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43
#99
/ Año 36
RELACIÓN ENTRE EL TAMAÑO Y LAS
ACCIONES COMPETITIVAS QUE IMPLANTA
UNA EMPRESA DE LA INDUSTRIA TEXTIL Y DE
LA CONFECCIÓN
ABSTRACT
KEY WORDS:
RESUMEN
PALABRAS CLAVE:
Since the subscription of free trade, mexican enterprises in the textile and confection industry have
faced a rise in industry rivalry. This situation produced a decrease in their competitiveness. In this
context, the objective of this investigation was to determine the relationship between the
size
of a
textile and confection enterprise and the
competitive actions
that implements. The model of
“competitors rivalry” which points that “it is more probable that small enterprises carry out
competitive actions due to their flexibility” (Hitt, M. et. al: 2004) was used as methodological
instrument for this investigation. A study case was applied to
Bruno
, a small enterprise of the textile
and confection industry who struggle with the competition of Chinese products. This small enterprise,
trying to stay in business, has implemented a number of competitive actions with little or none
success in creating competitive advantages.
The results show that Bruno's way of administration has hinded the company to take advantage of the
strength that experts grant to small enterprises: flexibility and agility in the decision making process.
Competitiveness, common markets, direct competitors.
Desde la suscripción de tratados de libre comercio por parte de México, las empresas de la
industria
textil y de la confección han tenido que enfrentar el aumento de la competencia, lo que se tradujo en
una disminución de su competitividad, en este contexto la investigación tuvo como objetivo
determinar cuál es la relación entre el tamaño y
las acciones competitivas que implanta una
empresa de esta industria para
competir con éxito en el mercado. Basados en
el modelo de rivalidad
entre competidores que señala que “es más probable que las empresas pequeñas emprendan
acciones competitivas debido a la flexibilidad que presentan” (Hitt, M. et. al: 2004 ); se utilizó como
instrumento metodológico el estudio de caso en
Bruno
, microempresa de la industria de la
confección,
que sufrió una pérdida de mercado desde 1999, derivada, entre otros factores,
de la
entrada al país de productos Chinos. Esta microempresa en un intento por permanecer en el mercado
ha implantado diferentes acciones competitivas; sin que hasta la fecha le hayan representado una
ventaja competitiva.
El resultado más sobresaliente del análisis de
Bruno
, es que su administración no le ha permitido
aprovechar al máximo la flexibilidad operativa y agilidad en la toma de decisiones.
Competitividad, mercados comunes, competidores directos.
Maestra en Ciencias con Especialidad en Administración de Negocios por la Escuela Superior de Comercio y
Administración del Instituto Politécnico Nacional.
••
Maestra en Administración Pública por el Centro de Investigación
y Docencia
Económicas (CIDE). Candidata a
Dr. en Ciencias Administrativas por la Escuela Superior de Comercio y Administración del IPN.
.
Yasmín Ivette Jiménez Galán
Alma Delia Torres Rivera
••
Instituto Politécnico Nacional - ESCA Santo Tomás.
44
Enero - Junio 2007
INTRODUCCIÓN
Desde 1934 y
hasta 1985 la economía de
México siguió el modelo conocido como
sustitución de importaciones, cuyo principal
objetivo era la protección de la industria
nacional.
Las medidas proteccionistas que de él
emanaron fueron cerrando gradualmente
las
fronteras a las importaciones al imponer altos
gravámenes a los bienes de consumo tanto
duradero como no duradero.
La consecuencia a corto plazo de la aplicación
de este modelo fue que la industria mexicana se
fortaleció y llegó a ser el motor de la economía
para la década de los 40's. La mayor repercusión
a largo plazo se dio en la pérdida de la
competitividad de la industria nacional; ya que la
producción nacional estaba orientada al
mercado interno y los empresarios tenían el
mercado cautivo sin tener que afrontar los
riesgos de la competencia, lo cual actuó en
detrimento del precio y de la calidad de los
artículos que se producían.
Concretamente la industria textil y de la
confección, a partir de 1986, con la globalización
de la economía, vivió una crisis que siguió
acentuándose en los años posteriores; ésta
crisis se reflejó principalmente en dos
indicadores económicos: la contribución
porcentual de esta industria al PIB nacional
descendió un
0.27 % en 1994 y la participación
porcentual
del total de trabajadores descendió
un 0.3 % para el mismo periodo ( INEGI: 1995).
En 1994, con la suscripción del
Tratado de
Libre Comercio con América del Norte y
gracias
a las preferencias arancelarias y a la
cercanía con EUA la industria textil y de la
confección gradualmente empezó a
recuperarse, debido, en parte, a que los
empresarios
se enfocaron principalmente a
la maquila, (ensamble
de ropa); sin embargo,
esta actividad productiva deja escasa
ganancia y no permite la transferencia
de la
tecnología.
Es en
el 2000, cuando China inicia el proceso
de ingreso
a la Organización Mundial del
Comercio y, con esto, la industria textil y de la
confección, del 2000 al 2003, sufre un
colapso al presentar 3 graves problemas: una
baja del 16.38 % en sus exportaciones; la
pérdida del 22 %
de la planta laboral y
un
descenso del 15.35 % en las ventas a nivel
nacional que en términos monetarios fue de
$ 1,340 millones de pesos (INEGI: 2004).
Ante la caída en los indicadores económicos que
presentaba la industria la Secretaría de Economía
mandó realizar, en
2003, un estudio diagnóstico de
la cadena fibras – textil – vestido cuyo objetivo era
conocer las causas principales de los problemas
que ésta enfrentaba. Los resultados de este estudio,
llevado a cabo por Kurt Salomón Associates (2003),
revelaron que las causas fundamentales de la
pérdida en competitividad mundial de esta industria
eran: Incremento en los costos de producción,
abastecimiento del 58 por ciento del mercado
nacional por vía ilegal, precios de venta que no eran
atractivos al mercado de los Estados Unidos
(principal socio comercial de México) y a la
alta
concentración de la producción en bienes básicos
(ropa interior).
Otro factor importante de la pérdida de
competitividad de la industria textil y de la
confección radica en la composición de la
estructura de las empresas (Méndez, 1966 y
Mercado 1993)
que conforman la industria. En el
2001 esta industria tenía
una concentración del
90.16 por ciento en micro y pequeñas empresas
(Secretaría de Economía: 2003); que como
consecuencia de sus características, carecían de
los recursos necesarios para hacer frente a la
competencia.
En este sentido, de acuerdo con la Cámara
Nacional de la Industria del Vestido
(CANAINVEST) y con la Cámara Nacional de la
industria textil (CANAINTEX) los problemas que
presentan la mayoría de las micro y pequeñas
empresas de la industria son:
1. La entrada de mercancía extranjera a
precios
muy bajos contra los cuales los empresarios
no han podido competir porque sus costos de
producción son elevados.
2. Enfocan principalmente sus esfuerzos al
mercado nacional, ya que desconocen los
programas de apoyo gubernamental a los
exportadores.
3. La
tecnología que emplean, en un alto
porcentaje, es artesanal.
4. Emplean intermediarios para comercializar la
mercancía; lo que ha castigado su margen de
utilidad.
5. Carecen de un proceso de administración
estratégico, que los coloca ante los cambios del
entorno en desventaja, pues ignoran su cadena de
valor y los factores de la industria que determinan
la competitividad de
estas empresas.
.
45
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/ Año 36
En una economía globalizada y debido al papel
estratégico que se le atribuye a la industria textil
y de la confección, el gobierno, como parte de la
política económica del país ha tratado de
impulsar el desarrollo de esta industria a través
del Programa de competitividad para la cadena
de fibra textil y vestido; sin embargo se deja de
lado las características de la estructura de la
industria al no incorporar como factores
coadyuvantes de la competitividad de la
industria la relación que existe entre
el tamaño
de la organización y las acciones estratégicas de
las empresas.
En consecuencia,
resulta particularmente útil
analizar qué elementos influyen en la elección
de acciones competitivas de las empresas que
se traduzcan en una mayor participación de
mercado con rendimientos superiores al
promedio, para entender por qué éstas no han
logrado ser competitivas ante la entrada de
productos internacionales.
OBJETIVO
En este contexto, el objetivo de la investigación
fue determinar cómo se
relaciona el tamaño y
las acciones competitivas que implanta una
empresa de la industria textil.
Preguntas de investigación
1. ¿Qué elementos influyen en la elección de
acciones competitivas en la empresa de la
industria textil y de la confección?
2. ¿Qué atributos derivados del tamaño de la
empresa son determinantes al implantar
acciones competitivas?
3. ¿Cuáles son las acciones competitivas que
implementa una empresa de la industria textil
y de la confección?
4. ¿Existen medidas de evaluación de las
acciones competitivas implantadas por
la
empresa de la industria textil y de la
confección?
5. ¿Qué propuesta puede hacerse a la empresa
de la industria textil y de la confección para el
diseño e implementación de sus acciones
competitivas más efectivas?.
MARCO TEÓRICO
De la revisión de la teoría sobre la
competitividad,
se desprende que ésta puede
ser definida en
tres niveles diferentes:
·
A nivel empresa que
debe entenderse
como la capacidad
de
diseñar, producir, y
vender sus
productos
de
manera sostenida
por encima de los de la competencia,
logrando una posición sólida en el mercado.
·
A
nivel de industria que está representada
por la interacción de todas las empresas
que pertenecen a la industria, al lograr
generar
economías de escalas y
representación a nivel internacional.
·
A nivel país entendida como la producción
de bienes y servicios de mayor calidad y
menor precio que los competidores
domésticos e internacionales, que se
traduce en crecientes beneficios para los
habitantes de una nación al mantener y
aumentar la calidad de vida de los mismos.
La evolución reciente del concepto de
competitividad se da a través de los trabajos
Michael Porter (1999), quien afirma que las
estrategias innovadoras de las empresas son
la fuente de la competitiva y que el papel de
los gobiernos es crear un ambiente
institucional que estimule la creación de
ventajas competitivas.
La competitividad puede ser estudiada desde
alguno de los dos enfoques:
a) El enfoque
estructural, según este enfoque
las características del sector industrial
determinan la variación de los resultados
económicos de sus empresas, Michael
Porter, (1980), señaló que la elección de la
estrategia competitiva debe basarse en
dos factores: la atractividad del sector
industrial y los determinantes de una
posición atractiva dentro de dicho sector; y
b) El enfoque de los recursos y capacidades,
que presenta una visión interna y,
por lo
tanto,
la competitividad se deriva de la
habilidad de crear
o desarrollar
competencias esenciales más rápidamente
y a un menor precio que los competidores.
(Prahalad J. K. y Hamel, G. en 1990).
Bajo estos enfoques se presentan seis
modelos de competitividad, que al ser
analizados en la investigación, como se
observa en la tabla 1 se clasificaron en:
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El modelo de la competencia entre rivales (Hitt,
M., Ireland D. y Hoskisson, R. E.
2004), estudia
la competitividad desde ambos enfoques, ya
que propone que la competitividad se analice
desde el nivel empresa en relación con la
industria a la que pertenece. Por lo tanto, se
eligió este modelo, por considerar que el nuevo
entorno competitivo hace indispensable que las
empresas para
permanecer en el mercado
necesitan
implementar acciones competitivas
que partan de sus recursos y capacidades
esenciales
sin descuidar las acciones
competitivas con las que la competencia se
defenderá o atacará.
En la
figura
1 se observa el modelo de la
competencia entre rivales
que permite a las
empresas prever el comportamiento de las
competidoras y anticipar así las acciones
correctas
que les permitan
mejorar su
posición
estratégica
en el mercado y su elevar su
desempeño financiero.
Este modelo propone que el comportamiento
competitivo es “el conjunto de acciones de
competencia y respuestas que la empresa presenta
para crear o defender sus ventajas competitivas y
para mejorar su posición en el mercado” (Hitt, M.,
Duane, R., Hoskisson R. 2004: pág. 149.); el
conjunto de dichos comportamientos constituyen
la dinámica de la competencia, es decir, los actos
emprendidos por una empresa provocan una
respuesta de las competidoras y ésta produce una
reacción por parte de la empresa que actuó en
primera instancia. Las empresas dependen unas de
otras,
y el éxito en el mercado está en función de
sus estrategias y de las consecuencias de éstas; lo
que tiene un efecto directo en el desempeño
financiero de las empresas y que la rivalidad intensa
en una industria tiene como consecuencia la
disminución de la rentabilidad promedio de las
empresas que compiten en ella.
Hitt, M., Duane, R., Hoskisson R. (2004) señalan que
los competidores son las empresas que operan en
el mismo mercado, que ofrecen productos similares
y se dirigen al mismo segmento de clientes y
la
competencia entre rivales genera el
comportamiento competitivo que se ha
intensificado a raíz de la expansión geográfica; esta
competencia
puede darse en uno o en muchos
mercados geográficos o de productos.
Por lo tanto, de acuerdo a este modelo,
el éxito de
una estrategia no sólo estará determinado por las
acciones que inicie la empresa, sino también: por su
capacidad para anticipar cómo responderán sus
competidoras,
prever las acciones que éstas
iniciarán (también llamadas ataques) y analizar
cómo
responderán
a ellas. Desde este modelo, es
importante señalar que el tamaño de la empresa
determina el tipo de acciones competitivas que
emprende una empresa y propone que “es más
probable que las empresas pequeñas emprendan
acciones competitivas debido a la flexibilidad que
presentan” (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R. 2004,
pág. 16) afirmación que sirvió como supuesto
teórico en el desarrollo de la investigación.
MÉTODO
La descripción de la problemática de la industria
textil y de la confección hizo evidente que la mayoría
de
las empresas de esta industria presentan los
mismos problemas derivados de su tamaño y de las
acciones que emprenden para ser competitivas,
esto
introdujo un criterio de decisión sobre el
diseño de la investigación para obtener evidencia
empírica, que fue elegir el
estudio de caso, como
estrategia metodológica, para la recolección y
análisis de los datos,
ya que éste
nos permite, a
Tabla 1 Enfoques de los modelos
El modelo de la competencia entre rivales
Recursos y
Estructural
El modelo de diamante (Porter, 1989).
(Hitt,M., Ireland D. y Hoskisson, R. E.
2004).
Ambos
El modelo de competitividad sistémica
(Centro de Capital Intelectual y Competitividad, 2001).
La rueda de la competitividad
(Sipper
y Bulfin, 1998).
Capacidades
La cadena de valor (Porter, 1985).
Modelo de las cinco fuerzas, (Porter, 1979).
Estructural
Recursos y
Capacidades
Ambos
Fuente: Elaboración propia
Figura no. 1 Modelo de la competencia entre rivales
Fuente: Hitt, Michael., Duane, R., Hosskisson, R.
(2004)
Administración Estratégica,
5a. Edición,
México. Thompson Editores, p. 151.
47
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t
empresa, dar soporte a la réplica de la
teoría, y
su valor científico, radica en el cumplimiento de
la confiabilidad y validez (Remenyi, D.: 1998).
Estrategia metodológica:
Estudio de caso
El estudio de caso se define como:
“Una investigación empírica que estudia un
fenómeno contemporáneo dentro de su
contexto de la vida real, especialmente cuando
los límites entre el fenómeno y su contexto no
son claramente evidentes. Esta investigación se
basa en múltiples fuentes de evidencia, con
datos que deben converger en un estilo de
triangulación; y, también como resultado, se
beneficia del desarrollo previo de proposiciones
teóricas que guían la recolección y el análisis de
datos.” (Yin, R. :1984).
Además, el estudio de caso
es particularmente
relevante cuando la investigación presenta las
tres características siguientes:
1. Las preguntas de investigación responden al
¿cómo? o ¿por qué?;
2. El investigador tiene poco control sobre los
eventos y
3. El centro de investigación es un fenómeno
contemporáneo dentro de un contexto real.
Entonces, esta
investigación siguió el diseño de
estudio de caso, pues el objetivo de la
investigación respondió a la pregunta ¿cómo se
relaciona tamaño y las acciones competitivas
que lanza una empresa?;
la competitividad es
un fenómeno contemporáneo y se estudió una
empresa de la industria textil y de la confección
dentro del contexto real y tangible
para
determinar
dicha
relación.
Supuesto teórico
Para aumentar la validación del constructo el
supuesto teórico que guió la investigación se
tomó del modelo de rivalidad entre
competidores establece que “
es más probable
que las empresas pequeñas emprendan
acciones competitivas debido a la flexibilidad
que presentan
” (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson,
R. 2004, pág. 16).
Conceptos bajo estudio
La estrategia metodológica del estudio de caso
simple holístico determinó que la unidad de
análisis era la organización, no en la totalidad de
ravés de los resultados obtenidos de una
su compleja naturaleza, sino sólo en lo que
concierne a las
acciones competitivas y al
tamaño de la organización; en este sentido
la
información recolectada se clasificó en dos
categorías; entendiendo por categoría “un
concepto de alto nivel de abstracción” (Dey, I.
1999), es decir, es una definición conceptual que
indica el contenido atribuido a los
términos que
se van a investigar, lo cual es insuficiente, ya que
dicho
concepto no pone de manifiesto de
manera perceptible la realidad (en sentido
cuantitativo) o el fenómeno, contexto o situación
(en sentido cualitativo).
Categorías de análisis
·
Acciones competitivas
“Son medidas
estratégicas o tácticas que la empresa toma
para obtener ventajas competitivas o para
mejorar su posición en el mercado
(Hitt, M. et.
al. 2004, Administración estratégica. Pág.
158).
·
Tamaño de la organización: “
El tamaño es la
magnitud de la organización
(Daft, R. 2005
Teoría y Diseño Organizacional Pág. 23).
Validez del diseño
Para lograr la validez en el diseño de esta
investigación
se cubrieron las siguientes
pruebas:
1. Validación del constructo
:
Estableciendo que
para determinar cómo se relacionan las
acciones competitivas que lanza una
empresa con su tamaño, las dimensiones y
las propiedades de dichas categorías se
desprenderían del Modelo de rivalidad entre
competidores y del marco teórico de tamaño
de la organización.
2. Validación externa: Los resultados que arroje
investigación se podrán utilizar, a través de
una generalización analítica,
por
microempresas de la industria textil y de la
confección
cuyas características sean
similares a las de la empresa estudiada.
3. Confiabilidad: Para cubrir esta prueba se
realizaron dos actividades:
la triangulación de
la información sugerida por Yin (1984),
y se
desarrolló una base de datos sobre
el de
estudio de caso
para dejar constancia de los
pasos seguidos, las técnicas y
los
instrumentos de recolección de la información
utilizados, con los cuales se podría repetir la
misma investigación para llegar a
resultados
similares en empresas que compartan las
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características
que tomaron en cuenta
para la
realización de la investigación.
Los criterios relevantes para elegir la empresa a
estudiar fueron: que debía ser una micro o
pequeña empresa porque éstas son el sustento
de la estructura de la industria, que
se
localizara
en el Distrito Federal porque éste concentra el 19
% de la actividad del sector; y que tuviera una
orientación al mercado ya que la literatura afirma
que son las acciones competitivas que lanza una
empresa las que determinan su permanencia en
él.
La empresa elegida para aplicar el estudio de
caso fue la empresa
Bruno
que tiene dichas
características. La evidencia se recolectó,
principalmente, mediante entrevistas semi-
estructuradas a los actores principales de la
empresa
que tenían
una visión global de la
empresa.
Una vez que se recolectó la evidencia, se
procedió al análisis de la misma, mediante el
Pattern-matching:
que es la estrategia más
recomendable de análisis en los estudios de
caso, y consiste en comparar un patrón basado
en la teoría con uno pronosticado.
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN
El análisis
parte de lo que parece ser el núcleo
del problema: el tamaño de la
empresa. Bruno,
como microempresa, presenta ciertas ventajas y
desventajas
que condicionan
sus recursos y
capacidades, los cuales determinan la
elaboración e implantación de acciones
competitivas efectivas.
Las principal ventaja que
presenta Bruno se
debe a su flexibilidad operativa que le permite
moverse con relativa facilidad de acuerdo con
las exigencias del mercado, es decir, la
adaptación de la empresa
podría ser casi
inmediata a los cambios del entorno; sin
embargo,
el tiempo que requiere para tomar una
decisión sobre la innovación en el producto no le
permite ser más competitiva en la industria textil
y de la confección donde la rapidez de respuesta
a los cambios del entorno es indispensable.
Así mismo,
se observa que las principales
limitaciones que presenta son derivadas de su
escaso capital y del difícil acceso al
financiamiento, propiciadas en parte por la
administración informa, la poca capacidad de
negociación tanto con proveedores como con
clientes y falta de liquidez.
Se puede afirmar que
el conjunto de todas sus limitaciones es lo que le
impide crecer,
tener mayor margen de operación
y pone en riesgo su existencia en el mercado.
Estas ventajas y desventajas le proporcionan a
Bruno ciertas características con las cuales
compite en el mercado y trata de obtener una
posición ventajosa frente a su competencia;
para entender la forma en la que se desempeña y
determinar si las acciones estratégicas que
implanta le generan ventaja o en caso contrario
por qué no lo hacen se realizó el estudio de su
entorno competitivo.
Basados en las nuevas
condiciones que enfrentan los
empresarios, se
puede asegurar que éstos no podrán competir
con éxito si no conocen y analizan a sus
competidores, así como las estrategias que
estos utilizarán, para poder preverlas y
anticiparse con acciones competitivas
correctas, basadas en sus capacidades y
recursos centrales.
La herramienta utilizada para hacer
el
análisis
de la rivalidad existente entre
las competidoras
de Bruno
y la dinámica generada por esto,
es el
modelo de la competencia entre rivales. Este
modelo permite a una empresa inferir la
actuación de sus competidores a través del
análisis de las acciones y respuestas en esta
dinámica.
La rivalidad entre competidoras debe
entenderse como el conjunto de acciones y
respuestas que exhiben las empresas
cuando
compiten para posicionarse con ventaja en un
mismo mercado; el comportamiento
competitivo que se deriva de esta rivalidad
constituye la dinámica de la competencia.
Al utilizar el modelo en este análisis, se siguieron
tres pasos: en el primero se realizó una
comparación de los competidores de Bruno a
través de los mercados comunes que comparten
y de la similitud de recursos entre las empresas;
en el segundo paso se destacan los efectos
que
las
tres características de
la empresa –
conciencia, motivación y capacidad - tienen en
el comportamiento competitivo
de la industria y,
finalmente se analiza a fondo la rivalidad entre
empresas describiendo
los factores que afectan
la probabilidad de que Bruno emprenda una
acción competitiva; así mismo, los factores que
afectan la respuesta de la competencia o en su
caso, los factores que determinan una respuesta
de Bruno a un ataque de su competencia.
Después de analizar, a través del modelo de la
competencia entre rivales,
la forma en que
Bruno compite en el mercado
se puede concluir
que el principal problema que enfrenta la
empresa
es que no ha sabido determinar
quienes son sus competidores directos, ya que
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los medidas que utiliza se dirigen principalmente
al producto y a la imagen proyectada por los
clientes. Los competidores directos de Bruno
deben ser determinados con base en dos
medidas: mercados comunes y similitud de
recursos.
Derivado de lo anterior, Bruno se ha sumergido
en una guerra contra empresas que no pueden
ser consideradas sus rivales,
principalmente
por la diferencia que existe entre los recursos de
cada una; esto a su vez ha provocado que la
motivación y la conciencia de la empresa se
encuentren disminuidas y, por lo tanto, que
carezca de los motores competitivos que
determina el modelo.
La rivalidad que se presenta entre las
competidoras y
Bruno
provoca para la empresa
un desgaste de recursos y la probabilidad de que
ésta pueda atacar a sus rivales
o defenderse de
un ataque es mínima.
Al carecer de los recursos y las capacidades
necesarias para enfrentar el mercado
las
acciones competitivas que ha implementado:
Abrir una boutique, elaboración de un catálogo
de ventas y muestrario, aumentar los servicios al
cliente y ventas a crédito
hasta el momento, no
han sido efectivas y la empresa sigue declinando
en su competitividad.
Propuesta para la empresa Bruno
Con base en los resultados de la investigación
de campo realizada en la micro empresa
Bruno
,
se destacan como principales problemas:
1. Desconocimiento de sus competidores
directos, lo que ha llevado a la empresa a un
desgaste de recursos.
2. Establecimiento de estrategias que no
explotan las competencias centrales de la
empresa.
3. Falta de una administración orientada a
identificar y aprovechar las ventajas
y a
minimizar las debilidades derivadas de su
tamaño.
Se elaboró una propuesta para que en la
empresa se utilice el modelo de
proceso
administrativo
estratégico para el diseño e
implantación de estrategias que le permitan
incrementar su participación en el mercado y sus
utilidades.
Este modelo ayudará a la empresa a identificar a
sus competidores directos, establecer
estrategias con base en sus competencias
centrales y desarrollar una administración
estratégica orientada a identificar y aprovechar
las ventajas
y a minimizar las debilidades
derivadas de su tamaño.
El modelo de
proceso administrativo
estratégico que se propone, como se observa en
la figura no.2.
Figura no. 2 Modelo de creación de ventajas
competitivas para la empresa
Bruno
Consta de siete etapas:
1. Establecimiento de la misión y la visión y
objetivos de la empresa que le permitirán al
empresario enfocar su atención en las metas
deseadas.
2. Análisis del ambiente externo: Cuyo objetivo
es
establecer los criterios para que la
empresa pueda identificar a sus competidores
directos; así como es que la empresa
identifique los factores más relevantes del
ambiente externo y reunir información
importante sobre ellos, dicha información
deberá ser analizada
y evaluada para
determinar las oportunidades, amenazas y
competencias centrales que debe adquirir; así
como los recursos tangibles e intangibles que
debe renovar o incorporar para crear una
ventaja competitiva.
3. Análisis del ambiente interno: El objetivo de
esta etapa es que la empresa
identifique sus
fortalezas y
debilidades, así como las
capacidades centrales que posee
y que deben
ser
la base del establecimiento de sus
estrategias de mercado, a partir de la
Revisión de la misión, y
objetivos de la empresa
Formulación de posibles
estrategias
Evaluación y selección de
las alternativas de acción
ACCIONES
Análisis del
ambiente interno
Establecimiento de la
misión, visión y objetivos
de la empresa
Análisis del
ambiente externo
Revisión de la misión, y
objetivos de la empresa
Formulación de posibles
estrategias
Evaluación y selección de
las alternativas de acción
POLÍTICAS
ACCIONES
Reacción de
competidores
directos
Capacidad de
la empresa
Fuente: Elaboración propia con base en Hitt, M., et. al.
2004
Administración estratégica
50
Enero - Junio 2007
disgregación de su cadena de valor, que le
ayudarán a lograr una ventaja competitiva
4. Revisión de la misión de la empresa y
los
objetivos
:
En donde se establece que la misión y
los objetivos de la empresa deben ser
congruentes con
los resultados del análisis
externo e interno, en caso contrario se deberán
replantear los objetivos o adquirir los recursos y
capacidades necesarias.
5. Formulación de posibles estrategias
competitivas
:
El objetivo de esta etapa es que el
empresario determine los posibles rumbos de
acción que sean accesibles a la empresa.
6. Evaluación y selección de las estrategias a
implantar
:
Cuyo objetivo es identificar aquellas
que le generen a la empresa la mayor cantidad
posible de ingresos por tener la
mayor
probabilidad de éxito y seleccionar aquellas que
la empresa tenga la capacidad de implantar
más rápido o mejor que la competencia y
se
establecen los criterios preponderantes para
que la empresa evalué y seleccione dichas
estrategias.
7. Implantación de las estrategias: Los objetivos
de la implantación de las estrategias son alinear
los recursos y capacidades de la empresa para
el logro de los objetivos a través de la
formulación de acciones concretas y asegurar
que todos los empleados entiendan claramente
su contribución al éxito de la estrategia elegida
a través de la formulación de políticas y
acciones concretas
Este modelo tiene un enfoque sistémico y
contempla un entorno dinámico y su seguimiento
permitirá a la empresa ser competitiva en su ramo;
es decir,
que tenga la capacidad
de diseñar
producir y vender sus productos de manera
sostenida por encima de los de sus competidores
directos.
Adicionalmente, el modelo requiere que cada una
de las etapas se realice de manera sistemática y
cíclica, tomando en cuenta la velocidad del
mercado y la necesidad de monitorear
los
cambios del entorno, de manera que el decisor
(empresario) evalué la congruencia entre la misión
declarada, los objetivos establecidos, los recursos
y las capacidades disponibles con la elección de
las estrategias, así mismo que
las políticas y la
acciones que se establezcan sirvan para
apoyar la
implantación exitosa de dichas estrategias.
CONCLUSIONES
§
El modelo explica que para que las acciones
competitivas, medidas estratégicas o tácticas,
sean efectivas deberán basarse en los recursos
y
capacidades centrales de la empresa, pero
que una vez elegidas éstas, se debe hacer un
monitoreo de la dinámica competitiva que
impera en el sector para implantarlas. Es decir,
elegir la que sea más apropiada de acuerdo al
rival y a la empresa.
El dueño de Bruno no ha
logrado aumentar su participación de mercado
por dos razones principales: primero
porque no
tiene bien determinado quienes son sus
competidores y se ha sumergido en una
rivalidad con competidores mucho más
poderos que la empresa; y por
otro lado sus
acciones competitivas no se basan en sus
recursos y capacidades centrales, como en el
caso de la estrategia de diferenciación por
calidad.
§
El modelo resultó pertinente para lograr el
objetivo de la investigación, se comprueba lo
que establece la teoría con relación a que las
acciones competitivas que desarrollan las micro
y pequeñas empresas se dirigen más hacia
tácticas que hacia medidas estratégicas por la
escasa cantidad de recursos que éstas
necesitan, lo que resulta acorde con la escasa
cantidad de recursos que tienen las micro y
pequeñas empresas.
§
El modelo es de utilidad para entender la
interdependencia de las acciones competitivas,
ataques y respuestas, en función del tamaño de
las empresas de un sector, ya que éste a
diferencia de otros como, el modelo de cadena
valor, el
de diamante, y las cinco fuerzas del
mercado de Porter; y
la
rueda de la
competitividad de Daniel Bulfin,
ayuda a
integrar los factores del entorno y los
de la
empresa que condicionan su competitividad en
el diseño de estrategias encaminadas a mejorar
el desempeño de la empresa en su mercado.
§
El modelo como marco de análisis para el
estudio de cómo las empresas deben elegir sus
acciones competitivas a través de
las
características del
tamaño de la organización
(flexibilidad, agilidad y holgura de recursos),
bien entendido por parte de los empresarios
contribuirá a elegir estrategias competitivas
más eficientes.
§
Al lograr el objetivo general de esta investigación se
alcanzan los objetivos específicos:
Del
caso Bruno,
se establece que los elementos
que influyen en la elección de acciones
competitivas son básicamente tres: el factor
económico
asociado a dichas
acciones;
las
preferencias de los clientes y en el poder
adquisitivo del cliente objetivo.
51
#99
/ Año 36
Las acciones competitivas que ha implantado la
empresa son siete, de las cuales tres se clasifican
como medidas estratégicas: estrategia de
diferenciación por calidad, establecimiento de una
boutique y elaboración de un catálogo de ropa; y
cuatro como tácticas: descuento permanente sobre
precio de venta; venta en abonos; establecimiento
de un plus en el servicio al realizar el ajuste de ropa
gratis; y elaboración de un muestrario.
No existen medidas de evaluación para las acciones
competitivas implantadas por
la empresa, como:
análisis costo-beneficio, medición de retorno sobre
la inversión, número de clientes nuevo y / o, volumen
de ventas logrado, entre otros.
LIMITACIONES
Para que este modelo sirva a
los empresarios
para
explicar su posición en el mercado, éstos deberán
desarrollar herramientas efectivas que les permitan
hacer: un análisis interno para determinar qué
recursos y capacidades pueden generarles ventajas
competitivas sostenidas o en su caso cuáles
necesitan adquirir; y un análisis externo que les
permita monitorear los cambios en el entorno socio -
económico del sector y del mercado anticipar las
acciones de la competencia y anticiparse a ellas.
Así mismo, deberán aprender a determinar quiénes
son sus competidores basados en dos factores:
mercados comunes y similitud de recursos, lo cual es
difícil porque en el análisis requerido para identificar a
sus competidores a menudo intervienen valores
subjetivos como: lealtad de los clientes,
reconocimiento de marca, conocimiento de los
clientes, personal capacitado, inversión en
investigación y desarrollo y experiencia.
RECOMENDACIONES
Para los micro y pequeños empresarios es
fundamental comprender el entorno de la dinámica
competitiva que se vive hoy en día;
en este sentido, es
necesario continuar con
investigaciones que se
dirijan a profundizar las variables que afectan la
competitividad de estos
empresarios en el contexto
real en el que se desarrollan sus empresas.
Las conclusiones que arroja la investigación no
pretenden ser generalizadas hacia todas las micro y
pequeñas empresas de México, pero sientan las
bases para empezar a comprender la relación que
guardan las acciones competitivas implantadas por
las empresas y su tamaño; por lo que se recomienda
desarrollar más estudios de caso, tanto en micro,
pequeñas, medianas y grandes empresas para poder
estar en posición de proporcionar evidencia empírica
para validar el modelo en el contexto mexicano.
Ampliar el estudio a otras empresas con
características similares a las del estudio,
por lo que
se recomienda desarrollar un instrumento que
permita la obtención de datos para inventariar todas
las posibles acciones competitivas que pueden
implantar las empresas en un ambiente de
competencia globalizada y mercados internacionales
de alta competitividad internacional tanto en la
calidad del productos como del avance tecnológico.
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Recibido:
30/08/06
Aceptado:
11/09/06
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