¿Los activos tecnológicos fomentan la capacidad de absorción?

Does technological assets encourage absorptive capacity?

Os ativos tecnológicos promovem a capacidade de absorção?

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En el actual marco de actuación turbulento y dinámico, en que la velocidad de los cambios está influyendo de manera clara en el diseño de la empresa, el uso y la aplicación de nuevas tecnologías y procesos tecnológicos favorecen el acceso a las fuentes de información, y la adquisición de conocimientos de forma más rápida y eficaz (Doranova, Costa & Duysters, 2011). El empleo de tecnología está desempeñando un aspecto crucial en el acceso a la información y en la localización de fuentes de conocimientos, así como en la asimilación de conocimientos y en la eliminación de límites organizativos, que a menudo obstaculizan la interacción entre las diferentes partes de la organización (Doranova et al., 2011; Hendriks, 1999). Además, la tecnología desempeña un papel esencial en la absorción de conocimiento de la empresa debido a su capacidad estratégica para buscar y motivar el desarrollo de nuevas formas más eficientes de trabajo dentro de la empresa. En este sentido, merece la pena destacar que la capacidad de absorción de la empresa apoya la comunicación, la búsqueda de conocimiento y el impulso del aprendizaje colaborativo (Hargadon, 1998).

Con la combinación de ambas variables, gestión de la tecnología y capacidad de absorción, se viene observando que actualmente existe un mayor uso y una proliferación de grupos virtuales de trabajo cuyos miembros no se encuentran físicamente presentes en la empresa, y, por ello, se está favoreciendo la existencia de mayor flexibilidad, capacidad de respuesta, y mejor y más rápido aprendizaje de los miembros de la organización (Griffith, Sawyer & Neale, 2003). Esto ha sido posible gracias a que la existencia y adecuada utilización de los correos electrónicos, listas de discusión, tablones electrónicos, conferencias multimedia o aplicaciones de intercambio tecnológico de ideas han permitido que el conocimiento se extienda por toda la organización más rápidamente, y también han mejorado la comunicación y cooperación (Wageman & Baker, 1997) entre los empleados de la empresa.

Para las empresas, estas tecnologías están permitiendo una eficiente gestión del conocimiento, no solo interno sino también externo, que les ofrecen la posibilidad de permitirse el lujo de ganar una ventaja competitiva respecto a sus competidores (Camisón & Forés, 2010). Sin embargo, muchas organizaciones presentan serios problemas a la hora de reconducir los flujos externos de conocimiento, por lo que necesitan desarrollar su habilidad o capacidad de absorción de conocimiento a fin de alcanzar mejores resultados.

Por ello, dada la relevancia de la tecnología y la capacidad de absorber conocimiento de la empresa en la actualidad. Esta investigación pretende profundizar en el estudio de la capacidad de absorción, enmarcada en el campo de la tecnología en que el conocimiento está algo más limitado. Para ello, se va a analizar teóricamente cómo la capacidad de absorción y diferentes variables tecnológicas (apoyo de la alta dirección a la tecnología, habilidades tecnológicas y competencias tecnológicas distintivas) afectan al resultado de la organización.

Debido a los nuevos entornos competitivos y tecnológicos, las organizaciones encuentran grandes dificultades para crear valor únicamente con fuentes internas de conocimiento (Camisón & Forés, 2010). Por ello, se requiere que se desarrolle la habilidad para reconocer el conocimiento externo valioso, y su posterior transferencia y explotación eficiente en el interior de la empresa (González & García, 2011). Mediante este proceso, las empresas generan y desarrollan conocimiento explícito a través de su codificación y aplicación, mejora la toma de decisiones, y amplían y renuevan las bases de conocimiento (Bergh & Lim, 2008). El conjunto de rutinas y procesos que contribuyen básicamente a este propósito conforman la denominada capacidad de absorción (Cohen & Levinthal, 1990; González & García, 2011; Zahra & George, 2002). Para realizar un estudio más exhaustivo del concepto de capacidad de absorción, vamos a recoger algunas de las definiciones estudiadas hasta día de hoy por diversos autores en la siguiente tabla:

Tabla 1. Definiciones de capacidad de absorción

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Jiménez (2009)

Como se ha podido observar en la tabla, el origen del concepto de capacidad de absorción se deriva del estudio

de Cohen y Levinthal, quienes la definen como «la habilidad de reconocer el valor de la nueva información, asimilarla y destinarla a fines comerciales» (1990, p. 128). Es una habilidad para detectar, en el exterior, el conocimiento o la información que pueda ser útil, interiorizarla y explotarla con una finalidad de mercado (González & García, 2011). Es decir, se hace referencia al reconocimiento del conocimiento valioso en el exterior

de la organización, a la posterior asimilación interna y finalmente a su aplicación con fines comerciales.

Posteriormente, Lane y Lubatkin (1998) analizan la capacidad de absorción de una organización hacia otra. En otras palabras, consideran la capacidad de absorción de manera relativa, como la habilidad de una empresa (receptora) para valorar, asimilar y aplicar el conocimiento derivado de otra empresa (emisora), de tal forma que la habilidad de una organización para absorber conocimiento de otra está en mayor medida determinada por las características relativas de las dos organizaciones, especialmente, por el sistema de procesamiento y aplicación del conocimiento. En este sentido, los autores consideran que el correcto funcionamiento de esta habilidad viene explicado por la proximidad y solidez de la relación mantenida entre el emisor y el receptor del conocimiento, la similitud entre las bases de conocimiento de las empresas y entre sus estructuras organizativas. Por lo tanto, se considera esta transferencia como un flujo continuo, compuesto por rutinas interrelacionadas (Jiménez etal., 2011).

Más tarde, Zahra y George (2002) amplían el análisis realizado por Cohen y Levinthal (1990) incorporando una cuarta dimensión en el proceso. Según estos autores, la capacidad de absorción es un conjunto de rutinas y procesos organizativos a través de los cuales las empresas adquieren, asimilan, transforman y explotan conocimiento con la intención de producir capacidades dinámicas organizativas. Parten de la idea de que la capacidad de absorción se desarrolla a través de esfuerzos sistemáticos y persistentes, y que estas capacidades dependen del nivel de conocimiento previo que la organización posea y se realiza de forma acumulativa, de modo que se trata de un proceso prolongado y acumulado de conocimiento. Es decir, se otorga una mayor importancia a las capacidades dinámicas orientadas a la consecución o sustento de una ventaja competitiva a través del desarrollo de otras capacidades organizativas (por ejemplo, de marketing, de distribución y de producción), de la mejora de procesos, del cambio estratégico y de la flexibilidad para adaptarse a las nuevas condiciones del entorno (Camisón & Forés, 2010; Jiménez et al., 2011).

Teniendo en cuenta estas consideraciones, Jiménez y otros redefinen la capacidad de absorción como la «habilidad relativa de una organización que aprende para desarrollar un conjunto de rutinas organizativas y de procesos estratégicos a través de los cuales pueda adquirir, asimilar, transformar y explotar el conocimiento adquirido del exterior con el propósito de crear valor» (2011, p. 192). La capacidad de absorción es, por lo tanto, considerada como una capacidad dinámica compuesta por dos subconjuntos: capacidad de absorción potencial y la capacidad absorción realizada. La primera, expresada a través de la adquisición y asimilación de conocimientos externos, representa la capacidad de búsqueda de conocimiento que ha desarrollado una empresa, pero que puede que utilice o no para producir innovaciones. Por su parte, la capacidad de absorción realizada, manifestada a través de la capacidad de la empresa para transformar y explotar el conocimiento asimilado por su incorporación en las operaciones de la empresa, representa su habilidad para desarrollar productos y servicios a partir de ese conocimiento (Jansen, van den Bosch & Volberda, 2005; Jiménez et al., 2011; Kotabe, Jiang & Murray, 2011; Zahra & George, 2002).

Junto a ello, estos investigadores destacan que la capacidad de absorción potencial y la capacidad de absorción realizada cumplen papeles complementarios en la consecución y sustento de la ventaja competitiva. Esto implica que las empresas deben manejar ambos tipos de capacidad de absorción para tener un resultado superior (Jansen et al., 2005). Una empresa no puede explotar conocimiento externo sin previamente adquirirlo, y aquellas empresas que desarrollen las habilidades de adquisición y asimilación de conocimiento externo no serán capaces de aplicarlo y obtener una ventaja competitiva, a menos que posean las capacidades de explotación necesarias para ello (Camisón & Forés, 2010; Zahra & George, 2002). Esto explica por qué unas empresas son más eficientes que otras en la utilización del conocimiento. En este sentido, las empresas con una mayor capacidad de absorción potencial son más proclives a sostener una ventaja competitiva, puesto que poseen una mayor flexibilidad para reconfigurar los recursos y desarrollar sus capacidades con un coste más bajo y menor tiempo. En cambio, las empresas con una mayor capacidad de absorción realizada tienen mayores posibilidades de alcanzar una ventaja competitiva a través del desarrollo de nuevos productos y procesos (Camisón & Forés, 2010; Zahra & George, 2002).

Como se ha comentado anteriormente, hoy día vivimos en un entorno bastante competitivo y dinámico. Esta dinamicidad ha sido especialmente favorecida por el desarrollo tecnológico de la sociedad (Jones, Lanctor & Teegen, 2000). Por ello, estudiar la gestión de la tecnología se está haciendo especialmente relevante para intentar mejorar el posicionamiento de la empresa en el mercado. En esa línea, merece la pena destacar que la tecnología se caracteriza por ser un conductor integral de la innovación (Prajogo & Ahmed, 2006), no solo juega un papel clave al crear nuevos productos o procesos, sino que es clave para los fundamentos de la estructura industrial tecnológica mediante la redefinición radical de las reglas de la competición (Leblanc, Nash, Gallagher, Gonda & Kakizaki, 1997; Napolitano, 1991; Prajogo & Ahmed, 2006; Tushman & Anderson, 1986). Una de las decisiones más importantes de dirección estratégica que hace frente al actual ambiente competitivo es el desarrollo de la tecnología. Durante los pasados veinte años, el ambiente de negocio ha llegado a ser más competitivo debido a la globalización, cambios tecnológicos rápidos, y la sofisticación en el comportamiento de los empleados y clientes (Jones y otros, 2000). Consecuentemente, estos cambios afectan tanto a la organización en su entorno como internamente para el desarrollo competitivo de la empresa (Porter, 1980). El personal y el contexto donde se mueve la organización (cultura) son también determinantes del triunfo de la innovación (Cooper & Kleinschmidt, 1995; Zien & Buckler, 1997).

Como se ha podido ver a lo largo de la literatura (Grinstein & Goldman, 2006; Jones y otros, 2000; Leblanc y otros, 1997; Martín-Rojas, García Morales & García Sánchez, 2011; Napolitano, 1991; Prajogo & Ahmed, 2006; Real, Leal & Roldán, 2006; Tushman & Anderson, 1986), el término de tecnología en sí es bastante amplio y ambiguo, y ha ido variando a lo largo de los años, por lo que no se puede aplicar una única definición de tecnología. Esto genera un problema a la hora de estudiarla. Para ello, en este trabajo, vamos a centrarnos en algunos de sus componentes a partir de los elementos comunes de las definiciones de tecnología encontradas.

Los elementos comunes en todas ellas son valores compartidos, creencias y símbolos, además de la forma en que las cosas son hechas en la empresa (Grinstein & Goldman, 2006; Martín-Rojas et al., 2011): posesión de recursos tecnológicos, habilidades tecnológicas, competencias distintivas tecnológicas, soporte tecnológico por parte de los directivos, adquisición tecnológica, integración tecnológica, infraestructura tecnológica.

De entre todos ellos, hemos elegido aquellos que consideramos que pueden despertar mayor interés en la literatura por ser base del desarrollo tecnológico o porque representan una novedad en la investigación.

A partir de esto, vamos a enfocar este trabajo en los siguientes conceptos tecnológicos:

2000) Apoyo tecnológico de la alta dirección: «Refleja, de varias maneras, la importancia que los altos directivos dan a la tecnología» (Byrd & Davidson 2003, p. 246). En este sentido, merece la pena destacar que los altos directivos no llevan a cabo solo un soporte financiero para la empresa, sino que además debe de considerarse el soporte estratégico que ofrecen a las decisiones que se toman diariamente en la empresa (Ghosh, Liang, Meng & Chan, en este trabajo en el campo de la tecnología.

• Habilidades tecnológicas: Este concepto fue analizado inicialmente por Teece, Pisano & Shuen, (1997) aunque no en la modalidad tecnológica. Estos autores la definieron como un «conjunto de habilidades diferenciadas, que suministran los fundamentos para las capacidades y competencias competitivas de una empresa y para producir una ventaja competitiva en un negocio particular» (Teece et al., 1997, p. 29).

• Habilidades tecnológicas: Este concepto fue analizado inicialmente por Teece, Pisano & Shuen, (1997) aunque no en la modalidad tecnológica. Estos autores la definieron como un «conjunto de habilidades diferenciadas, que suministran los fundamentos para las capacidades y competencias competitivas de una empresa y para producir una ventaja competitiva en un negocio particular» (Teece et al., 1997, p. 29).

No obstante, fue Leonard-Barton (1992) quien incorporó la dimensión tecnológica al estudiar los componentes que distinguen y suministran el conjunto de conocimiento necesario para producir una capacidad. Esta autora las definió como «sistema técnico completo, que normalmente produce los fundamentos de los primeros productos de la empresa y vienen acompañadas de técnicas específicas de la empresa y del conocimiento de expertos» (Leonard-Barton, 1992, p. 113).

• Competencias distintivas tecnológicas: «Representan la experiencia o habilidad de la organización para movilizar varios recursos técnicos y científicos a través de una serie de rutinas y procedimientos que permiten que nuevos productos y procesos de producción sean desarrollados y diseñados» (Real & Roldán, 2006, p. 508).

Una vez analizado el concepto de capacidad de absorción y de gestión de la tecnología, pasamos a estudiar la relación entre las variables tecnológicas elegidas y la capacidad de absorción. Entre todos los activos complementarios necesarios para fomentar la capacidad de absorción, hemos querido destacar los activos tecnológicos, porque el conocimiento tecnológico no está ampliamente conocido ni extendido todavía, y de entre estos activos tecnológicos nos hemos centrado, por su valor altamente estratégico, en el apoyo de la alta dirección a la tecnología, las habilidades tecnológicas de los directivos y las competencias distintivas tecnológicas.

El apoyo a la tecnología desde la dirección favorece la creación de una cultura organizativa que busca la identificación de oportunidades y la generación de nuevas ideas, conocimientos y conceptos. La creación y adquisición de conocimiento puede proceder de la exploración del entorno a través de medios tecnológicos (ej. búsqueda en Internet del tema que deseamos conocer) o de la interacción con agentes (ej. trabajadores, clientes, socios, proveedores) a través de sistemas o redes tecnológicas (Carlsson, 2004). Después de haber adquirido la información y el conocimiento necesarios de diferentes fuentes, potenciados por las diferentes tecnologías existentes, la empresa debe procesar y asimilarlos para crear conocimiento nuevo y útil para su actividad. En este sentido, las empresas pueden utilizar la tecnología para procesar la información adquirida para descubrir patrones y mejorar su comprensión (Carlsson, 2004).

Por ello, gracias a ese apoyo, la organización usa la tecnología como un medio para fomentar un enfoque más abierto, que permiten adquirir y asimilar conocimientos para la creación de sus productos y modificar de esta manera un diseño obsoleto de los procesos de trabajo. Por ejemplo, Fiat utiliza un enfoque abierto para generar ideas de diseño y obtener los conocimientos para su modelo Punto. Fiat invitó a los clientes a seleccionar las funciones para el coche en su sitio web. Más de 3000 personas tomaron la oportunidad y dieron Fiat valiosa información sobre el diseño, participando en la cocreación por Internet (Iansiti & MacCormack, 1997). Asimismo, Hallmark Inc. utiliza su «Comunidad Hall- mark» para adquirir y asimilar ideas y conocimientos para el nuevo producto como sus nuevas tarjetas de felicitación (Kambil, Friesen & Sundaram, 1999).

En definitiva, numerosas herramientas basadas en tecnología, apoyadas por la dirección y con empleados con habilidades tecnológicas y competencia distintivas tecnológicas para su uso, permiten a las empresas aumentar el acceso a la información y la obtención de los conocimientos necesarios para mantener su ventaja competitiva (Carlsson, 2004). Tener un adecuado sistema tecnológico y personal en la organización con habilidades tecnológicas favorece los diferentes procesos de adquisición y asimilación de conocimientos (Apostolou, Mentzas & Sakkas, 1999).

Junto a ello, los sistemas y las herramientas tecnológicas existentes desempeñan un papel estratégico en el proceso de transformación y explotación del conocimiento. Una adecuada estructura tecnológica apoyada por la dirección y por trabajadores con adecuadas competencias y habilidades tecnológicas son un pilar clave para el intercambio y explotación de conocimiento (Bolisani & Scarso, 1999). Intranet, Extranet, red virtual privada (VPN) o red inalámbrica, por ejemplo, son instrumentos que combina tecnologías y servicios, que permiten construir un entorno digital para crear constantemente nuevos conocimientos, difundirlos rápidamente y explotarlos por la organización (Liao, Welsch & Stoica, 2003; Tyndale, 2002). No obstante, la elección de las diferentes herramientas tecnológicas dependerá de cada organización, en función de su tamaño, entorno, circunstancias o políticas estratégicas empresariales (Bolisani & Scarso, 1999).

Asimismo, las organizaciones que invierten en sistemas tecnológicos para apoyar el intercambio de conocimientos entre los miembros de los grupos o equipos virtuales no solo contribuyen a obtener un mayor rendimiento del equipo, sino que también afectan al desarrollo de la capacidad de absorción realizada de la organización, ya que se ve favorecida la transformación y la explotación de conocimiento (Young-Choi, Lee & Yoo, 2010; Rico, Sánchez-Manzanares, Gil & Gibson, 2008; Zahra & George 2002). Gracias a la utilización de técnicas y herramientas tecnológicas, los miembros de los equipos de trabajo interactúan entre sí, no solo transformando y transfiriendo conocimiento, sino que también resuelven problemas complejos e inventan nuevas soluciones, tomando en consideración las diversas perspectivas que posibilitan la explotación del conocimiento (Boland & Tenkasi, 1995).

El empleo y el uso de instrumentos basados en tecnología han adquirido un mayor peso estratégico como mecanismos impulsores para la transferencia y explotación de conocimiento en la organización y en el diseño de las políticas y estrategias organizativas (Liao et al., 2003; Liebowitz, 2001). La tecnología, debidamente apoyada por la dirección y con empleados con habilidades y competencias tecnológicas, permite y favorece la transformación y explotación de conocimiento mejorando las actividades o procesos productivos de la organización (Carayannis, 1999; Chen y otros, 2003; Harun, 2002; Hicks, Culley,

Allen & Mullineux, 2002; McCown, 2002; Ramesh & Tiwana, 1999; Robey, Boudreau & Rose, 2000; Yoo & Kim, 2002).

Asimismo, el empleo de las nuevas tecnologías favorece la eliminación de obstáculos para transferir y utilizar el conocimiento (capacidad de absorción realizada) impulsando el acceso más rápido y eficiente al conocimiento disponible y su utilización. En este sentido, gran parte del conocimiento que la organización posee está semiestructurado o en parte codificado, y el disponer de medios técnicos adecuados y habilidades y competencias tecnológicas para utilizarlas favorece el proceso de transformación y explotación del conocimiento (Hendriks, 1999). El disponer de estas herramientas tecnológicas permite poner a disposición de la empresa unos medios y procedimientos que mejoran la comunicación entre los miembros de la organización, eliminando barreras físicas y espaciales, que, en muchas ocasiones, dificultan la trasmisión y la explotación de dicho conocimiento (Hendriks, 1999). Esto no quiere decir que, por tener nuevas tecnología y herramientas tecnológicas, la transferencia y utilización de dicho conocimiento va a ser un éxito, pero sí que se facilita y pone a disposición de las empresas y usuarios un medio para transferir y usar este conocimiento y poder ser más competitivos (Hendriks, 1999; Nemani, 2010; Tyndale, 2002). En este sentido, la tecnología ha sido reconocida como una herramienta que facilita la transformación y explotación del conocimiento, y, con ello, la capacidad de absorción realizada (Nemani, 2010).

Con toda la literatura analizada, se debe de destacar la siguiente relación conjunta entre las distintas variables tecnológicas (todas influyendo a la vez) y la capacidad de absorción:

P.1: Los activos tecnológicos mejoran la capacidad de absorción de conocimiento de la empresa.

P.1.1: El soporte tecnológico de la alta dirección influye positivamente en el desarrollo de la capacidad de absorción de la empresa.

P.1.2: Las habilidades tecnológicas de directivos y empleados de la empresa influyen positivamente en el desarrollo de la capacidad de absorción empresarial.

P.1.3: Las competencias distintivas tecnológicas influyen positivamente en el desarrollo de la capacidad de absorción de la empresa.

Como comentamos anteriormente, la capacidad de absorción tiene la intención de producir capacidades dinámicas organizativas, de mejora de procesos, de cambio estratégico y de flexibilidad para adaptarse a las nuevas condiciones del entorno, orientadas todas ellas a la consecución o sustento de una ventaja competitiva (Camisón & Forés, 2010; Jiménez et al., 2011). Esto responde a que, mediante la capacidad de absorción, las empresas consiguen renovar y mejorar sus conocimientos. De este modo, favorecen el desarrollo de nuevas prácticas, rutinas o competencias que mejoran el desarrollo de los sistemas de gestión, del proceso productivo o de los productos, con lo cual mejoran el desempeño organizativo (Kostopoulos, Papalexandris, Papachroni & Ioannu, 2011; Zahra & George, 2002).

La capacidad de transformación del conocimiento permite reinterpretar el conocimiento, y facilita el reconocimiento de oportunidades y la mejora del desempeño organizativo (Flor, Oltra & García, 2011). La transformación del conocimiento permite el desarrollo tecnológico y la actualización de los procesos innovadores que la organización posee, y así, mantener su eficacia, eficiencia y lograr ventaja competitiva con mayores beneficios (Miles & Snow, 1978). Asimismo, la utilización de nuevo conocimiento por parte de los miembros de la organización en sus tareas y rutinas diarias permite mejorar el rendimiento y el resultado de la organización (Kostopoulos etal., 2011).

Junto a ello, la capacidad de absorción permite la explotación de los conocimientos actuales, tanto internos como externos de la empresa, y el desarrollo de competencias específicas que permiten hacer frente a los entornos altamente cambiantes a los que se enfrentan las empresas y mejorar su desempeño organizativo. Así, por ejemplo, Cohen y Levinthal (1990) examinaron cómo la transformación y explotación de los conocimientos tecnológicos permiten mejorar los resultados a través de mejorar el comportamiento innovador. La transformación y explotación de los conocimientos adquiridos y asimilados favorecen la creación de valor organizativo y la mejora del desempeño organizativo (George et al., 2001).

En los sectores tecnológicos, las empresas necesitan capacidades dinámicas para responder al cambio, y la capacidad de absorción fomenta los comportamientos innovadores que permiten explotar y aprovechar los avances tecnológicos y la mejora del desempeño organizativo (George, Zahra, Wheatley & Khan, 2001; Zahra, Ireland & Hitt, 2000). Las empresas que desarrollan su capacidad de absorción como parte de su estrategia corporativa tienen una mayor capacidad para mejorar sus beneficios organizativos (Kostopoulos et al., 2011).

Como resultado, las organizaciones promocionarán la innovación en su empresa gracias a esta capacidad dinámica y esto les permitirá mejorar el rendimiento empresarial (Zahra & George, 2002). Además la ausencia de capacidad de absorción impediría adquirir adecuadamente el conocimiento de otras empresas y modificarlo parar ajustarlo a las aplicaciones, procesos o rutinas empresariales propios que le permitirán a la empresa mejorar el desarrollo de nuevos productos o servicios en el mercado (Jansen y otros, 2005; Kotabe et al., 2011).

En resumen, se puede concluir que la relación a proponer es la siguiente:

P.2: La capacidad de absorción (potencial/realizada) mejora el desempeño organizativo de la empresa.

En definitiva, proponemos el siguiente modelo:

Gráfico 1. Mapa conceptual