Introducción

En vista de que el directivo de una organización posee conocimientos propios de la administración, y al ser esta una disciplina con visión prospectiva, es imperante evolucionar con el tiempo, para lo cual se debe estar actualizado con los nuevos enfoques de la misma para que los conocimientos del directivo no se vuelvan obsoletos. No es posible que las empresas sean sostenibles y productivas si los empresarios y directivos no están preparados para gerenciarlas, de acuerdo a los nuevos retos que le presenta el medio.

Con los cambios radicales y al ritmo vertiginoso que se están generando retos, las teorías administrativas antiguas ya no están vigentes para proporcionarles a los empresarios y directivos la visión y la forma de trabajar que requieren, es necesario realizar neguentropía; es decir, acciones para evitar que la empresa quede rezagada y en cambio se mantenga a la vanguardia, tanto a nivel personal, como profesional y organizacional (Pérez et al., 2016).

Este siglo está marcado por la innovación en productos, procesos, servicios, lo cual requiere de mucha gestión y creatividad, para ello es necesario que confluyan muchos aspectos que generan la innovación. Uno de los aspectos relevantes es contar con un personal idóneo que posibilite el desarrollo de estrategias, con capacidad de relacionarse con otros de manera interna y externa, que tenga apertura hacia lo nuevo, siendo un personal calificado y en continuo aprendizaje, que puede integrarse en equipos interdisciplinarios, para lograr buenos resultados en la organización. Sin embargo, para que el personal se alinee a las estrategias organizacionales, se consolide y trabaje en equipo, es necesario tener líderes comprometidos, enfocados a crear valor a la sociedad, con apropiación adecuada de los recursos disponibles, que tengan conciencia ambiental, con valores que los conviertan en profesionales integrales, con amplios conocimientos, que conlleven a fomentar en los equipos, responsabilidad, generación de ideas, disciplina y búsqueda del cumplimiento de metas.

Por otro lado, Villarán (2000) señala que la asociación de un grupo de empresas que inicialmente se encuentra atomizado genera beneficios en torno al sistema productivo, lo que redunda en una mayor productividad y en el fortalecimiento de la dinámica empresarial.

Se entiende que el análisis de asociatividad es complejo, siendo este sistema un integrador de actividades, recursos y agentes. Por consiguiente, hoy en día es necesario desarrollar líderes, para potencializar los procesos de aprendizajes colectivos que permitan comportamientos innovadores, así que la creación de redes sociales, empresariales e institucionales son necesarios para crear proyectos con recursos comunes que generen valor. El comportamiento del líder es uno de los mejores generadores de creatividad y por consiguiente innovación de cada uno de los empleados en el lugar de trabajo (Zhou y Hoever, 2014).

Consecuentemente, la innovación debe ser de carácter no solo explotador de los procesos cotidianos de la organización, sino de carácter exploratorio, para lo cual debe desarrollarse un liderazgo transaccional y un liderazgo transformacional, lo que es llamado liderazgo ambidiestro (Rosing et al., 2011), ya que de una manera complementaria fomentan el comportamiento innovador de cada uno de los participantes de un equipo.

Por su parte, la innovación es definida como la implementación de un proceso, estructura organizacional, producto, modelo de negocio o servicio nuevo o mejorado. Croitoru (2012), acuñó el término de destrucción creativa, al decir que el desarrollo de la economía lo movía la innovación, al cambiar las tecnologías viejas por las nuevas, donde las innovaciones incrementales, permiten el proceso continuo de cambio y las innovaciones radicales, consienten los grandes cambios, además los clasificó en innovaciones de producto, apertura de mercados, nuevas estructuras de mercado, fuentes de suministro y métodos de producción.

También es necesario reconocer que hay una escasez de estudios de investigación, sobre las cuales hay desafíos en la asociatividad empresarial, en países en los que el ritmo del proceso de innovación puede ser más lento que en los países desarrollados, hay menos énfasis en las nuevas tecnologías y más en optimizar los procesos sociales para resolver problemas en entornos más inestables y más complejos (Pérez et al., 2016).

En este artículo se plantean conceptualmente los términos relacionados con asociatividad empresarial, liderazgo ambidiestro e innovación. En este sentido, la pregunta a desarrollar es ¿existe una relación entre los anteriores términos? ¿cada uno de los anteriores términos generan innovación? Para tal fin, se enmarcan teóricamente los conceptos en subtemas en base a la revisión de literatura, a partir de allí, se realiza un análisis de los hallazgos conceptuales y posteriormente, se dejan interrogantes que puedan ser desarrolladas en futuras investigaciones.

1. Fundamentación teórica

1.1. Asociatividad

La asociatividad empresarial de acuerdo con Liendo y Martínez (2001), es un mecanismo por el cual las organizaciones unen voluntades, recursos e iniciativas en busca de objetivos comunes, con el fin de ser más competitivas en el mercado globalizado, lo que posibilita acceso a insumos estratégicos por medio de productos diferenciados.

1.2. Beneficios e Importancia de la asociatividad

Todas las empresas sean del sector público o privado, realizan actividades siempre y cuando permitan suplir una necesidad o lograr un beneficio, así que se asocian mientras se perciba un beneficio de manera conjunta, para ello, se busca compartir valores y habilidades entre sí. En general, la asociatividad busca tres objetivos principales: organizacionales, financieros y comerciales (Pallares, 2008).

La asociatividad permite resolver problemas y crear oportunidades, así como: reducción de costos, incorporación de tecnología, mayor posicionamiento en los mercados, acceso a mercados de mayor envergadura, capacitación de recursos humanos, incremento de productividad, acceso a recursos materiales y humanos, desarrollo de economías de escala, disponibilidad de información, captación de recursos financieros, optimización de estándares de calidad, desarrollo de nuevos productos, generación de ventajas competitivas, mejora en la negociación con clientes y proveedores (Liendo y Martínez, 2001).

De igual forma la asociatividad se analiza como alternativa indispensable para la generación de riqueza por medio de la cooperación, por consiguiente, es un proceso de aprendizaje permanente que posee etapas como la adquisición de la información, la redefinición de sus funciones, la modificación de estrategias, el fomento de la fluidez gerencial, entre otros (Pallares, 1999).

Por otro lado, las redes empresariales tienen distintas clasificaciones según los autores, es así como algunos diferencian entre las redes existentes por dentro y por fuera de la organización, otros entre las redes de transacción y las de cooperación, otros son mezclas entre equipos internos y socios estratégicos externos, o las creadas por joint ventures, bancos de datos electrónicos, acuerdos de licencias e intercambio de tecnología, así como proyectos comunes y acuerdos de investigación y desarrollo (Freeman, 1991).

Algunos de los tipos de asociatividad que se conocen son: subcontratación, alianzas estratégicas, cadena productiva, minicadenas productivas, distritos industriales, núcleos empresariales, redes de servicio, pools de compra, grupos de exportación, consorcios, consorcios unión temporal, redes de cooperación, articulación comercial, joint venture, franquicias, maquilas, benchamarking.

Al respecto, la asociatividad empresarial es una alternativa viable para hacer frente a la competitividad por medio de la confianza, cooperación, liderazgo y participación organizacional. En el Cuadro I se muestran otros estudios que amplían los beneficios que poseen las asociaciones empresariales.

1.3. Desafíos de la asociatividad, con respecto a la explotación y la exploración

La exploración según March (1991), promueve la aventura, tomar riesgos, experimentar, mientras que la explotación busca el logro de objetivos, la eficacia y el evitar errores. Diferentes estudios han demostrado que las organizaciones ambidiestras obtienen un mayor éxito debido a que han desarrollado mayor capacidad para innovar (Taylor y Helfat, 2009), obtienen mayores ventas las organizaciones que tienen altos niveles de actividades de explotación y exploración, como mejor desempeño de la organización. Por consiguiente, la ambidiestralidad organizacional es la capacidad dinámica de ser eficiente en sus operaciones cotidianas y al mismo tiempo adaptable a los cambios del entorno, esto mediante procesos de explotación y exploración, logrando así un equilibrio organizacional.

Por lo anterior, las tensiones resultantes de estas estrategias contradictorias representan tres tipos de desafíos interrelacionados: Temporal, estructural y contextual.

a. Los desafíos temporales: Se refieren al momento de la gestión para el cambio, explorando simultáneamente enfoques y explotando nuevas capacidades, con lo cual, esta gestión mantiene el ciclo de la innovación, que podría repetirse varias veces según los diferentes niveles de organización, siempre y cuando los recursos estén disponibles (Gilsing y Nooteboom, 2006).

b. Los desafíos estructurales: Se refieren a los actores en una estructura social para organizar la explotación en un proceso de innovación. La gestión estructural se refiere a la manera en que pueden ayudar a organizar la acción colectiva de las partes interesadas, trabajando por separado en las redes de innovación con sus pares, o en combinación con otras partes interesadas. La administración de redes y la coordinación se sugieren como funciones importantes para fomentar la ambidiestralidad de las redes, así como gestionar la red, la diversidad, gobernanza y la movilidad de la red (Vanhaverbeke et al., 2012).

En este sentido, es un desafío aumentar la conectividad de los actores sociales, facilitando tanto las relaciones organizacionales informales para la exploración, como las alianzas más formales para la explotación (Gilsing y Nooteboom, 2006), permitiendo la combinación del conocimiento, promoviendo las relaciones de la alianza de los competidores, generando aprendizaje organizacional y social, intermediación externa de conocimiento, construcción de redes de pares, co-diseño de procesos participativos; todos siendo importantes para superar los desafíos estructurales (Tiwana, 2010).

c. Los desafíos contextuales en el proceso de innovación: Las redes se gestionan dentro de un marco espacial, institucional, político y tecnológico. Hay factores institucionales, como la cultura nacional, que tienen un impacto en los beneficios para las innovaciones exploratorias, mientras que esos mismos factores presentan menos efectos sobre los beneficios derivados de la innovación en la explotación. Los límites institucionales pueden determinarse por modos de gobernanza (Tiwana, 2010), control formal, control informal, sistemas de recompensas y sanciones.

La gestión de los desafíos contextuales requiere adaptabilidad, el dinamismo ambiental y la integración, así como el acceso al capital organizacional, el capital humano, el capital social y la dimensión más política e institucional de las asociaciones mundiales. El dinamismo que las tecnologías de la información y la comunicación pueden jugar para fomentar la ambidiestralidad es una brecha en la literatura. En el Gráfico I se muestra la relación entre la asociatividad empresarial y la innovación ambidiestra.

1.4. Liderazgo ambidiestro

El líder desarrolla la habilidad de observar la destreza diferencial de cada individuo, esa multiplicidad (no homogeneidad) de los individuos es lo que hace magnánimo y fuerte al equipo. Dadas estas características algunos investigadores han encontrado que los estilos de liderazgo conllevan a la innovación (Norouzy et al., 2013).

Los tipos de liderazgo más estudiados en la literatura son el transaccional y el transformacional. El liderazgo transaccional según Vaccaro et al. (2012), es cuando se construye relación entre los participantes de un equipo, se reparten las tareas y las responsabilidades, se entregan recompensas o castigos por los resultados obtenidos, es poco flexible con el uso de los recursos, no promueve la creatividad por lo que su innovación es explotadora, tampoco el intercambio de conocimientos a nivel colectivo, en este estilo los líderes supervisan y controlan, encontrando desviaciones, para darles solución al momento.

Y el transformacional, ocurre cuando hay mayor compromiso por parte de los participantes del equipo, quienes generan estrategias, motivan a sus compañeros a trascender su interés personal, son flexibles con el uso de los recursos, mejorando sus niveles de autonomía, estimulando el intelecto de participantes, motivándolos, empoderándolos, promoviendo transferencia de conocimientos, trabajo en equipo y creatividad en búsqueda de innovación exploratoria y eficacia grupal (Vaccaro et al., 2012).

Asimismo, hay varios enfoques ambidiestros, el estructural donde se crean unidades autónomas independientes para realizar los procesos de explotación y exploración (Turner et al., 2015), luego se da lugar al secuencial, el cual promueve la creación de estructuras que cambian continuamente entre exploración y explotación para que se alineen con la estrategia organizacional, permitiendo adaptarse a los cambios del entorno, mencionan la importancia de las capacidades dinámicas, detección, captura y reconfiguración, para la gestión del tiempo (Tushman y O’Reilly, 2013), posteriormente, se da lugar al contextual, que resuelve la tensión entre la explotación y la exploración, al permitirle a cada individuo participar en ambos procesos según su juicio (Gibson y Birkinshaw, 2004).

De igual forma, es importante conocer los cuatro tipos de liderazgo que se estudian en el ámbito investigativo: el orientado al rendimiento y cumplimiento de las normas, el orientado a la excelencia y logro de metas, estos predominan en las culturas transaccionales, mientras el orientado a la consideración del subalterno y el democrático y participativo, predominan en las culturas transformacionales (Algahtani, 2014). Al respecto, en el Cuadro II, se plantea la relación existente entre tipos de liderazgo y de innovación.

Los líderes para lograr el comportamiento ambidiestro requieren una flexibilidad temporal (Zacher et al., 2016), así como procesos continuos de adaptación dinámica, lo que conlleva a realizar actividades de innovación incrementales y radicales al mismo tiempo, es decir, de exploración y explotación (Tushman y O’Reilly, 2013), porque se ha analizado que la dependencia a las rutinas y hábitos a largo plazo no son generadoras de innovaciones disruptivas.

La teoría sugiere que los comportamientos de liderazgo de apertura y cierre son los que predicen comportamientos de exploración y explotación de mejor manera que los estilos tradicionales de liderazgo como el transaccional y el transformacional (Rosing et al., 2011). Es posible que las organizaciones seleccionen líderes con comportamientos de apertura y cierre para concientizar en las capacitaciones a sus empleados, la importancia de tener actitudes de exploración y explotación, y así fomentar estos niveles (Zacher et al., 2016).

Se ha demostrado que entre más apertura en los comportamientos transformacionales y transaccionales existan, es decir, liderazgo ambidiestro, se logra un mayor nivel de innovación en el equipo (Ahlers y Wilms, 2017). Ahora bien, el desafío es innegable, a pesar de que se han hecho grandes esfuerzos por implementar estrategias para el trabajo en equipo, como el logro de equipos auto-gestionados, las alianzas estratégicas de toda índole, entre otros. Se puede afirmar que nunca serán muchos estos esfuerzos, ya que la condición humana es cambiante y varía de un ser a otro, es imposible lograr una fórmula mágica que logre la máxima productividad grupal, aunque el trabajo en equipo permite la eficiencia en los procesos operacionales y técnicos, también lo hace la liberación emocional, la situación personal del individuo y el entorno organizacional (Ahlers y Wilms, 2017).

Los anteriores, son aspectos en los que los líderes deben continuar desarrollando, para poder impactar al individuo de manera focalizada, y lograr el cumplimiento de objetivos tanto de actividades de explotación como de exploración, la búsqueda de fuentes de motivación debe ser un esfuerzo constante adaptado en el tiempo el cual logre mayores índices de productividad.

También hay otro aspecto que hay que tener en cuenta, y es el hecho de que cuando se saca a un empleado de su zona de confort, o se le asignan distintos objetivos, este se siente inseguro, hoy en día y más aún en los años venideros, el hecho de existir mayor movilidad laboral dentro y fuera de las organizaciones, ocasionará una ruptura de transferencia de conocimiento, lo que debe llevar al líder a repensar las estrategias, realizar implementación de mecanismos para minimizar esos temores y por el contrario que sea un hecho voluntario y de iniciativa por parte del empleado, el querer participar en actividades de explotación como de exploración. En el Cuadro III se muestran otros estudios que amplían el desarrollo del subtema Liderazgo ambidiestro.

1.5. Innovación

Algunos estudios diferencian si las empresas son innovadoras o no lo son, dependiendo de sus factores organizacionales, contextuales o estructurales, otros estudios están relacionados con la innovación tecnológica como capacidad de absorción (Abdul et al., 2014).

Hay aspectos importantes que se han analizado como apoyo al liderazgo para llegar a una productividad innovadora, la participación creativa de los empleados y el intercambio con calidad de los líderes, el liderazgo auténtico, las calificaciones que los líderes les otorgan a la creatividad de sus empleados, la autoeficacia creativa, la novedad de la tarea e iniciativa personal, el empoderamiento psicológico que se realiza con los empleados, la identidad creativa, entre otros (Yoshida et al., 2014). Entender la forma como innovan las empresas en su cotidianeidad, puede ayudar en la creación de políticas llamativas de incentivos para los empleados (Cabaleiro et al., 2016). En el Cuadro IV se muestran otros estudios que amplían el desarrollo del subtema Innovación.

Las organizaciones que desarrollan niveles altos de innovación, consideran que se aprende haciendo, con lo cual logran ventajas competitivas y minimizan el riesgo de que la competencia imite su conocimiento tácito, en este sentido, las organizaciones necesitan crear una cultura de aprendizaje que conlleve a desarrollar la capacidad de innovación, con la cual se logran patrones de creatividad individual y trabajo colectivo para afrontar los riesgos y oportunidades del entorno completo organizacional. Las organizaciones deben comprender el concepto de ambidiestralidad para beneficiar a cada empleado, generando autoconfianza y motivación que lo impulsen a innovar, todo esto por medio de un liderazgo ambidiestro (Zacher et al., 2016).

El modelo planteado cobra total importancia para ser una empresa competitiva, a partir de un enfoque que propone una nueva alternativa empresarial, para afrontar los desafíos y retos del presente y el futuro, como lo son los mayores grados de caos y complejidad, las características de personal disipado en la organización y los múltiples requerimientos de la sociedad, puesto que el mundo empresarial es un sistema dinámico y en continuo cambio. Hay autores que explican que estos sistemas solo se pueden modelar de manera fractal, lo que permite flexibilidad, pluridimensional, formar redes interdependientes pero interconectadas, sin embargo, para el modelo planteado esto no es suficiente.

Existen varios paradigmas de gestión, tales como: El orgánico-sistémico, el cual sirve para regular el desorden, las perturbaciones, la complejidad, la incertidumbre, los imprevistos y las contingencias. El fractal-caórdico, el cual administra el desorden, busca el equilibrio, esto lo hace por medio de descentralización de procesos y trabajo en equipo. El orientado al cliente, que busca crear valor por medio del aprendizaje continuo, requiere calidad, creatividad e innovación (Da Silva et al., 2016).

El modelo conceptual propuesto requiere de un paradigma de gestión combinado, o sea, innovador, este debe estar avalado por los líderes ambidiestros y debe desencadenarse como un catalizador que posibilite la alineación de todos los empleados con la estrategia organizacional, así como el trabajo colaborativo externo por medio de la asociatividad empresarial, todo esto conllevando a la innovación y por consiguiente al logro de resultados positivos de la organización.

Como se ha visto a lo largo del marco teórico, hay estudios de cada uno de los aspectos o variables sobre el tema tratado, pero la literatura adolece de estudios donde se relacionen todos estos a su vez, por tal motivo se plantea en el Gráfico II el siguiente modelo conceptual, que relaciona la asociatividad empresarial, el liderazgo ambidiestro y la innovación.

2. Metodología

Esta investigación utiliza una revisión de literatura como metodología para su realización, comprende una selección de artículos publicados entre los años 1990 y 2016, en

Esta investigación utiliza una revisión de literatura como metodología para su realización, comprende una selección de artículos publicados entre los años 1990 y 2016, en revistas de diferentes bases de datos bibliográficas, como lo son: Scopus, google académico y web of science, donde de una manera sistemática y colectiva se conocen los aspectos ya estudiados, sus relaciones y relevancia. Hay que tener en cuenta que esta metodología no solo comprende la lectura de los artículos, es necesario a continuación realizar un análisis de cada una de las variables y aspectos estudiados en cada artículo, para a partir de esa consolidación, no solo hacer un mapeo que determine claramente los aspectos aún no estudiados, sino, proponer nuevos aspectos para un tema estudiado en particular.

Para el desarrollo de este artículo, se escogieron un total de 68 artículos que tenían relación con la ambidestreza organizacional, a partir de su combinación con variables como, la innovación, el liderazgo y la asociatividad empresarial. Esa búsqueda dio lugar a elegir 37 artículos de scopus, equivalente al 54,4%, 26 artículos de google académico, equivalente al 38,2% y 5 artículos de web of science, equivalente al 7,4%. En el Cuadro V, se clasifican los artículos según la base de datos bibliográfica donde se encontró:

3. Resultados y discusión

Todo empresario o directivo debe permearse de conocimiento a la vanguardia de las necesidades y requerimientos de la sociedad, y plantearse nuevos retos profesionales, por tal razón, es importante adaptarse a los cambios previstos y emergentes, estar atentos a la incertidumbre y ser conscientes de los esfuerzos de la competencia.

Los contextos de hoy en día exigen unos desafíos distintos, se requiere un contexto de cooperación, de equipo, de juntar sinergias, donde, sin renunciar a su individualidad, desarrollen integración en sus identidades colectivas. Se deriva que el establecimiento de redes de cooperación les permite desarrollar estrategias comunes para obtener y mantener una ventaja competitiva, entonces participar en nuevas formas de colaboración y mantener las relaciones dentro de las redes de negocios, se ha convertido en una forma natural para que las organizaciones cumplan con los requisitos de mercados.

La toma de decisión ejercida por los líderes, es quizá la habilidad gerencial que más nivel de impacto tiene en una administración sea pública o privada, y es aquí donde se escogen alternativas no adecuadas que llevan en algunas ocasiones a retroceder en lugar de avanzar. Es así como las privatizaciones, el clientelismo, la falta de pertinencia de las estructuras organizacionales, el corporativismo, entre otros, son mal enfocados e implementados, ocasionando pérdidas y no ganancias, de alguna índole en las organizaciones. Por el contrario, los esfuerzos realizados hoy en día, están enmarcados en alternativas que buscan estar alineados con las necesidades y los requerimientos de las comunidades, además de la búsqueda de una administración más eficiente, no son esfuerzos vanos, aportando una administración más humana, con procesos más organizados y competitivos.

Por su parte, la innovación no es un fenómeno lineal, está rodeado de incertidumbres y desafíos, se requiere de líderes que se involucren en la generación de ideas por medio de preguntas, y posterior ejecución de la idea solucionando problemas, para lo cual es necesario aplicar distintos estilos de liderazgo que se complementen, así, es necesario el equilibrio entre la mejora de productos y las innovaciones futuras. La versatilidad de la ambidestreza es analizada mediante la innovación exploratoria de largo plazo y la innovación explotadora de corto plazo, las cuales se entrelazan durante todo el proceso de innovación, logrando un aumento en el rendimiento de la innovación.

De igual forma hay otros estudios que examinan el liderazgo desde distintas ópticas, denotando los tipos existentes y efectos que ocasiona. Y en cuanto a la asociatividad son múltiples estudios que demuestran que el trabajo inter e intra organizacional conlleva a la productividad empresarial.

En resumen, lo que el estudio actual agrega a la literatura administrativa, es un modelo conceptual de la relación entre los conceptos de asociatividad empresarial, liderazgo ambidiestro e innovación, y cómo estos términos relacionados, influyen en la innovación tanto de procesos de explotación como de exploración, convirtiéndose en innovación ambidiestra.

Conclusiones

Esta investigación aporta a la literatura un modelo conceptual donde se muestra la relación existente entre la asociatividad empresarial y el liderazgo ambidiestro con respecto a la innovación, de esta manera, plantea la posibilidad de realizar actividades explotadoras y exploradoras al mismo tiempo.

Como el mundo sigue cambiando, así mismo, los empresarios y directivos están obligados a cambiar y evolucionar, los avances en la forma de administrar existentes hasta el momento, sirven como base para la generación de nuevo conocimiento, sin embargo, es necesario ser conscientes que el mundo de hoy exige mayor aceleración y prospectiva, de las nuevas expectativas de la comunidad y mayores exigencias competitivas.

Estudios previos demuestran que la innovación es un requisito esencial para la competitividad de las empresas, se encuentran estudios que investigan los antecedentes y sus consecuencias. Asimismo, se revelan las relaciones entre los conceptos de liderazgo, innovación y asociatividad, los cuales son importantes para los académicos. De acuerdo con el modelo conceptual, se propone que las empresas que poseen actividades de asociación y además poseen un liderazgo ambidiestro, llevan a las organizaciones a lograr mejores resultados de innovación ambidiestra.

Al ser este un artículo de tipo conceptual, no hay comprobación de los impactos que este modelo sugiere, para lo cual, se deben realizar próximas investigaciones, de carácter empírico, con el fin de comparar si lo planteado en este artículo de manera conceptual, ciertamente se logra en el ámbito empresarial, en otras palabras, demostrar que los hallazgos brindan un resultado positivo, en cuanto a los buenos resultados obtenidos por las organizaciones, al respecto de procesos de innovación efectivos, tanto de explotación como de exploración.

También se proponen para futuras investigaciones, estudios en cuanto a temas relacionados con la estructura, dado que el modelo propuesto es un aspecto estratégico de la organización, que debe estar soportado por una estructura organizacional acorde, que permee de una manera fluida a las personas y a los procesos, siendo una plataforma adecuada para gestionar los recursos eficientemente, lo cual en este contexto, significa la búsqueda del equilibrio en la asignación de éstos, para actividades de explotación y exploración.

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