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Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal
1
Doctora. Subidrectora, Facultad de Comunicación, Universidad de
Navarra, España. egutierrez@unav.es
Recibido: 19/10/09
Aceptado: 20/04/10
Resumen
Los ejecutivos de las compañías han abierto las puertas
de los comités directivos al director de comunicación. Sin
embargo, se trata de una abertura tímida, con grandes re-
tos. El artículo analiza la situación en España, realizando
una refexión sobre las últimas investigaciones de las dis
-
ciplinas de gestión —management— y comunicación. Se
ofrece una síntesis sobre la situación profesional y algunas
conclusiones que señalan los principales retos para incre-
mentar la proFesionalización y la refexión teórica.
Palabras clave:
comunicación corporativa, gobierno
corporativo, dirección estratégica, España.
l
ISSN 0122-8285
l
Volumen 13 Número 1
l
Junio de 2010
147 - 160
Abstract
Company managers have opened up their steering com-
miTees to the communication manager. However, it is a
timid opening with major challenges. ±his paper analy
-
zes the situation in Spain, refecting on several recent aca
-
demic studies in the ²eld oF corporate management and
communication. ±here is a summary oF the proFessional
situation, along with several conclusions that are indicati
-
ve of the major challenges to increased professionalization
and academic thinking.
Key words:
Corporate communication, corporate go-
vernance, strategic management, Spain.
Gobierno corporativo y comunicación empresarial.
¿Qué papel cumplen los directores de comunicación
en España?
Corporate Governance and Corporate Communication:
What is the Role of Communication Managers in Spain?
Elena Gutiérrez-García
1
ISSN 0122-8285
148
Gobierno corporativo y comunicación empresarial. ¿Qué papel cumplen los directores de comunicación en España?
Introducción
¿Qué puede hacer la comunicación para la bue-
na marcha de las empresas? Esta es una cues-
tión
recurrente en el ámbito práctico y científco.
Durante las últimas décadas, empresas e institu
-
ciones han acogido en sus estructuras directivas
un nuevo perfl: el director de comunicación. Éste
parece convertirse progresivamente en una pie-
za clave para el buen desempeño empresarial. El
crecimiento exponencial de esta proFesión,
sin
embargo, no ha ido acompañado en igual gra-
do de una oferta formativa universitaria o de
investigaciones académicas, situación en la que
coinciden distintos países y regiones (Beurer-
Zuelling et ál., 2009; Hallahan et ál., 2007; van
Ruler y De Lange, 2003; Moss y Green, 2001).
A este respecto, las discusiones tienden a cen-
trarse en aspectos estructurales como, por ejem-
plo, si existen departamentos de comunicación,
quiénes son sus responsables, qué papel juega
su director en la toma de decisiones de la com-
pañía, etc. Igualmente, el análisis del rol de la
comunicación comienza a estar presente en dis-
ciplinas afnes, tales como la gestión empresarial
(Cornelissen, 2008). Desde esta área, concre-
tamente, hay cuestionamientos sobre el mejor
modo de
gestionar
las relaciones con los grupos
de interés —
stakeholder management theory
(Post y Carroll, 2006). Se reconoce que de una
buena relación con los públicos se puede lograr
su compromiso, y cierta lealtad y confanza, va
-
lores tan importantes para el futuro empresarial
e indicadores de reputación corporativa.
Desde fnales del siglo XX, y más concretamente
en los primeros años del siglo XXI, se hace evi
-
dente que las empresas deben ser gestionadas
atendiendo a más principios y criterios que los
meramente económicos (Allen, 2007). Podrían
destacarse varias circunstancias que ayudan a
comprender por qué la comunicación es una
herramienta de gestión clave para un buen go-
bierno o administración empresarial. En pri-
mer
lugar, desde hace más de dos décadas se
está prestando especial atención a los intangibles
como motores de competitividad y distinción en
el mercado. En segundo lugar, las empresas en ge-
neral, y las multinacionales de modo especial,
se
han convertido en actores sociales
importantes
en un mundo internacionalizado, debido a su
in±uencia en el desarrollo económico y social de
los países. En tercer lugar, instituciones públi
-
cas y mercados fnancieros están incrementan
-
do su presión hacia las compañías para que se
comprometan con principios de responsabilidad
social y buenas prácticas de gobierno (OCDE,
2004; Comisión Europea, 2001; Sparkes, 2003).
En síntesis, este artículo introduce la situación
española con perspectiva internacional. Dicho
análisis muestra las concomitancias con otros
países del entorno europeo y americano, mos-
trando que el rol de los directores de comunica-
ción y su papel en la gestión de las compañías
continúa siendo objeto de debate y clarifcación
proFesional. Hay escasa literatura académica
que muestra la relación entre la gestión co-
municativa y su contribución al buen gobier-
no corporativo. Por ello, se procura contribuir
a clarifcar conceptualmente la relación entre
ambas realidades de gestión, ilustrándola con
algunos datos existentes sobre la proFesión. En
la primera parte se presenta una síntesis de las
ideas encontradas en la literatura empresarial,
con el fn de hallar relación y puntos de interés
entre gobierno corporativo y comunicación. El
concepto de buen gobierno ha sido analizado
desde una perspectiva legal. No obstante, hay
un consenso que lo sitúa como un sistema de
ges
tión con dimensiones diferentes. Una de ellas
es la comunicación, que obtiene un rol central en
la gestión entre la empresa y los
stakeholders
. Es-
tas consideraciones nos permitirán enlazar con
la segunda parte del artículo acerca del estado
profesional en España. Como se ha señalado, si
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bien hay pocos datos empíricos, los hallazgos
permiten sugerir algunas consideraciones.
Relación entre gestión comunicativa
y gobierno corporativo
En los últimos años el buen gobierno corpora
-
tivo se ha convertido en un asunto crucial en
la agenda de ejecutivos de compañías, autori-
dades públicas y profesionales de la comunica
-
ción. Esto es así porque supone prestar atención
a las relaciones entre la empresa y sus públicos
o grupos de interés —
stakeholders
— en un con-
texto complejo y que demanda mayor responsa
-
bilidad en sus actuaciones. Esta visión implica
reconocer a la empresa como institución social
que genera valor, no sólo en términos económi-
cos, sino sociales. En consecuencia, los directi-
vos de las compañías han comenzado a poner
en práctica una cultura de gestión que destaca
una vocación de servicio, en sentido amplio, al
público (Llano, 1992). Por tanto, se puede decir
que los directivos deben tener en cuenta las ex
-
pectativas y demandas de sus diversos públicos
para poder ganar en competitividad y adaptar
su oferta a un entorno que espera coherencia y
respuestas a su diversa naturaleza —comercial,
Fnanciera, de trabajo, etc.—
Las circunstancias que rodean al ámbito em-
presarial explican el auge de corrientes como
la responsabilidad social corporativa y el buen
gobierno. Asimismo, muestran el importante
papel que desempeña la comunicación. Entre
otras, pueden destacarse las siguientes: socie-
dad de la información, consumidores más
so-
fsticados
e informados, mayor presión legal o
marco regulatorio exigente para con empresas
y entidades, la actual “economía de la repu-
tación” y gestión de los intangibles (Sparkes,
2003, p. 3), empleados mejor formados y más
exigentes, globalización… (±ombrun y van Riel,
2007; Hall, 1993).
Estas circunstancias esclarecen por qué se ha
producido una renovada discusión sobre qué
es una empresa y su contribución a la sociedad,
visible en escuelas teóricas como la
stakeholder
management
. Ésta destaca el liderazgo y visión
que deben ejercer los directivos, y su interés
por aprender del entorno y lograr la conFanza
de sus públicos (Bandsuch et ál., 2008; Burchell
y Cook, 2008; Mason et ál., 2007; Ayuso et ál.,
2006; Goodman, 2005).
Este contexto reclama partir de un concepto de
empresa como institución social. Ulrich apunta
que, si bien la empresa es una institución priva-
da en una economía de mercado, “actualmen-
te una compañía debe ser entendida como una
institución cuasi pública, pues se espera que
cree valor atendiendo a diferentes necesidades
sociales” (1995, p. 3). En consecuencia, la deFni
-
ción clásica va siendo complementada por una
noción socioeconómica que reconoce la comple-
jidad, apunta hacia la necesaria búsqueda de
legitimidad social y observa sus diferentes res-
ponsabilidades. Tal y como Bowen destacara en
los años cincuenta, las decisiones del directivo
“afectan no sólo a él, sino a sus accionistas, sus
trabajadores, o sus clientes; afectan a las vidas y
fortunas de todos nosotros” (1953, p. 3).
En consecuencia, la dimensión pública de la
compañía ha de ser gestionada, especíFcamen
-
te su naturaleza relacional (De Bussy y Ewing,
1997). Los ejecutivos se preguntan cómo lidiar
con demandas tan especíFcas, y a veces contra
-
dictorias, de sus
stakeholders
y, lo más importan-
te, cómo integrarlas en el proceso de toma de
Los directivos de las compañías
han comenzado a poner en
práctica una cultura de gestión que
destaca una vocación de servicio,
en sentido amplio, al público.
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Gobierno corporativo y comunicación empresarial. ¿Qué papel cumplen los directores de comunicación en España?
decisiones y formulación de estrategias (Post et
ál., 2002). Este asunto conduce a un sistema de
gobierno corporativo integrado: “Tomado como
un conjunto, la red de relaciones constituye un
‘sistema de gobierno’ (de facto, sino de iure)
para la compañía moderna” (Post y Carroll,
2006, p. 133). Así emerge un nuevo paradigma
de gobierno, desde un foco basado en los accio-
nistas a otro basado en los
stakeholders
(Money
y Schepers, 2007, p. 4). Tal y como señala la Or
-
ganización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), “el gobierno corporativo es
un elemento clave para mejorar la efciencia
eco-
nómica y el crecimiento, así como mejorar la con-
fanza de los inversores. El gobierno corporativo
implica una serie de relaciones entre la dirección
de la compañía, su consejo de administración,
sus accionistas y otros
stakeholders
(2004, p. 11).
La OCDE centra los principios de buen gobierno
en la transparencia y el papel de los
stakeholders
.
Más allá de los requerimientos legales —más
centrados en la relación con los accionistas—,
hay que potenciar un compromiso con los distin-
tos
stakeholders
(Barley, 2007).
“El término
stakeholder
ha sido acuñado para
llamar la atención entre los directivos que sólo
priorizaban el interés de los accionistas, en vez
de dar respuesta a una variedad de grupos o
públicos” (Preble, 2005, p. 408). Por tanto, se
puede afrmar que los
stakeholders
deberían con-
templarse no como
enemigos
, ni como agentes
con intereses que entran en conFicto con los de
la empresa
2
. Si se concibe la relación empresa-
públicos desde un punto de vista
confictual
, la
dirección podría encontrarse ante la difícil si-
tuación de tratar de equilibrar los intereses de
la empresa con los de los distintos públicos. En
contraste, varios autores destacan la importan-
cia de reconocer a los
stakeholders
como
socios
pues son, en última instancia, la ±uente de rique
-
za para la compañía (Post y Carroll, 2006, p. 121;
Ulrich, 1995, p. 5).
Por otro lado, desde la perspectiva legal en dis-
tintos países se destaca el buen gobierno como
un “conjunto de reglas que alinean el interés
de los accionistas con los directivos” (Young y
Thyil, 2008, p. 95) y otros temas sobre el control
y la composición del consejo de administración,
así como los derechos de los accionistas, en un
“modelo centrado en los benefcios” (Shahin y
Zairi, 2007, p. 756). Con todo, como se ha seña
-
lado, el marco de relaciones públicas a las que
ha de enfrentarse una compañía constituye un
sistema complejo de gobierno que va más allá
de los accionistas y propietarios. Es por ello que
los directivos son conscientes de los “riesgos de
reputación y las oportunidades que conlleva la
responsabilidad social, y para esas empresas
armonizar su comportamiento con las expec
-
tativas de los
stakeholders
es una prioridad del
negocio” (Dawkins, 2004, p. 108).
Este punto de partida implica varios asuntos
que afectan la manera en que los ejecutivos ges-
tionan estas relaciones estratégicas. La activi-
dad comunicativa empresarial se convierte en
un asunto crítico para lograr el compromiso de
los públicos, conseguir reconocimiento y apoyo
social, y confanza en los negocios (Bandsuch et
ál., 2008; Rahbek, 2006). La literatura sobre re-
laciones públicas y comunicación corporativa
ha tratado de dar respuesta al impacto de las
relaciones comunicativas en la consecución de
2
Precisamente, desde la literatura de las relaciones públicas, y espe
-
cialmente desde la teoría de la excelencia, se ha estudiado cómo ges
-
tionar los a veces intereses en conFicto entre organización y públicos.
Véase Grunig (2000) y Murphy (1991).
La actividad comunicativa
empresarial se convierte en
un asunto crítico para lograr
el compromiso de los públicos,
conseguir reconocimiento y apoyo
social, y confanza en los negocios
151
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Elena Gutiérrez-García
los objetivos estratégicos (Toth, 2007; Fombrun
y van Riel, 2007; Argenti et ál., 2005; DeSanto y
Moss, 2004; Moss et ál., 2000; Dolphin y Ying,
2000; Caywood, 1997; Lauzen y Dozier, 1992)
3
.
Ante esta situación, la comunicación parece to-
mar un nuevo signifcado en las instituciones.
Tal y como señalan los autores de la literatura
especializada, el responsable de comunicación
debe formar parte del comité directivo y ser parte
activa en la toma de decisiones al más alto nivel
(Berger y Reber, 2006; van Ruler y de Lange, 2003;
Dolphin, 2003; Tixier, 1998). Ciertamente, éste es
un aspecto crucial para la instituciona
lización de
la práctica. Pero no es el único. La contribución
real de la actividad comunicativa debe conside-
rarse como herramienta de gestión estratégica.
Esta aportación tiene dos consecuencias para el
gobierno de las empresas:
a)
Aprendizaje del entorno: fomenta la escu-
cha de los públicos, de sus preocupaciones
e intereses, y provoca que los directivos
puedan tomar las mejores decisiones en res-
puesta a las demandas (Ulrich, 1995, p. 5).
b)
Facilita la innovación: dado que las em-
presas deben innovar ante los desafíos del
mercado, la escucha y el diálogo con los pú
-
blicos puede promover ventajas competiti-
vas, puesto que sirve como herramienta de
investigación que detecta las oportunidades.
En defnitiva, tal y como se ha señalado, el diá
-
logo es la esencia de la comunicación corpora-
tiva como disciplina. Como remarca Llano, “la
naturaleza de las empresas es dialógica” (1992,
p. 25). El diálogo tiene variadas consecuencias:
reduce situaciones con±ictivas al promover el
entendimiento; evita riesgos e incrementa la
confanza (Burchell y Cook, 2006, pp. 163-166).
Como resultado, un diálogo genuino posibilita
el camino hacia el compromiso y cierta lealtad
mutua entre empresa y públicos y, en última
instancia, puede provocar cambios en el com-
portamiento organizativo
4
.
Esta perspectiva requiere que los directivos y
responsables de comunicación sean conscientes
de la auténtica naturaleza de esta herramien-
ta. Pero, ¿cómo podrían defnirse su natura
-
leza, sus propiedades y principios? Signifca
adoptar una
práctica bidireccional que tienda
al equilibrio, de tal forma que empresa y
stake-
holders
compartan sus puntos de vista y desde
la primera se dé respuesta a las expectativas y
demandas de los públicos (Stoker y Tusinski,
2006; Baum, 2004; Cortina, 2003; Steinmann y
Zer²as, 1993). Este en²oque denota una floso
-
fía de gestión empresarial abierta, en la que los
ejecutivos acepten que sus decisiones deban ser
modifcadas y en el gobierno de la compañía se
incluyan algunas perspectivas de los públicos.
Igualmente, puede implicar que desde la em-
presa se explique por qué no se atienden algu
-
nas demandas de los públicos; de tal ²orma que
la comunicación sirva al objeto de explicar y dar
cuenta de las razones que guían tales decisiones
que, en última instancia, residen en la identidad
y misión empresariales.
La actividad comunicativa empresarial
se convierte en un asunto crítico para
lograr el compromiso de los públicos,
conseguir reconocimiento y apoyo
social, y confanza en los negocios.
3
Algunos autores incluyen precisamente esta consideración en sus
propuestas conceptuales de la disciplina. Véase, por ejemplo: “La
comunicación corporativa es una función de dirección que ofrece un
marco para la coordinación efcaz de toda la actividad comunicativa,
con el propósito de establecer y mantener una reputación favorable
entre los
stakeholders
de los que depende la organización” (Cornelis-
sen, 2004, p. 23). “La comunicación corporativa identifca, establece
y mantiene relaciones constantes con aquellos públicos que la com
-
pañía identifca como claves para lograr sus objetivos y estrategia
corporativa”
(Dolphin, 2003, p. 5).
4
Las empresas deben estar abiertas al diálogo “como un canal a través
del cual se trascienda de una floso²ía de con²rontación a otra ²orma
de entendimiento y compromiso” (Burchell y Cook, 2008, p. 37).
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Gobierno corporativo y comunicación empresarial. ¿Qué papel cumplen los directores de comunicación en España?
Estas consideraciones muestran un camino ha-
cia la necesaria integración y consistencia de la
función comunicativa. El gobierno, y particu-
larmente la actividad comunicativa, deberían
requerir, en este marco, una gestión coordina-
da de las relaciones con los diversos públicos.
Éste es uno de los principales desafíos a los que
se enfrentan actualmente las empresas: cómo
proyectar una identidad auténtica y coherente
a los diferentes grupos (Cornelissen, 2008, p. 24;
Fombrun y van Riel, 2004, p. 165).
Posición de los directores de
comunicación en España
Según se ha apuntado, la comunicación ayuda
al buen gobierno corporativo porque es una he-
rramienta clave para responder a las personas
y entidades del entorno. Tanto profesionales
como académicos subrayan el hecho de que sólo
si el responsable de comunicación se ubica in-
ternamente en la primera línea directiva, podrá
añadir valor al buen gobierno. Y este aspecto
es, precisamente, el que se maniFesta en las in
-
vestigaciones acerca del estado de la profesión:
¿se ha institucionalizado dentro de las organi-
zaciones? Esta situación es un lugar común en
distintos países (Beurer-Zuelling et ál., 2009), y
también encuentra su debate en el contexto es
-
pañol: ¿es el director de comunicación una Fgu
-
ra reconocida para la gestión estratégica de las
compañías? (Panadero, 2006).
La profesión en España aún está consolidándo
-
se. Hay relativamente escasa investigación aca
-
démica
5
, aunque ha aumentado desde Fnales
del siglo XX. Por tanto, existe una base teórica e
investigación aplicada todavía por desarrollar.
Desde que se iniciara la transición a la demo-
cracia en 1975, el cambio en las circunstancias
políticas, sociales y económicas ha sido motor
de crecimiento de la actividad comunicativa,
gracias a la libertad informativa y de mercado.
Una de las re±exiones que sugiere el contexto
en las últimas tres décadas es si a partir del in
-
cremento de la actividad comunicativa de las
empresas se ha observado algún tipo de con
-
secuencias para el buen gobierno corporativo.
Dado el reciente empuje normativo, teórico y
práctico que se ha dado al concepto de buen
gobierno, no existen investigaciones empíricas
que den cuenta de dicha relación causal. Sin
embargo, los datos existentes sí indican algu
-
nas evidencias y esbozan el camino para futuras
investigaciones. Esto es, el modo en que se or-
ganiza internamente la comunicación en las em-
presas, así como la responsabilidad que asume
el director de comunicación, pueden dar cuenta
de la posible relación entre comunicación y go-
bierno corporativo.
La investigación empírica sobre la situación
profesional en España ha sido conducida prin-
cipalmente por las asociaciones profesionales
6
.
En este sentido, parece que dichas asociaciones,
como se señalará, están liderando la investiga-
Tanto profesionales como
académicos subrayan el hecho
de que sólo si el responsable de
comunicación se ubica internamente
en la primera línea directiva, podrá
añadir valor al buen gobierno.
5
Las relaciones públicas o gestión comunicativa es aún una práctica
profesional joven. Además, el comienzo de los programas universita-
rios especializados en Publicidad y Relaciones Públicas comenzaron
en 1992, tras la aprobación de los planes de estudio oFciales por el
Ministerio de Educación. En consecuencia, los nuevos grados han
sido seguidos progresivamente, desde Fnales del siglo XX, por un
aumento de la investigación académica (véanse Rodríguez Salcedo,
2008; Gutiérrez García y Rodríguez Salcedo, 2009; Arceo, 2006; Tilson
y Saura Pérez, 2003).
6
En España, las asociaciones mayoritarias son la Asociación de Direc-
tivos de Comunicación (Dircom) y la Asociación de Consultores en
Relaciones Públicas y Comunicación (Adecec). Ambas han elaborado
investigaciones continuadas y con una muestra representativa desde
el 2000.
153
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Elena Gutiérrez-García
ción y el debate sobre el estado de la comuni-
cación corporativa. Tanto la evidencia empírica
obtenida como los documentos ofciales de las
entidades profesionales ayudan a analizar los
principales asuntos de interés. Sin embargo,
para
comprender dichos temas es necesario, en pri-
mer lugar, realizar un repaso de las característi-
cas del entorno y su evolución, en concordancia
con el estatus profesional actual.
Entorno empresarial y
desarrollo profesional
La evolución de la economía y la política espa-
ñolas han condicionado y favorecido que las
compañías hayan dotado de recursos y estruc-
tura sólida a la actividad comunicativa. El año
1975 Fue un punto de in±exión en la historia
reciente española. Tras la muerte del dictador
²ranco, comenzó la denominada Transición a la
democracia. Tras casi 40 años de régimen dicta
-
torial, España comenzó una nueva etapa en la
que se promovió la libertad informativa, econó-
mica y política (Barrera, 1995); a pesar de la falta
de libertad durante la dictadura, los primeros
pasos de la práctica profesional de las relaciones
públicas comenzaron en la década de los cin
-
cuenta (Gutiérrez García y Rodríguez Salcedo,
2009; Moreno, 2004; Noguero y Grau, 1995).
No obstante, no fue hasta el periodo democrático
a fnales de los años setenta cuando se dieron los
profundos cambios, particularmente en el siste-
ma de medios de comunicación. El número de
empresas inFormativas creció exponen
cialmente
durante los años setenta y ochenta y, junto con
la aparición de las nuevas tecnologías en los no-
venta, obligó a las organizaciones de todo tipo
—especialmente las empresas— a responder a
la creciente demanda de información
7
. Esta si-
tuación explica por qué los departamentos de
comunicación comenzaron centrando su activi-
dad casi exclusivamente en la relación con los
medios de comunicación (García, 2005; Alman-
sa, 2005).
Además, conviene destacar otros hechos re-
cientes que han in±uido en el crecimiento de
la actividad comunicativa. En primer lugar, la
denominada desregularización de la economía
emprendida en las últimas tres décadas ha pro
-
vocado una mayor competitividad en diversos
sectores económicos tales como telecomunica-
ciones, industria bancaria, sector energético y
otros sectores de servicios. Este nuevo marco
competitivo motivó en primer lugar un
boom
de
la comunicación comercial y publicitaria des-
de los años ochenta (Etayo, 2002). Por ello, la
evolución propia del contexto ha obligado a las
compañías a prestar más atención a su reputa-
ción corporativa. Tal y como señala el antiguo
presidente de la Asociación de Directivos de
Comunicación, “la gestión de los intangibles es
una de las principales actividades de los profe-
sionales […]. La gestión de la reputación consti
-
tuye un hecho destacado en la breve historia de
los comunicadores” (López, 2006, p. 175).
En segundo lugar, debido a la ola de privatiza-
ciones de los años ochenta, el capital social de
las empresas comenzó a cotizar en los mercados
bursátiles. Desde una perspectiva comunicativa,
este fenómeno estimuló a las empresas a gestio-
nar
nuevas
relaciones con diFerentes públicos,
con una necesaria especialización informativa
y comunicativa para responder a las demandas
informativas de inversores, accionistas, analis-
tas y la comunidad fnanciera, entre otros (Gu
-
tiérrez, 2006; López, 2003).
En tercer lugar, desde hace algo más de una
década, los reguladores han presionado a las
empresas para que sean más transparentes. La
7
Miller y Dinan (2000) hallaron similares evidencias en el Reino Unido
que, si bien gozaba de un sistema democrático de gran tradición, las
reFormas económicas iniciadas a fnales del siglo XX –liberalización
económica y privatizaciones de empresas— motivaron un crecimien-
to del sector de las relaciones públicas.
ISSN 0122-8285
154
Gobierno corporativo y comunicación empresarial. ¿Qué papel cumplen los directores de comunicación en España?
promulgación de nuevas leyes
8
ha afectado a las
empresas cotizadas
9
. Como resultado, la progre-
siva transparencia se ha contagiado como una
tendencia en el tejido empresarial, destacando
las políticas de difusión de prácticas de buen go-
bierno corporativo y de responsabilidad social.
Estos factores, entre otros, muestran cómo las
empresas han debido adecuar e instituciona-
lizar su política comunicativa en las últimas
décadas. En concreto, no es mera coincidencia
que desde los años ochenta se haya generaliza-
do la existencia de departamentos internos de
comunicación. Estos cambios fueron seguidos
por la fundación de las actuales asociaciones
profesionales representativas del sector: la Aso-
ciación de Consultoras en Relaciones Públicas y
Comunicación (Adecec) nació en 1991, seguida
en 1992 de la Asociación de Directivos de Co-
municación (Dircom)
10
.
Según se ha señalado, los datos empíricos de
mercado sobre la situación profesional proce-
den básicamente de ambas asociaciones
11
. Preci-
samente, en el caso de Dircom, presta especial
atención al lugar que ocupa el responsable de
comunicación en la dirección de la empresa, así
como su contribución en el logro de los objetivos
estratégicos, ambas, cuestiones centrales en la
relación con el gobierno corporativo
12
.
Según los datos más recientes, el 78% de las
empresas españolas de mayor facturación tie-
nen departamento de comunicación (Dircom,
2005). Y la mayor parte de dichas empresas ha
instau
rado dichos departamentos en las últimas
dos décadas. Más de la mitad (63,5%), en con
-
creto, tenían en el 2000 menos de diez años (Dir-
com, 2000). Estos datos permiten apreciar que la
función comunicativa aún no se ha instituciona
-
lizado. Dos razones apoyan esta aFrmación: la
re-
ciente aparición de las unidades comunicativas
y el hecho de que sólo el 58% de las empresas
cuenten con un profesional que coordine las
actividades comunicativas. Esto signiFca que
la comunicación con los diferentes públicos no
está coordinada por un director de comunica-
ción. Las comunicaciones comercial, Fnanciera
o interna, son las principales áreas cuya gestión
permanece fragmentada.
La mitad de los directores de comunicación for-
man parte del comité directivo, el máximo ór
-
gano ejecutivo, y sólo el 36% de ellos participan
habitualmente e in±uyen en la toma de decisio
-
nes. Por el contrario, el 31% aFrma que
nunca
ha tomado parte en la toma de decisiones. Es-
tos datos resultan muy relevantes si se conside-
ra que uno de los atributos del buen gobierno,
como se ha apuntado, es que haya una gestión
integrada de la relación con los distintos
stake-
holders
. Muestra, por tanto, que la in±uencia de
la función comunicativa en el gobierno corpo-
rativo implica la capacidad del director de co-
municación para ser una herramienta clave en
la coordinación de las complejas y varias rela-
ciones con los
stakeholders
. Y coordinar las di-
ferentes demandas de los públicos presupone
cierta consistencia de gestión. Como han señala-
do varios autores, la consistencia es inherente a
la coherencia, transmitida a través de acciones y
mensajes (SchulT et ál., 2000). Sin embargo, este
hecho parece no cumplirse en el mercado espa-
8
Este marco legal comenzó con la creación del órgano regulador de los
mercados Fnancieros mediante la Ley del Mercado de Valores de 1988,
a la que le han sucedido nuevas promulgaciones, motivadas
por las di-
rectivas de la Unión Europea. En especial, véase Ley la 26 de 2003, de
17 de junio, con el Fn de Reforzar la ²ransparencia de las Sociedades
Anónimas Cotizadas (BOE, 18 de junio de 2003).
9
Según la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), al cie
-
rre del ejercicio 2008 en España había 173 empresas cotizadas en las
bolsas españolas, cuyo valor de mercado se situó en 476.031 millones
de euros (CNMV, 2009, p. 57).
10
Dircom comenzó su actividad en 1993 con 49 miembros y en 2008
superaban los 450 (véase Dircom, Informe anual 2007). Dircom es
miembro de la
Global Alliance of Public Relations and Communication
Management
, y la sección europea de la
International Association of Bu
-
siness Communicators
(IABC). Consúltese h³p://www.dircom.org.
11
Las investigaciones empíricas emprendidas por Dircom han sido pu-
blicadas en 2000 y 2005, y comprenden una muestra de estudio de
más de 200 responsables de comunicación en las empresas de mayor
facturación.
12
El rol estratégico de la comunicación es un lugar común en la discu
-
sión académica europea y americana (véase Beurer-Zuelling et ál.,
2009; Cornelissen, 2004
p. 21; van Ruler y Vercic, 2003; van Ruler y
de Lange, 2003, p. 156).
155
Volumen 13 Número 1
l
Junio de 2010
Elena Gutiérrez-García
ñol, puesto que el mayor esfuerzo y actividad
de los departamentos se centra, casi exclusiva
-
mente, en las relaciones con los medios de co-
municación. Esta es la prioridad, habida cuenta
de que logra notoriedad en la opinión pública
13
.
“Las funciones de comunicación más comunes
son relaciones con los medios de comunicación,
imagen corporativa y comunicación interna”
(Dircom, 2005, p. 44).
Por último, cabe destacar unos datos que refe
-
jan, igualmente, la infuencia de la gestión co
-
municativa en el gobierno de la empresa. El 80%
de los proFesionales a±rman que la estrategia
comunicativa está alineada con la estrategia cor-
porativa, aunque sólo el 40% de ellos (del 80%)
reconoce que no cuentan con un documento es-
crito de dicha estrategia; de manera que solo el
34% tiene escritas las estrategias comunicativas.
El 26% restante a±rma que no las tienes escritas
pero se lo está planteando (Dircom, 2005, p. 45).
Estas cifras revelan una falta de planteamiento
estratégico de fondo, puesto que toda función,
considerada como tal, debe contar con plantea-
mientos de medio y largo plazo. Si esto no su-
cede, podría ser considerado como indicador de
una escasa conexión entre el departamento de
comunicación y la estructura directiva y de ges-
tión general de la empresa.
Algunas conclusiones
Al principio del artículo se destacaron algunas
refexiones sobre la contribución de la comuni
-
cación al buen gobierno corporativo. Un repa-
so de las ideas que se hallan en la literatura, así
como algunos datos signi±cativos de la situa
-
ción profesional española, proveen de un marco
para llegar a algunas conclusiones que sirvan
tanto para la refexión académica como para los
retos a los que se enfrenta la profesión.
Si los profesionales de comunicación procuran
obtener mayor infuencia en la toma de decisio
-
nes de sus empresas y, en consecuencia, con-
tribuir al buen gobierno, los siguientes asuntos
podrían tomarse en consideración.
En primer lugar, el devenir del entorno eco-
nómico y ±nanciero de las últimas décadas ha
condicionado en gran parte el modo en que las
empresas se relacionan con personas y entida-
des de su entorno. Por esta razón, la dimensión
comunicativa aparece en el horizonte como un
elemento consustancial a la gestión y adminis-
tración estratégica. En tal tesitura, las empresas
aplican principios de gestión que podrían deno-
minarse más
inclusivos
, lo que ha derivado en
unos planteamientos directivos acordes con la
tradicional gestión económico-±nanciera y en
coherencia con las demandas sociales. Éstas, ca
-
nalizadas tradicionalmente a través de las accio-
nes de responsabilidad social, sin embargo, han
trascendido en el seno de la empresa cuando
los directivos deciden escuchar a sus públicos
stakeholders
— e incluir sus expectativas y de
-
mandas en el diseño y la plani±cación de políti
-
cas estratégicas generales.
En segundo lugar, en dicho proceso de respon-
der, la comunicación parece que juega un papel
13
Conviene destacar que desde la transición a la democracia el número
de empresas informativas se ha incrementado de manera notable y,
especí±camente, la prensa económica y ±nanciera, que es la prensa
especializada con el mayor incremento de circulación y lectura du-
rante las dos últimas décadas (Arrese, 2007, pp. 16-18).
El devenir del entorno económico y
fnanciero de las últimas décadas ha
condicionado en gran parte el modo
en que las empresas se relacionan
con personas y entidades de su
entorno. Por esta razón, la dimensión
comunicativa aparece en el horizonte
como un elemento consustancial a la
gestión y administración estratégica.
ISSN 0122-8285
156
Gobierno corporativo y comunicación empresarial. ¿Qué papel cumplen los directores de comunicación en España?
interno clave. Se podría concluir que es el cauce
preciso de interlocución, facilitando que la in-
formación —mediante la investigación— pro-
veniente del entorno —interno y externo— se
transforme en conocimiento que aporte nuevas
variables y matices en la toma de decisiones. En-
tre dichas variables se hallan, como se ha seña-
lado, los parámetros económicos y sociales. La
ineludible naturaleza pública de las empresas
ha obligado a los directivos a prestar atención a
su papel en la sociedad y, en consecuencia, dar
razón de él.
En este contexto, la comunicación aparece no
solamente como un conjunto de procedimientos
—más o menos unidireccionales— destinados a
canalizar información hacia los públicos, lo que
supone dar un salto desde la mera notoriedad
informativa en los medios de comunicación, a
una comunicación bidireccional con diversos
públicos y, por tanto, más compleja y múltiple.
Se trata, en esencia, de un proceso de gestión que
requiere un cariz directivo, puesto que implica
la puesta en marcha del diálogo como impulsor
de cambio. Con este modo de entender la comu-
nicación se podría superar la crítica realizada a
los gabinetes de prensa, dedicados casi exclusi
-
vamente a publicar las
bondades
de la actividad
empresarial, para pasar a constituirse en parte
de la cultura institucional, un modo de trabajar.
En tercer lugar, la situación actual permite con-
cluir que la práctica aún requiere una mayor
profesionalización para poder ser considerada
una función que aporta valor al buen gobierno
de las empresas (Mora, 2009). La función comu-
nicativa de las empresas en España aún pare
-
ce estar consolidándose. Si bien el crecimiento
profesional durante las dos últimas décadas ha
sido notable, varios aspectos pueden destacarse
al respecto. Los directores de comunicación aún
no parecen tener una inFuencia notable en la
toma de decisiones de sus compañías. La juven-
tud de los departamentos de comunicación es
una señal inequívoca de la incipiente inFuencia
en las estructuras directivas. En este sentido, si
los responsables de comunicación no están ple-
namente implicados en el equipo ejecutivo, difí-
cilmente puede haber una contribución directa
al buen gobierno.
En cuarto lugar, si bien se aprecian signos de
falta de institucionalización de la práctica, se
puede concluir que las empresas en España tien-
den a reconocer al responsable de comunicación
como una ±gura que necesariamente ha de ser
directiva e inFuyente en la toma de decisiones.
No obstante, desde el ámbito académico se apre-
cia la necesidad de más investigación aplicada
que dé razón de la situación profesional, al tiem-
po que se ±jen criterios y principios que orien
-
ten y formen a los profesionales en su quehacer.
La investigación aplicada puede ahondar en las
implicaciones de la función comunicativa en el
buen gobierno corporativo y comprobar, igual-
mente, si la profesión continúa creciendo y sus
profesionales adquiriendo una mayor relevancia
interna que ayude a gobernar mejor los destinos
empresariales.
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Si los responsables de comunicación
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equipo ejecutivo, difícilmente puede
haber una contribución directa al
buen gobierno.
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