que sus prácticas y sus
efectos pueden formar parte del mismo sistema legal: así, la corrupción es vista no sólo
como anomalía ni como causa de otros problemas –como la confianza en la democracia o
la crisis de la gobernanza–, sino como la consecuencia de un sistema aceptado y justificado
por las leyes vigentes. En el mismo sentido, pero desde otra perspectiva práctica, Daniel
Kaufmann ha subrayado, con razón, la relación que hay entre corrupción y captura de los
recursos públicos como una de las explicaciones sobre el fracaso de la gobernanza:
Puesta en términos simples, la gobernanza puede ser vista como la manera en que es ejercida
la autoridad en cada país. Una buena gobernanza tiene, en consecuencia, tres aspectos
básicos: la dimensión política (que medimos a través de indicadores democráticos de
rendición de cuentas y de vigilancia pública, estabilidad política y ausencia de violencia), la
dimensión económica (expresada como la efectividad gubernativa y la calidad regulatoria),
y la dimensión institucional (entendida como la vigencia del Estado de derecho, y el control
de la corrupción y la captura). (…) Los países afectados por esta especialmente insidiosa
forma de desgobierno, la captura, (es decir, la manipulación de las reglas del juego y de las
instituciones del Estado en beneficio de unos cuantos) tienden a mostrar inversiones y tasas
de crecimiento mucho menores de los sectores privados, que los países en donde hay reglas
del juego parejas
(Kaufman, 2011: 29-30).
3
Pero la captura no sólo es la manipulación de las reglas del juego y de las instituciones
para provecho de unos cuantos, sino que es también la negación de lo público, justificada a
través de un cuerpo legal: la corrupción que genera y a la que obedece la captura, no alude a
algo abstracto sino a las decisiones concretas que se toman desde los poderes para ensanchar
el espacio público o para capturarlo, precisamente, a favor de unos cuantos. Las expresiones
concretas de esa captura van desde la designación de los cercanos en los cargos principales
hasta el uso abusivo de los presupuestos, pasando por la forma en que se genera y emplea la
información y, en conjunto, por el uso discrecional de los medios disponibles para la gestión
pública. La corrupción es la consecuencia de esas formas específicas de capturar, para el
beneficio de unos cuantos, la mayor parte de los puestos públicos, los supuestos en los que
se apoyan las decisiones de la autoridad y los presupuestos públicos que, en una democracia
consolidada, estarían al servicio de la sociedad.
3
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2
La alternancia en la presidencia de la República y la consolidación del sistema de partidos
abrieron, a pesar de todo, nuevas expectativas sobre la posibilidad de construir una agenda
inédita para el ejercicio democrático de los poderes públicos. Durante la primera década
del siglo XXI –período del que se ocupan estas líneas– se diseñó y se puso en marcha un
amplio grupo de instituciones que no habían cabido nunca en el régimen de partido único
previamente prevaleciente y cuyos propósitos apuntaban hacia la reconstrucción de la ad-
ministración pública desde un nuevo plano de pluralidad, apertura y vigilancia democrática.
Una de esas nuevas instituciones fue el Servicio Profesional de Carrera (±²³): un viejo
anhelo de los partidarios de la gestión pública profesional, políticamente imparcial y basada
en el mérito probado de los servidores públicos, que además contaba ya con antecedentes
exitosos en lugares tan bien apreciados, al principio de esa década, como el servicio exterior
o el Instituto Federal Electoral (´µ¶), entre otros. En armonía con el espíritu democrático
todavía exultante de aquellos años, en marzo del 2003 se aprobó en la Cámara de Diputados el
dictamen por el que se expidió la Ley del Servicio Profesional de Carrera de la Administración
Pública Federal, cuyos propósitos explícitos eran, según los considerandos del dictamen:
Establecer un sistema de Servicio Profesional de Carrera que coadyuve a una administración
pública eficiente y atenta a cumplir con el fin último del servicio público que responda a las
demandas de la población, tomando como principios rectores del sistema: la legalidad, la
eficiencia, la objetividad, la calidad, la imparcialidad, la equidad y la competencia por mérito
(…). La creación de esta ley permitirá concretar una institución sólida, confiable, honesta,
transparente y de alta calidad; dotará a la Administración Pública de un cuerpo eficaz de
servidores públicos; y garantizará la continuidad en la operación de los programas de gobierno.
Estos servidores, al ser portadores de los conocimientos técnicos necesarios y encontrarse
ubicados en el cargo de acuerdo a su perfil y capacidad, serán una valiosa aportación a la
consolidación del sistema democrático (Auditoría Superior de la Federación, 2005: 678).
Aunque barroca y limitada, la Ley que finalmente entraría en vigor 7 de octubre del 2003,
sin embargo entrañaba la promesa de iniciar el largo proceso que tendría que llevar a combatir
la captura de los puestos de confianza en el gobierno federal y a eliminar, paulatinamente, el
sistema de botín: la idea principal era dejar atrás los procesos selectivos, la permanencia y
el desarrollo de los funcionarios públicos basados invariablemente en el principio de lealtad
política, para construir nuevos sistemas de ingreso, capacitación y certificación, evaluación
del desempeño, desarrollo profesional y separación que, en el marco de un cuidadoso
proceso de planeación, evaluación y control del servicio profesional en su conjunto, fuera
imponiendo poco a poco los principios rectores establecidos en la ley.
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Digo que la ley nació barroca porque quiso, al mismo tiempo, emular los mejores ejemplos
de otros países, recuperar las mejores experiencias mexicanas, establecer todos los procesos a
la vez y hacerlo todo en menos de tres años. Como si no hubiera restricciones institucionales
que vencer, individuos que capacitar y coordinar, etapas que cubrir, estudios y diagnósticos
que hacer y, sobre todo, como si no contara el peso de una inercia burocrática y de una cultura
política forjadas durante todo el tiempo previo, los legisladores ordenaron que el SP± debía
vencer todas esas resistencias en menos de un lustro. ²ara conseguirlo, ordenaron que se
expidiera un reglamento para precisar las operaciones que harían posible el cumplimiento
de la ley, hacia finales del 2004. De modo que, en la práctica, la implementación tendría que
llevarse a cabo entre 2005 y 2006.
²or otra parte, la ley nació limitada a un grupo acotado de servidores públicos considerados
de confianza, cuyo escalafón no rebasaría el nivel de director general. Con buenas razones, los
diseñadores de la ley comprendieron que los cargos políticos de mayor jerarquía no podían
formar parte del servicio profesional, o no, al menos, todavía. Y fijaron también las reglas
básicas para definir los cargos que seguirían siendo de “libre designación” con el plausible
propósito de auspiciar mayor Fexibilidad en ciertos nombramientos y de no colapsar el sistema
desde un principio. Y por supuesto, ninguno de los puestos protegidos por los sindicatos
y los contratos colectivos de trabajo –es decir, los trabajadores de base– pertenecerían al
servicio de carrera: los métodos de selección, reclutamiento y ascenso que habían venido
acompañando las relaciones entre los sindicatos de empleados públicos y el gobierno, habrían
de quedar intactos: la ley era aplicable a los trabajadores de confianza y a nadie más.
Con todo, el principio general establecido por la ley era que todos esos puestos de
confianza señalados en la nueva legislación (enlace, jefe de departamento, subdirector,
director, director general adjunto y director general) habrían de pertenecer al servicio de
carrera y que solamente por excepción y por razones explícitamente señaladas en la ley,
podrían volver a ser designados, capacitados, evaluados, ascendidos o despedidos con las
viejas prácticas de siempre. Y hubo también otra excepción: el del grupo de dependencias
públicas que, por razones muy diversas –y no siempre plausibles– no pertenecerían de
entrada al servicio de carrera o lo harían, acaso, de conformidad con sus propias normas.
De modo que:
De las 103 dependencias y órganos desconcentrados que integraron la Administración ²ública
³ederal (´Pµ) Centralizada, el 75.0% (77) fueron sujetas a la Ley del ¶ervicio ²rofesional
de Carrera en la Administración ²ública ³ederal, ya que de acuerdo con lo dispuesto en el
Artículo 8 de la citada ley, no fueron sujetos al sistema: las ³uerzas Armadas; la ¶ecretaría de
¶eguridad ²ública y sus órganos desconcentrados; las entidades adscritas a la ¶ecretaría de
¶alud; la ¶ecretaría de Relaciones Exteriores y sus órganos desconcentrados y órganos como
el Centro de Investigaciones y ¶eguridad Nacional, el Tribunal ³ederal de Conciliación y
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Arbitraje, el Servicio de Administración Tributaria, los Tribunales Agrarios, y el Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología (Auditoría Superior de la Federación, 2005: 682).
Así, de las 610,509 plazas existentes en la administración pública centralizada en el año
2005 –cuando el Servicio Profesional comenzó a operar de lleno–las situadas en aquellas 77
dependencias que no estaban listadas en las excepciones, no sumaban más que una tercera
parte: 273,726. Y de éstas, solamente 42,944 plazas estaban obligadas a formar parte del
servicio (15.7% de la última cifra) pues el resto estaba formado por trabajadores de base,
sindicalizados. Y para completar la resta, todavía cabe añadir que otro grupo de 1,780 plazas
habrían de integrarse a los “gabinetes de apoyo” y a las plazas de libre designación, de modo
que el ±²³ mexicano nacería, en fin, con 41,164 plazas potenciales en total (Auditoría Superior
de la Federación, 2005). Una cifra muy modesta de apenas el 6.7% del total de plazas de la
´²µ y de sólo el 2.6% del vasto grupo de 1,543,397 plazas del gobierno federal en su conjunto.
Su ventaja sería, en cambio, que ese pequeño grupo de poco más de 41 mil plazas habría
de abarcar a los mandos medios de 77 dependencias y habría de garantizar que, al menos en
ese universo muy localizado, las viejas prácticas de captura fueran quedando atrás para abrir
paso a un nuevo sistema de selección, reclutamiento, permanencia y ascenso basado en las
credenciales profesionales y en el compromiso de los funcionarios públicos que llegarían a
formar parte de ese grupo, afirmando la calidad del servicio público y el cumplimiento de
los propósitos explícitos de las políticas a su cargo. Un puñado de funcionarios que habrían
ganado su puesto en concursos abiertos y que habrían demostrado sus cualidades profesionales
mediante procesos de evaluación sistemática; que se habrían certificado en las competencias y
los conocimientos indispensables para ocupar los cargos bajo su mando y que, además, habrían
tenido los incentivos correctos para buscar el mejor desempeño posible en sus actividades,
pues de ello dependería su permanencia de largo aliento en la administración pública.
El ±²³ no estaba llamado a ser la única solución al problema de la captura de los puestos
públicos, pues ni su modesta dimensión ni sus alcances inmediatos habrían permitido
imaginar un propósito tan ambicioso, pero sí era una puerta de entrada, a la vez simbólica
y concreta, para combatir las visiones individualistas y burocráticas que habían dominado el
acceso al sector público mexicano hasta el principio del nuevo siglo –ambas abrazadas por
los imperativos de los partidos políticos–. Era además, un primer peldaño hacia el acceso
democrático e igualitario a un segmento del empleo público mejor remunerado a partir de
los méritos y del esfuerzo profesional de cada individuo; y era también la respuesta a las
demandas de modernización que desde mucho tiempo antes se habían venido planteando
desde el ámbito internacional y, en particular, desde la entrada de México a la Organización
de Cooperación para el Desarrollo Económico (¶³·¸) –cuyos integrantes cuentan con
servicios civiles y sistemas de empleo público que, en algunos casos, acumulan ya más de
un siglo de vida–. Y dado que otras experiencias modestas de profesionalización del empleo
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público ya habían demostrado sus virtudes en el manejo de instituciones muy complejas,
este nuevo proyecto no parecía en absoluto imposible.
No obstante, luego de casi una década de haberse iniciado, el SPC todavía estaba lejos de
haber cumplido con sus objetivos. Enfrentado a una compleja mezcla de resistencias políticas,
de carencias básicas, de defectos de información y de medios para producirla, así como a una
larga lista de oposiciones internas y externas a la vigencia de los principios que habrían de
conducirlo, la primera puerta de entrada para evitar la captura política y burocrática de los
puestos públicos del país había sido, a su vez, paulatinamente capturada por los enemigos
a los que quiso enfrentar: las lealtades políticas individuales y la mecánica burocrática. Al
evaluar la evolución del servicio profesional hasta el final de la primera década de este nuevo
siglo, la Auditoría ±uperior de la Federación concluyó contundentemente que:
Después de siete años de la operación del ±²³ –hasta el año 2010– la ±ecretaría de la
Función ²ública, conjuntamente con las dependencias de la Administración ²ública Federal,
establecieron e instrumentaron
las bases
para que el ingreso de los servidores públicos se
realizara en igualdad de oportunidades y seleccionara a los mejores profesionistas que
durante los concursos obtuvieran las mejores calificaciones o puntos. ±in embargo,
el SPC
todavía está en su fase de consolidación, por lo que aún no logra desarrollar mecanismos que
promuevan el desarrollo profesional de los servidores públicos mediante la aplicación de los
planes individuales de carrera y la definición de trayectorias de acuerdo con su perfil, así como
el reconocimiento de su labor por medio de alternativas de ascenso, promoción y otorgamiento
de estímulos que contribuyan a lograr su permanencia y estabilidad laboral
(Auditoría ±uperior
de la Federación, 2010).
4
²ero si en el año 2010, el servicio profesional estaba todavía en su “fase de consolidación”,
no sería sino hasta el final del sexenio gobernado por Felipe ³alderón que el gobierno
promulgó un nuevo
Programa para el Servicio Profesional de Carrera
–después de las elecciones
del mismo año y cuatro meses antes de transferir los poderes al gobierno posterior– cuya
intención explícita parecía responder a las observaciones y recomendaciones planteadas
por la Auditoría ±uperior de la Federación. El programa establecería, en efecto, un método
para fijar indicadores de desempeño en los distintos rubros que cubre el sistema, pues como
advirtió la Auditoría en su momento: “(…) se comprobó que la ±ecretaría de la Función
²ública careció de indicadores para evaluar los objetivos establecidos en la Ley del ±ervicio
²rofesional de ³arrera en la Administración ²ública Federal y no estableció metas para los
subsistemas de planeación de recursos humanos y las separaciones” (Auditoría ±uperior de
la Federación, 2010), aunque apenas un año antes –en agosto del 2011– la misma ±ecretaría
4
Énfasis agregado.
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ya había publicado el
Manual para la Operación del Servicio Profesional de Carrera
, junto con
un paquete de nueve normas reglamentarias relativas a la gestión pública en su conjunto.
El Programa del 2012, el Manual del 2011 y la Auditoría del 2010, formaban parte de
una secuencia de decisiones que, a su vez, respondían a otras observaciones efectuadas por
la propia Auditoría Superior de la Federación y a las mudanzas reglamentarias que ya se
habían promovido desde la propia Secretaría de la Función Pública en el año 2007, para
“consolidar” el ±²C tras los tropiezos de los años iniciales de gestación. Pero ninguno de esos
instrumentos sucesivos y cada vez más sofisticados –auditorías, evaluaciones, reglamento,
manuales y programa, en estricto orden de aparición– había conseguido derrotar la captura de
los puestos públicos reservados para el ya de suyo modesto ±²C. Por el contrario, si el servicio
nació con la promesa de incorporar poco más de 41 mil plazas en el año 2005, hacia el 2010
la cifra ya se había reducido a 35,689 plazas. Y de éstas, solamente estaban ocupadas 28,565:
el 80% de la última cifra y poco menos del 70% de la ya de por sí modesta oferta inicial.
Tabla 1
Plazas de la Administración Pública Federal, distinguiendo las que pertenecían al
Servicio Profesional de ³arrera en el año 2010
Totales
Centralizadas
Registrados en el
Spc
Por±entaje
del rubro
Director General
1,784
1,344
372
20.8
Director General Adjunto
2,687
1,696
501
18.6
Director de Área
9,730
6,050
2,808
28.8
Subdirector
23,869
15,495
9,711
40.7
Jefe de Departamento
26,076
18,415
10,438
40.0
Enlace
48,318
45,484
11,859
24.6
Subtotal de los cargos
equiparables al SP³
112,455
88,484
35,689
31.8
Secretarios
19
--
--
--
Subsecretarios
95
76
--
--
Oficiales Mayores
66
44
--
--
Titulares de Unidad
463
365
--
--
Operativos
1´585,375
676,665
--
--
Subtotal que no les aplica
el SP³
1´586,019
677,170
--
Total de Plazas
1´689,474
765,654
35,689
2.1
Fuente
: ³onstrucción propia a partir del Informe de Resultados de Fiscalización de la ³uenta Pública
2010 elaborado por la Auditoría Superior de la Federación.
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Cobijado por esa amplia lista de instrumentos normativos destinados a mejorar su
implementación, cabría esperar que el SP± estuviera, en efecto, en su “fase de consolidación”.
²ero los datos verificados en el año 2010 sugerían que la frase utilizada por la Auditoría
para calificar la evolución de ese sistema, era en realidad otro eufemismo. En contra de la
idea de otorgarle estabilidad al empleo público y carrera de largo aliento a sus funcionarios,
y aun considerando la posibilidad de que éstos pudieran llegar por méritos propios hasta
el último escalón permitido dentro del sistema –el cargo de director general– los datos
indican que entre el año 2004 y el 2010 ingresaron al servicio 45,696 funcionarios públicos
(6,528 en promedio anual), lo que significó una renovación del 17.8% anual durante ese
período. ²ara el año 2010, solamente el 59.4% de los funcionarios que habían formado
parte del SP± desde un principio y en cualquiera de sus fases, continuaban todavía en él
–27,122 individuos– mientras que otros 18,199 ya se habían ido. ²ero lo más significativo
fue que el mayor número de movimientos se registró en el puesto de director general: 889
desplazamientos que, al final del período, implicaba que sólo el 29% de los directores generales
se mantuviera activo hasta el año 2010, mientras que poco más del 70% había “causado
baja”. De este modo, 623 directores generales salieron del gobierno en sus primeros siete
años de vida y, en promedio, los ocupantes de esos cargos principales se renovaron hasta en
tres ocasiones, dentro del sistema que prometió estabilidad y carrera de largo aliento a los
funcionarios públicos de México (Auditoría ³uperior de la Federación, 2010).
En esas cifras no es posible encontrar un patrón de renovación calculada que permita
advertir una estrategia de largo aliento, una operación partidaria orquestada o algo más
que la simple y obstinada persistencia de los viejos patrones de captura del empleo público
por razones de cercanía y lealtad política con los cuadros dirigentes. Como lo confirma
la Auditoría ³uperior, de los 27,122 servidores públicos de carrera que seguían adscritos
al sistema en el año 2010, poco menos de la mitad (13,425 individuos) había pertenecido
al servicio desde el inicio de su operación en el año 2004, mientras que el 32.5% (8,807)
ingresó entre 2005 y 2009 y 18% más (4,890) lo hizo apenas en el último año evaluado. En
cambio, es reveladora la afirmación de los auditores respecto del interés por los puestos de
mayor jerarquía en el sistema. En sus propios términos: “Los resultados (del análisis) de la
movilidad de los servidores públicos de carrera y su permanencia en el SP±, en particular
la registrada en los niveles de director general y director general adjunto, denotan que la
operación del ³istema del ³ervicio ²rofesional de Carrera en la Administración ²ública
Federal Centralizada no ha sido eficaz para que éstos continúen en el sistema” (Auditoría
³uperior de la Federación, 2010: 10).
Y en el mismo sentido, las evaluaciones que se han hecho sobre el SP± durante sus
primeros años de vida, han mostrado sistemáticamente las dificultades que ha habido en
la Administración ²ública Federal para aceptar y adoptar los nuevos métodos de selección
y reclutamiento que exige la operación de ese sistema, basados en concursos abiertos. Más
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allá de las anécdotas que se han registrado durante estos años y de las sanciones que se han
impuesto a los funcionarios que, abiertamente, han desviado los procedimientos establecidos
para desconocer los resultados e intervenir a favor del nombramiento de sus allegados,
los datos duros sobre la realización de esos concursos demuestran el sesgo de oposición
burocrática a los principios de imparcialidad y mérito que se aprecian en la salida de los
funcionarios. Ya desde el año 2005, hubo 783 concursos que se declararon desiertos, 26.7%
de los 2,930 que se hicieron ese año: casi la tercera parte de las convocatorias públicas para
ocupar plazas vacantes resultaron fallidas; y de éstas, cerca del 70% correspondieron a los
cargos de director general. Al mismo tiempo en aquel año, 384 plazas fueron ocupadas
mediante designación temporal, invocando el Artículo 34 de la Ley, que previó esa posibilidad
en casos de extrema urgencia.
5
Esos sesgos en el proceso de selección y reclutamiento de los funcionarios públicos fueron
observados en su momento por la Auditoría Superior y constituyeron también una de las
principales preocupaciones señaladas por la evaluación externa que llevó a cabo el CID± en
el 2007:
6
tan alarmante era que los integrantes del servicio profesional no lograran perdurar
en sus cargos ni ascender a lo largo de su carrera, como observar que buena parte de los
concursos convocados no produjeran un ganador definitivo y que se declararan desiertos, sin
más argumento que la falta de “idoneidad” de los candidatos durante la fase de entrevistas
con quienes serían sus superiores, aun cuando los candidatos habían logrado superar todas
las pruebas previas. No obstante, cinco años después, esa situación no había mejorado: “En
2010, se registraron en el Sistema RH²et (el administrador electrónico del sistema) 7,137
concursos realizados para ocupar 6,040 plazas, en los que 68.0% (4,855) fue declarado con
ganador; 29.9% (2,136) desierto; 1.7% (121) cancelado, y 0.4% (25) en proceso” (Auditoría
Superior de la Federación, 2010: 10), mientras que las plazas asignadas mediante el Artículo
34 de la Ley sumaron ese año 1,443 puestos de trabajo: el 5.1% del total asignado. Y una
vez más, el mayor número de concursos desiertos correspondió al cargo más alto: siete
de cada diez procedimientos seguidos para designar servidores públicos del mayor nivel
dentro del servicio profesional, convocados en igualdad de oportunidades, concluyeron en
una trampa: los ganadores no fueron aceptados porque sus perfiles no correspondían con
las expectativas de los funcionarios superiores que habían sido designados –a su vez– por
5
El Artículo citado dice: “En casos excepcionales y cuando peligre o se altere el orden social, los servicios públicos, la
salubridad, la seguridad o el ambiente en alguna zona o región del país, como consecuencia de desastres producidos
por fenómenos naturales, por caso fortuito o de fuerza mayor o existan circunstancias que puedan provocar pérdidas o
costos adicionales importantes, los titulares de las dependencias o el Oficial Mayor respectivo u homólogo, bajo su res-
ponsabilidad, podrán autorizar el nombramiento temporal para ocupar un puesto, una vacante o una plaza de nueva
creación, considerado para ser ocupado por cualquier servidor público, sin necesidad de sujetarse al procedimiento
de reclutamiento y selección a que se refiere esta Ley. Este personal no creará derechos respecto al ingreso al Sistema”.
6
Proyecto de consultoría “Asesoría para la reforma del Servicio Profesional de ³arrera” que el CID± prestó a la Sub-
secretaría de la Función Pública.
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su cercanía política con el Presidente de la República o con sus principales colaboradores.
Y no sobra añadir que hasta el 13 de diciembre de 2011, el 53.8% de las plazas que habían
excedido ya el período máximo de 10 meses para darse de baja por el Artículo 34, siguieron
vigentes; es decir, los nombrados siguieron ocupando sus puestos y, obviamente, cobrando
sus sueldos de modo puntual.
Al menos tres argumentos se han enderezado en contra de la consolidación del S±C en
la Administración Pública Federal: el primero ha sido su morosidad y la complejidad de su
operación. Los funcionarios que dirigen el gobierno federal desde posiciones ganadas por
cercanía, lealtad o amistad, dicen sentirse presionados por los apremios que les imponen sus
responsabilidades y se duelen de la ineficacia de los procedimientos que deben seguir para
ocupar las plazas exclusivas del S±C.
7
Habituados a la facilidad de las designaciones libres y
convencidos de sus ventajas, abjuran de los trámites que deben seguirse para diseñar concursos
de oposición y del tiempo que toma llevarlos a cabo. En el extremo, algunos funcionarios
de mayor nivel en la Administración Pública Federal consideran que esos procedimientos
son una pérdida de tiempo y prefieren buscar, sin faltar a la mecánica de la norma, la mejor
vía disponible para obtener de todos modos los nombramientos que esperan: pugnando
porque los puestos bajo su mando sean declarados como de libre designación, arguyendo
razones para quedar exentos del servicio profesional en su conjunto, declarando desiertos los
concursos, designando funcionarios mediante el expediente del Artículo 34 o, simplemente,
arreglando o torciendo los resultados de los exámenes de oposición para conseguir que “su
gente” pueda ocupar los sitios disponibles en las oficinas bajo su mando. Y detrás de esas
operaciones, una conducta reiterada de buena parte de los mandos superiores del gobierno
federal desde el año 2004, ha sido construir críticas a la ineficacia del S±C para justificar, a
la postre, las designaciones directas que les resultan convenientes.
Otro argumento ha sido la inocuidad o, peor aún, la inutilidad de esos procedimientos
para seleccionar a los mejores candidatos en cada convocatoria abierta. Quienes lo siguen,
afirman que los viejos métodos de selección por afinidad y cercanía producen resultados
mucho mejores y se quejan, sin mostrar más evidencia que su mirada y su opinión, de los
defectos de los ganadores de los concursos. Ese argumento no está fundado en ninguna
comparación válida, ni mucho menos en algún método que eventualmente permitiera
verificar que la calidad de los funcionarios seleccionados por cercanía y amistad supera a
quienes llegan al servicio profesional por méritos acreditados. Es simplemente una cuestión
de opinión, basada en un ejercicio de autoridad: quien califica es quien tiene el mando.
7
Estos datos pueden revisarse en detalle en el estudio realizado por el CID² en el año 2007 que, entre otras fuentes,
consultó la encuesta realizada a los funcionarios públicos responsables de la operación del sistema: los oficiales ma-
yores del gobierno. Mis fuentes además son directas: he pertenecido al ³onsejo ³onsultivo del ´ervicio Profesional
de ³arrera desde un principio y he mantenido diálogos constantes con los funcionarios que, en distintos momentos,
han dirigido el sistema. µe aquí estas apreciaciones de las que, sin embargo, me hago responsable personalmente.
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Pero los responsables de esa crítica tampoco han ofrecido alternativas mejores, más allá de
la defensa directa de sus propios criterios de selección. Y finalmente, los adversarios del
servicio profesional critican la rigidez de los procedimientos para evaluar y sancionar a
quienes forman parte de ese sistema: puesto en el espejo del primer argumento mencionado,
en éste la crítica no alude a la entrada sino a la salida de los funcionarios que pertenecen al
sistema de carrera. En la lógica de la captura, despedir funcionarios es tan sencillo como
nombrarlos y con esa amenaza en la mano, la lealtad y la obediencia de los subordinados
no se afinca tanto en el cumplimiento de sus funciones cuanto en la amistad y la simpatía
con quienes pueden echarlos del empleo, impunemente.
Tras los primeros años de implementación, antes y después del cambio de gobierno, la
Secretaría de la Función Pública cobró conciencia de las dificultades que enfrentaba para
poner en marcha el nuevo sistema de carrera y para derrotar, eventualmente, las principales
resistencias burocráticas de quienes debían hacerse responsables de su operación. Durante
aquellos años, hubo un esfuerzo serio por modificar patrones de comportamiento, por
producir diagnósticos completos sobre las trabas que impedían el éxito del nuevo método
y por generar una normatividad reglamentaria capaz de concentrar, ordenar y aligerar
los procedimientos decisivos que se habían venido generando más bien sobre la marcha,
de descentralizar en todo lo posible las operaciones relativas al ingreso, la evaluación, la
capacitación y el desarrollo de los integrantes del servicio –sin faltar a sus principios– y
de abrir a la vigilancia pública el conjunto: afinar las responsabilidades y la supervisión,
descentralizar la operación e inyectarle transparencia al sistema fueron las principales
recomendaciones de las evaluaciones externas que se hicieron esos años y que condujeron,
en el 2007, a una reforma reglamentaria de mayor calado.
No obstante, emitir reglamentos y cumplirlos a pie juntillas son dos cosas diferentes. Y
hoy sabemos que el gobierno federal hizo lo primero, pero no lo segundo. Si bien ya había
cobrado conciencia de las dificultades que enfrentaría la verdadera consolidación del ±²C, la
tarea que suponía la implementación de las nuevas reglas establecidas exigía mucho más que
la reproducción de las rutinas. El diagnóstico en el que se apoyó el diseño del reglamento del
2007 había mostrado que las trabas que se oponían al sistema profesional no solamente eran
políticas ni individuales: no sólo había resistencias de los principales funcionarios del gobierno
federal a abandonar su capacidad de seleccionar, nombrar y despedir colaboradores sino
que tampoco había herramientas técnicas suficientes para respaldar la operación cotidiana
del nuevo sistema, porque nadie se había dado a la tarea de construirlas en el pasado.
La puesta en marcha del servicio profesional reveló buena parte de las debilidades de la
administración pública mexicana en el peor de sus sentidos: la falta de datos ciertos sobre
el número de plazas efectivamente ocupadas; las aberraciones de los catálogos de puestos
construidos acaso para pagar salarios, pero no para situar a la gente en las plazas adecuadas;
la ausencia de criterios básicos para definir qué habría de hacer cada puesto, ni qué tarea
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específica habría de justificar su existencia ni, mucho menos, su desarrollo; la carencia de
criterios de evaluación para aplaudir o castigar a los funcionarios –más allá del afecto ganado
a sus jefes–; la incompatibilidad, casi generalizada, entre las funciones formales asignadas
según los manuales de funciones y procedimientos y las tareas efectivamente realizadas por
cada individuo, entre un largo etcétera.
Ninguna de las formalidades propias de la gestión gubernamental de recursos humanos,
con excepción del sistema de pagos, parecía corresponder con la realidad del gobierno
federal mexicano. En todas las dependencias existían, eso sí, catálogos, perfiles, manuales,
organigramas y toda clase de documentos; lo que faltaba era la verdad: esos papeles no
decían lo que realmente estaba ocurriendo con la gestión de las plazas, los puestos y el
personal del gobierno. Pero los papeles formaban un gran disfraz que servía para ocultar lo
fundamental: que los puestos de confianza eran vistos como patrimonio de los funcionarios
de mayor jerarquía, bien como su instrumento para llevar a cabo las funciones que les habían
sido encomendadas, bien para repartirlos con generosidad entre sus equipos, o bien para
negociarlos y ensanchar sus ámbitos de inFuencia. Pero lo cierto era que tras ese disfraz de
catálogos, manuales y perfiles de puestos, no había mucho más que un gran desorden y un
camino franco para capturar los puestos públicos que iban quedando tras la captura previa
de los cargos más relevantes (entregados a los políticos más poderosos y de los cientos de
miles de plazas de menor jerarquía entregadas y negociadas hasta el exceso con los líderes
de los sindicatos al servicio del Estado).
En el diagnóstico formulado por el CID± en el año 2007, se detectaron al menos 29 “puntos
críticos” de orden operativo que describían buena parte de esas carencias y que sugerían, a
la vez, una suerte de reconstrucción de las bases mínimas indispensables para edificar, no
sólo un S²C, sino un sistema racional de gestión de recursos humanos. Entre esos puntos
estaban, por ejemplo, los defectos en el diseño y el registro de las estructuras orgánicas de
las dependencias que albergaban el servicio de carrera; estructuras que no se ajustaban a las
necesidades específicas de los programas ya iniciados, por obsolescencia o incompatibilidad
con las políticas aprobadas con posterioridad o que no correspondían con las reales: puestos
“fantasma”, funciones ficticias o cargos que no desempeñaban su función formal, suplidos sin
embargo con otros añadidos o pagados mediante el sistema de honorarios. En ese entorno,
era todavía imposible reconocer a ciencia cierta los puestos de confianza efectivamente
existentes en cada dependencia, excepto por su existencia inequívoca en las nóminas y los
presupuestos devengados. Tampoco había mecanismos eficientes para impedir y sancionar
la simulación de esas estructuras: las dependencias podían tener varias capas de puestos
adheridas a sus manuales de organización y de procedimientos que, en realidad, hacían
algo distinto a lo que señalaban esos documentos, y otros funcionarios que en la práctica
realizaban tareas que nadie había registrado aún. En consecuencia, el listado de puestos
que había puesto en marcha la ³ecretaría de la ´unción Pública, no reFejaba la verdadera
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situación orgánica de la administración, ni existía modalidad alguna para llevar una cuenta
exacta de las obligaciones, las aportaciones, los éxitos o los fracasos de quienes los tenían.
Y el resultado de esa falta de orden era, a todas luces, la creación de nuevas oportunidades
para capturar los puestos.
En ausencia de esos datos básicos sobre catálogos confiables y estructuras orgánicas
verídicas, las convocatorias a ocupar los puestos disponibles nacían con dos defectos. De un
lado, era prácticamente imposible realizar exámenes específicos del cargo que se ocuparía
–ya que esto supondría tener cargos definidos con toda precisión– y en consecuencia, era
inevitable buscar criterios generales para seleccionar a los mejores candidatos: capacidades
“gerenciales” para ocupar las plazas disponibles, más o menos ajenas a las cualidades
puntuales que se esperaban de cada funcionario. En esas condiciones, los funcionarios de
mayor jerarquía fueron encontrando uno de los argumentos principales para oponerse a
los procedimientos del servicio, doliéndose de la falta de “idoneidad” de los concursos. De
modo que, desde el 2004 y hasta el principio del 2007, casi ocho de cada diez concursos
realizados para reclutar directores generales (78% del total) se había declarado desierto: “Los
datos disponibles indican que para el caso de Director General, Director General Adjunto y
Director de Área, los porcentajes en que se ha declarado desierto los concursos son de 78%,
54% y 47%, respectivamente” (CI±², 2007: 9). La secuela de ese dato fue que en el año 2006
ya se habían nombrado 818 funcionarios mediante el expediente simulado del Artículo 34,
mientras que para principios del 2007 la cifra ya había aumentado a 1,035 (CI±², 2007:12).
En ausencia de catálogos confiables y perfiles de puesto –veraces y precisos– tampoco
era posible capacitar a los servidores públicos en función de su área de especialidad. De
modo que la capacitación y la así llamada “certificación de capacidades”, debía correr por
los mismos medios generales que el proceso de reclutamiento y selección: a través de cursos
amplios sobre la importancia y la visión del servicio público, definidos como “los valores
éticos que debían tener y practicar los servidores públicos” y, en particular, sobre capacidades
gerenciales tan válidas para el gobierno como para cualquier empresa (visión estratégica,
trabajo en equipo, orientación a resultados, liderazgo y negociación). Esas capacidades
habrían de completarse con las técnicas transversales: “los conocimientos y habilidades útiles
para la generalidad de los puestos del sistema, en aspectos o materias tales como nociones
generales de la Administración Pública Federal, informática, idiomas u otros”, y las técnicas
específicas: las únicas “de carácter técnico especializado, necesarias para el desempeño de un
puesto en el sistema”.
8
Por su parte, la certificación de esas capacidades adquiridas correría
la misma suerte: exámenes generales aplicados en línea a través del ³entro Nacional de
Evaluación para la Educación Superior, A.³. de la Secretaría de Educación Pública (C²´²Vµ¶),
8
Todas las definiciones aquí citadas fueron tomadas de la página de C²´²Vµ¶: “Guías de Estudio de las pruebas
gerenciales, técnicas y de valores”.
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tras el diseño de pruebas estandarizadas ajenas, inevitable e invariablemente, a los puestos
específicos que formarían parte del sistema de carrera –con la excepción ya mencionada de
las capacidades técnicas específicas–
9
(CIDE, 2007: 32).
Tras esta lista de procedimientos y decisiones inconexas, no era de extrañar que luego de
los primeros tres años de operación del servicio de carrera, todavía no existiera un método
acabado para evaluar el desempeño de los funcionarios públicos que lo integraban, ni que
los primeros ensayos para hacerlo fueran fragmentarios, incompletos y con resultados
sumamente favorables hacia los servidores evaluados. ±e este modo, del 2004 al 2007,
solamente un servidor público situado en el nivel de enlace había sido despedido por reprobar
su evaluación y, en todo caso, no había claridad reglamentaria sobre las consecuencias
de aprobar o no, de hacerlo con altas calificaciones, o de seguir un promedio más bien
mediocre. La ausencia de un sistema de sanciones acabado e inequívocamente vinculado
a la evaluación del desempeño, no era más que el colofón del resto de las fallas del sistema
y, acaso, su secuela inevitable: sin perfiles de puestos definidos para saber exactamente qué
pedirles a los funcionarios públicos, cómo situarlos en las estructuras, cómo capacitarlos,
certificarlos y evaluarlos. ²n este escenario, imponer sanciones severas derivadas de la
evaluación, habría resultado un despropósito inaceptable. Hacia el año 2010, algo había
cambiado en la mecánica de la evaluación del desempeño, pero los resultados del sistema
en su conjunto, como ya hemos visto antes, se mantenían prácticamente intactos aunque
acompañados de una promesa renovada por el nuevo Programa para el Servicio Profesional
de ³arrera que, por supuesto, jamás habría de cumplirse.
10
Pero ninguna de las prácticas que he mencionado podría ser señalada como un acto
de corrupción por sí mismo. Por el contrario, toda la evidencia disponible muestra que la
oficina de coordinación del ´µC, en sus distintos momentos y bajo diferentes liderazgos,
ha intentado poner en marcha ese sistema a pesar de las resistencias tanto burocráticas
como políticas que ha enfrentado desde un principio. Sin embargo, esa oficina nunca
ha contado con un nivel jerárquico suficiente para fijar políticas, ni mucho menos para
que éstas sean acatadas por el resto de las dependencias de la administración pública.
9
Las capacidades técnicas específicas han sido, en efecto, la excepción a la regla de la generalidad en los sistemas de
capacitación diseñados para los funcionarios del servicio de carrera. Pero aun así, hasta el año 2007, solamente se
habían registrado 360 capacidades específicas y sólo el 68% tenía exámenes registrados ante la Función Pública para
acreditar los conocimientos adquiridos.
10
Hago esta afirmación por una simple razón: el Sistema Nacional de Planeación ±emocrática, establecido por
mandato constitucional, ordena que cada seis años se diseñe y publique un Plan Nacional de ±esarrollo que será
obligatorio para toda la Administración Pública de la Federación. ±e ese plan, según las normas en vigor, han de
derivarse los programas regionales, sectoriales y especiales que habrán de darle cumplimiento. ²n consecuencia, aun
en el mejor de los casos, el Programa para el Servicio Profesional de ³arrera promulgado el 30 de julio del 2012, no
tendría una vigencia mayor de cuatro meses. Se trataba, a todas luces, de una respuesta burocrática más al ovillo que
se había venido formando desde el año 2004.
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De hecho, al tratarse de una “unidad” del gobierno mexicano, dependiente de una
subsecretaría, sus relaciones con los oficiales mayores –responsables principales de la
operación cotidiana del sistema profesional– constituyen un sesgo de subordinación que,
en la lógica político-burocrática que he venido describiendo, puede llegar a convertirse
en un obstáculo insalvable.
Para que el servicio de carrera pudiese haber logrado sus objetivos iniciales, habría sido
necesario atajar la mayor parte de las prácticas de captura de los puestos de confianza –del
mismo modo en que avanzar en la eficiencia del gobierno mexicano en su conjunto, a su vez
reclamaría despojarse de la captura política de los puestos de base–. Y aunque la Secretaría de
la Función Pública nació en el año 2003 con el propósito central de implementar el servicio
de carrera –pues a ese fin explícito obedeció el cambio de nombre y de estructura que vivió
ese año– la situación subordinada de la Unidad responsable de emprender esa tarea revelaba,
ya desde el principio, la falta de interés de los cuadros superiores. Un desinterés confirmado
varias veces por el Presidente Calderón quien, al responder a las preguntas sobre los criterios
que había empleado para nombrar a sus principales colaboradores, afirmó siempre que lo
fundamental en esas decisiones era “la cercanía y la amistad”.
Esos dos criterios, basados en la afinidad y las lealtades personales –mucho más que
en los méritos profesionales– no eran nuevos en la administración pública de México,
ni habían permeado solamente a los puestos de confianza de mayor jerarquía política y
decisional de los gobiernos. Una dinámica muy similar ha ocurrido con casi todas las
demás plazas que gestiona el gobierno y, más aún, con las controladas por los sindicatos.
El ejemplo emblemático y de peores consecuencias para la vida pública de México es
el del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación (±²³´), cuya dirigencia ha
intervenido en el acceso, el ascenso y la salida del magisterio del país desde 1946,
11
por
razones que están mucho más vinculadas con los intereses políticos que con cualquier
otro criterio de carácter técnico o profesional que pueda defenderse públicamente: más
de un millón de empleos públicos se han controlado de esa manera por la “amistad y
la cercanía” entre el ±²³´ y el gobierno federal mexicano.
12
Lo mismo puede decirse de
los sindicatos que controlan el empleo público en el Sistema Nacional de Protección a la
Salud y cuya inµuencia ha sido definitiva en la operación de los programas de seguridad
social y del seguro popular; o de la gestión de Petróleos Mexicanos, cuya agrupación
sindical dispone de cuotas previamente establecidas para otorgar empleos –o para
despedir trabajadores– sin más trámite que el ejercicio de la inµuencia política de sus
dirigentes. Destinados a proteger y mejorar los salarios y las condiciones de trabajo de
11
Confróntese con Raphael (2011).
12
Los datos que ofrece el Instituto Nacional de Evaluación Educativa nos dicen que, con la información consolidada
hasta el 2008, las plazas ocupadas de maestros de educación básica en México ascendían a 1,144,093.
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sus agremiados, esos grupos sindicales han desviado sus propósitos para volverse, en
sentido estricto, dueños de los empleos públicos que otorgan y jefes indiscutibles de los
trabajadores a los que formalmente protegen.
Sin embargo, nada de eso se hace de espaldas a la ley: la captura de los puestos públicos
en México es el resultado de la historia y de la forma en que se construyó el dominio sobre
la administración pública en su conjunto, como la arena privilegiada para acceder al poder y
ejercerlo como cosa propia. Los puestos públicos se obtienen y se reparten de conformidad
con esas reglas y no existe ninguna posibilidad de llamar “corruptos” a quienes los ocupan
ni a quienes los otorgan. Pero no deja de llamar la atención la importancia que se concede,
con razón, a los procedimientos que llevan a la contratación de obras públicas o el cuidado
que se pone en la vigilancia de los diferentes procesos de inversión, en contraste con la
ligereza con la que se juzga la asignación de los puestos públicos, pues en términos de
montos asignados ambos rubros significan prácticamente lo mismo: solamente para el 2012,
el gasto total de inversión previsto en el proyecto de presupuesto de egresos de la federación
ascendió a 625,420 millones de pesos, mientras que el pago por servicios personales sumó
617,382 millones de pesos. Pero si se añaden a estos últimos los gastos corrientes asociados
a la operación cotidiana del personal, la cifra alcanza un total de 2 mil 174,794 millones de
pesos: casi cuatro veces más que el dinero destinado a las inversiones del gobierno federal
en conjunto. ¿Qué pasaría si los contratos de obra pública se asignaran en el gobierno
federal por “amistad y cercanía”, o si los funcionarios públicos asignaran esos contratos
directa y personalmente, porque las licitaciones les resultaran demasiado engorrosas, o si
los sindicatos determinaran políticamente a quiénes deben entregarse las obras públicas? Lo
más probable es que gestaría, al menos, un escándalo público pues se estarían vulnerando
los procedimientos y las rutinas. En cambio, no sucede lo mismo con la asignación libre
del empleo público, aunque éste consuma la misma cantidad del presupuesto público que
toda la inversión del gobierno. Pero la captura, en este caso, no es un acto de corrupción:
es parte del funcionamiento habitual de las tuberías que conducen el dinero público de
México hacia sus destinos finales.
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CAPTURA
DE
LOS
PUESTOS
PÚBLICOS
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