1 INTRODUCCIÓN

En general, la teoría de las capacidades dinámicas propone una relación positiva entre las capacidades y el desempeño organizacional. Según Pezeshkan, Fainshmidt, Nairm Frazier, y Markowski (2016), los resultados empíricos sobre dicha relación dependen de los métodos utilizados y las variables observadas —capacidades genéricas o específicas, inclusión de variables del entorno, etc.—; sin embargo, existen muchos trabajos que la validan (Jantunen et al., 2005; Wu, 2007; Lin, Peng, y Kao, 2008; Wang, 2008; Baker y Sinkula, 2009; Renko, Carsrud, y Brännback, 2009; Peñate-Santana 2013; Li y Liu, 2014; Garcés-Galdeano, García-Olaverri, y Huerta, 2016).

Por otra parte, algunos autores (Eisenhardt y Martin 2000; Zahra, Sapienza, y Davidsson, 2006; Helfat et al., 2007; Cepeda y Vera, 2007; Ali, Peters, y Lettice, 2012; Pukkinen, 2018) cuestionan el excesivo interés en la literatura —Teece y Pisano, 1994; Teece, 2007; Wang y Ahmed, 2007; Ambrosini y Bowman, 2009— por la relevancia de las capacidades para obtener mejores desempeños en contextos dinámicos, y no tanto por el proceso de cómo estas se desarrollan y relacionan entre sí. En particular, Zahra et al. (2006) afirman que el impacto de las capacidades dinámicas sucede a través de las capacidades sustantivas, y depende del conocimiento con el que cuenta la organización a la hora de tomar decisiones. Estos autores reconocen que el hecho de que una organización posea capacidades dinámicas no depende de las condiciones de la economía en la que se desenvuelve o del producto de sus operaciones. Es decir, las capacidades dinámicas son condición necesaria pero no suficiente para la creación de ventajas competitivas (Eisenhardt y Martin, 2000; Zahra et al., 2006).

Tal y como hemos referido, los estudios empíricos sobre capacidades dinámicas suelen centrar su atención en la relación de estas con los resultados organizacionales y con su importancia en mercados volátiles, pero es necesario enfatizar en los antecedentes; es decir, los factores internos y externos —especialmente aquellos diferentes al dinamismo del entorno—, que juegan a favor o en contra de la obtención de los beneficios potenciales de la posesión de capacidades dinámicas (Barreto, 2010; Wang y Ahmed 2007, Pukkinen, 2018). En el seno de este debate, el presente artículo expone una investigación cuyo objetivo fue determinar con qué capacidades cuentan las empresas de menor tamaño y evaluar la relación entre ellas, así como con el dinamismo del entorno y el desempeño.

Para lo anterior, el enfoque del trabajo fue cuantitativo, con diseño no experimental transeccional, y alcance exploratorio descriptivo. El método consistió en un muestreo aleatorio de 330 empresas que respondieron un cuestionario para encuesta. La información recolectada se analiza a través de estadística descriptiva y correlación de las variables medidas: orientación al mercado y al aprendizaje —entendidas como sustantivas—, capacidades dinámicas, desempeño y entorno.

La población objeto del estudio fueron las empresas de tamaño pequeño y mediano¹, porque representan el mayor porcentaje de empresas en América Latina y el Caribe (ALCA) pero son las menos productivas. En este sentido, el informe de Cavallo y Powell (2018) reporta que el crecimiento económico previsto para 2018 en la región —excluyendo a Venezuela—no superará el 2.5%, por debajo del crecimiento global, de Europa emergente, Asia emergente, y África subsahariana. El análisis a largo plazo tampoco es halagüeño, mientras que “el país típico en Asia emergente convergió considerablemente con el ingreso per cápita de Estados Unidos, desde el 11% en 1960 hasta 58% en 2017” (p. 11), los datos para el país típico de ALCA son 20% y 24%, respectivamente. Las causas de esta realidad son diversas, pero a nivel microeconómico, destaca que “…las empresas individuales son menos productivas, las empresas improductivas sobreviven y las empresas productivas no crecen tan rápido como su potencial…” (p. 42).

A continuación, el documento se organiza en torno a cuatro apartados adicionales que dan cuenta del marco teórico, el método del trabajo empírico llevado a cabo en empresas, los resultados, y las conclusiones.

2 MARCO TEÓRICO

2.1 CAPACIDADES DINÁMICAS

De acuerdo con Teece y Pisano (1994, p. 541) las capacidades dinámicas son “el conjunto de competencias/capacidades que permiten a la empresa crear nuevos productos y procesos, y responder a las circunstancias de mercados cambiantes”. Estos autores establecen que las capacidades permiten a la empresa “adaptar, integrar, y reconfigurar habilidades internas y externas, recursos y competencias funcionales para abordar entornos cambiantes” (p. 538) con el claro objetivo de lograr situaciones de ventaja competitiva; y estas ideas subyacen en general en los estudios sobre capacidades dinámicas (Vivas-López, 2013).²

La conjunción del concepto de capacidad y el incremento de la inestabilidad económica ha generado diferentes interpretaciones. Zahra y sus colaboradores (2006) distinguen tres elementos esenciales a la hora de concebir y clasificar las capacidades: por un lado, la capacidad de resolver un problema —a la cual denominan capacidad sustantiva u ordinaria (ver también Winter, 2003)—; el hecho de que el entorno sea dinámico; y la capacidad para modificar la forma de resolver problemas. Esta última —y no la capacidad sustantiva que se desenvuelve en un contexto cambiante— sería propiamente la capacidad dinámica. De esta forma, estos autores aprecian que se trata de capacidades de orden superior que permiten alterar las sustantivas. Esta diferencia de entendimiento provoca que no haya consenso en cuándo una capacidad es sustantiva y cuándo es dinámica.

Con respecto a la medición, Pavlou y El Sawy (2011) —a partir de Winter (2003), Teece (2007), y otros autores— definen cuatro dimensiones, y diversas rutinas, para operacionalizar las capacidades dinámicas. La capacidad de detección es la habilidad de localizar, interpretar y perseguir oportunidades en el entorno; y está integrada por tres rutinas: generar, diseminar y responder a la inteligencia de mercado. El aprendizaje es la habilidad de renovar las capacidades operativas existentes con nuevos conocimientos, y se soporta en cuatro rutinas subyacentes: adquirir, asimilar, transformar y explotar el conocimiento. La capacidad de integración es la habilidad de combinar el conocimiento individual en las nuevas capacidades operativas, y sus rutinas básicas son: la contribución del conocimiento individual al organizacional, y la representación e interrelación del conocimiento individual y colectivo. La capacidad de coordinación se define como la habilidad de organizar e implementar tareas, recursos y actividades en las nuevas capacidades operativas, y está basada en rutinas como la asignación adecuada de recursos y personas a tareas, identificación de sinergias entre tareas, recursos y actividades, y la organización de estos.

2.2 ORIENTACIÓN EMPRENDEDORA

El concepto de orientación emprendedora se refiere a la existencia de un comportamiento emprendedor en las empresas lo cual implica que son proactivas en el análisis del ambiente en el que operan, buscando respuestas innovadoras a los retos que enfrentan (Miller y Friesen, 1982; Miller, 1983). La orientación emprendedora ayuda a entender cómo y por qué algunas empresas son capaces de renovarse regularmente con el tiempo a través de nuevos caminos de crecimiento. Las empresas orientadas al emprendimiento están dispuestas a comprometerse en proyectos arriesgados (Rodrigo-Alarcón et al., 2017); por tanto, es de esperar que sean más innovadoras en entornos turbulentos y tengan un mejor rendimiento (Lechner y Gudmundsson, 2014; Wolff, Pett, y Ring, 2015; Hermano y Martín-Cruz, 2016).

A la hora de la operacionalización, una de las escalas más utilizadas es la de Covin y Slevin (1989). Estos autores interpretan la orientación emprendedora como “la medida en que los altos directivos se inclinan a asumir riesgos relacionados con el negocio, para favorecer el cambio y la innovación con objeto de obtener una ventaja competitiva para su empresa, y competir agresivamente con otras” (p. 77). En línea con esta definición, y con la escala de Miller (1983), Covin y Slevin miden tres dimensiones: innovación, proactividad, y propensión a asumir riesgos.

2.3 ORIENTACIÓN AL MERCADO

La orientación al mercado, según Hajipour, Rahimi, y Hooshmand (2013), consiste en que las acciones y cultura organizacionales buscan el buen desempeño mediante las actividades de mercado. Cuando las empresas están orientadas al mercado es más probable que tengan ideas nuevas para cambiar su oferta (Hurley y Hult, 1998). Al igual que para la orientación emprendedora, hay gran número de estudios empíricos que confirman la relación positiva entre la orientación al mercado y el desempeño de la organización (Bhuian, Menguc, y Bell, 2005; Keskin, 2006; Baker y Sinkula, 2009; Suliyanto y Rahab, 2012; Pramono et al., 2015; Castellanos y Solano, 2017).

En cuanto a la medición, existen diferentes enfoques, pero la conceptualización de Narver y Slater (1990), enfocada en la cultura organizacional, es una de las más utilizadas. En esta, el constructo orientación al mercado se compone de tres dimensiones: orientación al cliente —que implica conocer el mercado meta para continuamente ser capaz de crear valor superior—, orientación a la competencia —gracias a la cual la empresa entiende los retos a corto y largo plazos, referidos a la competencia actual y potencial— y coordinación interfuncional —la cual se refiere a la administración adecuada de recursos encaminada a la creación de valor superior para el mercado meta— (Narver y Slater, 1990; Hult, Snow, y Kandemir, 2003).

2.4 DINAMISMO DEL ENTORNO

El dinamismo del entorno es interpretado como un contexto impredecible, innovador y cambiante, tanto en lo que respecta a la industria como a los consumidores (Li y Liu, 2014). Miller y Friesen (1982) argumentan que “a mayor dinamismo en el entorno, mayor la necesidad de innovación y, por lo tanto, mayores las posibilidades de que la empresa sea innovadora.” (p. 3).

Las empresas con orientación emprendedora son más comunes en ambientes dinámicos, porque los directivos se arriesgan y prefieren actuar allá donde encuentran oportunidades que facilitan el rápido crecimiento (Jiao et al., 2013; Li y Liu, 2014; Herrmann et al., 2017).

Para cuantificar el dinamismo, Peñate-Santana (2013) utiliza una escala formada por cuatro ítems que fue usada y validada inicialmente por Miller y Friesen (1982), y que mide: cambios frecuentes en políticas de marketing, obsolescencia de productos y servicios en el sector, y facilidad para predecir las acciones de competidores y pronosticar la demanda y gusto de los clientes.

2.5 DESEMPEÑO

Un asunto cuestionado en la literatura a la hora de definir las capacidades es la inclusión del desempeño —y del dinamismo del entorno— en la propia definición (Eisenhardt y Martin, 2000; Zahra et al., 2006; Ali et al., 2012). En este sentido, Zahra et al. (2006) piensan que el efecto de las capacidades dinámicas en el desempeño depende de la calidad de las capacidades sustantivas y del conocimiento organizacional, y que aquellas pueden incluso afectar de forma negativa a los resultados cuando están mal soportadas. Por su parte, Dias y Pereira (2017) concluyen a partir de su trabajo empírico que el efecto de las capacidades dinámicas en el desempeño puede ser considerado sustancialmente indirecto.

A pesar de lo anterior, es un hecho que el análisis de las capacidades de una organización termina vinculado a su desempeño, interpretado de muy diferentes formas, y a su potencial para generar ventajas competitivas. La escala de Covin y Slevin (1989) —modificación de Gupta y Govindarajan (1984)—, mide de forma subjetiva la satisfacción de los directivos sobre el desempeño financiero de la empresa a través de una escala de Likert. Los indicadores que incluye son: nivel y crecimiento de ventas, flujo de efectivo, rendimiento del capital de los socios y de la inversión, margen de utilidad bruta, utilidades netas de las operaciones, relación entre beneficio y ventas, y capacidad de financiar el crecimiento de la empresa a partir de utilidades. Cabe señalar que la medición subjetiva del desempeño, frente al uso de datos reales, es común en las investigaciones sobre empresas que no tienen obligación de hacer pública su información financiera, como es el caso de la gran mayoría de pequeñas y medianas empresas.

3 MÉTODO

La investigación realizada tiene un enfoque cuantitativo, con diseño no experimental transeccional, y alcance exploratorio descriptivo-correlacional. El método utilizado es el muestreo probabilístico. Las variables de estudio son orientación emprendedora y orientación al mercado —entendidas como dos capacidades sustantivas—, capacidades dinámicas, dinamismo del entorno, y desempeño.

La técnica de recolección de datos fue la encuesta. El cuestionario consta de 56 preguntas y está diseñado a partir de diferentes escalas validadas en otras investigaciones. No obstante, para todos los constructos se calculó el alfa de Cronbach y todos los coeficientes fueron mayores a 0.7, el cual es un nivel aceptable (Hair et al., 1999) (ver tabla 1). Cada dimensión está integrada por cierto número de ítems medidos a través de una escala Likert de siete puntos. En el caso de las orientaciones emprendedora y al mercado, y capacidades dinámicas, se asigna el valor 1 a la posición “Totalmente en desacuerdo. No se lleva a cabo en mi empresa”, y 7 a “Totalmente de acuerdo. Se lleva a cabo en mi empresa”. Para el dinamismo, se considera el valor 1 para “Totalmente en desacuerdo”, y 7 para “Totalmente de acuerdo”. La escala del desempeño empresarial se interpreta desde 1 igual a “Nada satisfecho”, a 7 que equivale a “Altamente satisfecho”.

La población objeto de estudio fueron empresas que por su número de empleados no eran grandes, en cualquier sector económico, exceptuando el agropecuario. El trabajo de campo se llevó a cabo en México, en particular en el área metropolitana de San Luis Potosí³. El tamaño de la muestra ascendió a 330 empresas ¾calculado con un error de 5 por ciento, un nivel de confianza de 95 por ciento, y teniendo en cuenta una población de 43,951 empresas (Instituto Nacional de Estadística y Geografía [INEGI], 2014) -.

El levantamiento de la información se llevó a cabo en el segundo semestre del año 2016. Para esto, el cuestionario se aplicó cara a cara a informantes clave -gerentes o dueños- de las empresas de la muestra aleatoria, a quienes se solicitó que evaluaran los ítems de cada constructo.

Para analizar la información recolectada, en primer lugar, se utilizó la estadística descriptiva. Derivado de esto, se presenta la media aritmética de las puntuaciones asignadas a cada pregunta y también de cada constructo⁴; el coeficiente de variación⁵; y se mide el “grado de acuerdo” o “desacuerdo”⁶. Además, se llevó a cabo un análisis de correlación para evaluar la asociación entre variables⁷.

4 RESULTADOS

4.1 CARACTERIZACIÓN DE LA MUESTRA

La revisión del tamaño de las empresas revela que el número promedio de empleados es de 19; que el 54.3 por ciento de las organizaciones encuestadas tiene diez o menos empleados —son microempresas— y el 92 por ciento cuenta con una plantilla de hasta 50 trabajadores —pequeñas empresas—.

En cuanto a los sectores económicos, se tiene que las empresas encuestadas pertenecen al comercio (59.4 por ciento); servicios profesionales, financieros y corporativos, servicios sociales, servicios educativos, restaurantes, servicios de alojamiento, y servicios diversos (29.7 por ciento); industria manufacturera e industria extractiva y de electricidad (7.6 por ciento); construcción (2.4 por ciento); transportes, comunicaciones, correo y almacenamiento (0.9 por ciento).

4.2 ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS

El constructo que mayor media y menor coeficiente de variación presenta es el de capacidades dinámicas. Al contrario, se observa que las empresas están en desacuerdo ante las aseveraciones sobre el dinamismo del entorno y esta variable es la que menor media reporta (ver tabla 2).

Al observar el constructo que mide la orientación emprendedora, se tiene que de los nueve ítems incluidos, los de mayor media y menor coeficiente de variación son, uno perteneciente a la dimensión de proactividad -postura muy competitiva para enfrentar a los competidores- y dos relativos a la asunción de riesgos - una amplia gama de acciones audaces son necesarias para alcanzar objetivos empresariales, y adopción de una postura audaz y agresiva a fin de explotar oportunidades-. Destaca que ni siquiera en estos planteamientos, el promedio de la opinión alcanza una calificación “de acuerdo” con la situación descrita, quedándose en el nivel “ni en desacuerdo ni de acuerdo”. Además, el grado de acuerdo no supera el 53 por ciento (ver tabla 3).

Es relevante que, de los tres que integran la orientación emprendedora, el constructo de enfoque a la innovación es el que tiene menor media, y esta se encuentra en el nivel de “En desacuerdo. No se lleva a cabo en mi empresa”. Además, ninguno de los ítems presenta de forma individual una media “de acuerdo” y el grado de acuerdo no alcanza el 40 por ciento en ningún caso.

En relación con la orientación al mercado, la dimensión que menor media presenta es la orientación a la competencia; mientras que la orientación al cliente y la coordinación interfuncional se encuentran casi en el nivel “De acuerdo. Se lleva a cabo en mi empresa”. Al considerar los ítems de manera individual, los de mayor media alcanzan el nivel “De acuerdo”, son los que tienen menor coeficiente de variación, y pertenecen a las dimensiones de orientación al cliente -objetivos del negocio impulsados por la satisfacción del cliente, y estrategia para obtener ventaja competitiva basada en el entendimiento de las necesidades del cliente-, y la dimensión de coordinación inter-funcional -funciones del negocio integradas para servir las necesidades de mercados meta-. El grado de acuerdo en estos cuestionamientos supera el 60 por ciento. Los ítems relativos a la orientación a la competencia son los que menor media y mayor coeficiente de variación presentan, y tienen un menor grado de acuerdo -entre 41 y 51 por ciento-.

El constructo capacidades dinámicas se mide a través de diecinueve cuestionamientos. Los tres que revelan mayor media y menor coeficiente de variación se ubican en el nivel “De acuerdo. Se lleva a cabo en mi empresa”. Estos pertenecen a la dimensión de detección -revisamos nuestros productos para asegurar que están en línea con los deseos de los clientes-, y de coordinación -los empleados están bien coordinados, y existe compatibilidad entre la experiencia de los empleados y las tareas a las que son asignados-. El porcentaje de acuerdo se sitúa entre 64 y 70 por ciento.

En conjunto, la coordinación (CCOORD), como capacidad dinámica, es de todos los constructos medidos el que presenta mayor media y menor coeficiente de variación, alcanzando en promedio el nivel de acuerdo. Esto es coherente con que la variable coordinación interfuncional de la orientación al mercado (OM-ce) también presenta una media cercana a dicho nivel (4.9417).

Cuando se pregunta a las empresas sobre su grado de acuerdo o desacuerdo con la ocurrencia de ciertas características del sector en el que operan, afirman en promedio que el sector no es dinámico. Esto se traduce en que están en desacuerdo con que la demanda, el gusto de los clientes y las acciones de los competidores sean difíciles de pronosticar, y también en que la obsolescencia de productos y servicios en el sector sea frecuente. Con respecto al porcentaje de acuerdo, que corresponde a las empresas que califican su sector como dinámico, es el más bajo de los resultados -entre 33 y 43 por ciento- y el coeficiente de variación es mayor que en el resto de los constructos.

Por último, la satisfacción con el desempeño de la empresa se evalúa a través de diez criterios⁸, y ante todos ellos las empresas se encuentran, en promedio, medianamente satisfechas y con un coeficiente de variación comparativamente bajo. Los indicadores con mayor media de satisfacción son el nivel y tasa de crecimiento de ventas, y tamaño de la inversión. En estos casos, el porcentaje de satisfacción se sitúa entre 53 y 63 por ciento.

4.3 RELACIÓN ENTRE VARIABLES

El cálculo de los índices de correlación de Pearson (r) entre las variables indica que estas no son independientes porque todas las correlaciones son significativas, unas con mayor intensidad que otras (ver tabla 4)⁹. Destaca la relación alta entre capacidades dinámicas y orientación al mercado; siendo la más baja la que existe entre capacidades dinámicas y dinamismo del entorno.

Los resultados promedio revelan que un porcentaje relevante de las empresas de la muestra reconocen no estar orientadas ni al mercado, ni al emprendimiento, y no poseer capacidades dinámicas (ver tabla 2). De las respuestas se deriva que, a pesar de que el contexto no es evaluado como dinámico, las variables sí están relacionadas (Zahra et al., 2006). Dicho esto, se derivan las siguientes reflexiones.

La relación entre las variables orientación emprendedora y al mercado es moderada; también lo son las relaciones con el dinamismo del entorno. Con respecto a la orientación emprendedora, el promedio del constructo se ubica en un nivel muy próximo al nivel “En desacuerdo” porque las empresas afirman que no están favoreciendo las actividades de investigación y desarrollo tecnológico, el lanzamiento de nuevos productos, ni los proyectos de alto riesgo. Estas debilidades en innovación resultantes del análisis de datos microeconómicos son coherentes con los indicadores macroeconómicos de productividad e innovación en México y en la región ALCA en general (Cavallo y Powell, 2018).

En la orientación al mercado el promedio es más alto; en especial, las empresas se observan orientadas a atender al cliente y basar su estrategia competitiva en las necesidades del mercado meta ¾cabe aclarar que piensan que la demanda no es difícil de pronosticar (ver dinamismo del entorno)¾. Por su parte, la orientación a la competencia se ubica en un nivel próximo al desacuerdo ya que reconocen que su personal de ventas no comparte de forma regular información relativa a las estrategias de sus competidores ¾a pesar de que no es difícil de predecir (ver dinamismo del entorno)¾.

Hay que reconocer que el hecho de que la mayor parte de las empresas de la muestra —59.4 por ciento— se dediquen al comercio, influye en que los resultados denoten empresas en las que prima la orientación al mercado, que enfatizan la labor de coordinación de los agentes de ventas, con orientación al cliente; no obstante, en contra de Hurley y Hult (1998), esto no las lleva a generar nuevas ideas.

En las capacidades dinámicas no están en desacuerdo con ninguno de los aspectos sobre los que se les cuestiona. Su evaluación es positiva sobre todo en lo que respecta a la coordinación de los empleados; el que este sea el constructo que mayor media presenta puede deberse a que los informantes, gerentes o dueños de las empresas de la muestra, se sienten examinados y tienden a ser más benévolos. La relación de las capacidades dinámicas es alta con la orientación al mercado y moderada con la orientación emprendedora; esta diferencia puede interpretarse como coherente con la mayor presencia de prácticas orientadas al mercado que al emprendimiento.

Llama la atención que perciben un entorno poco dinámico, lo que lleva a cuestionarnos si su apreciación es incorrecta o si en realidad operan en un ambiente no dinámico. Es asumible pensar que es así, porque los mismos empresarios se reconocen como no innovadores —el grado de desacuerdo ante las afirmaciones de que la organización es innovadora supera el 45 por ciento—. En concreto, dicen que los productos y servicios no se vuelven obsoletos, que su competencia es predecible, y que la demanda no es difícil de pronosticar. Esto, según las teorías de innovación, disminuye la probabilidad de que la competencia y la demanda sean fuente de innovaciones. Si bien según la literatura las empresas innovadoras y emprendedoras se encuentran en contextos dinámicos e impredecibles (Miller y Friesen, 1982; Jiao et al., 2013; Li y Liu, 2014, Herrmann et al., 2017), en este caso de estudio observamos empresas que ni son innovadoras ni el mercado las empuja a ello. Además, la presencia de capacidades dinámicas no implica una relación fuerte con el dinamismo del entorno, siendo débil en la muestra (Zahra et al., 2006).

Finalmente, las empresas están satisfechas con sus ventas, y el desempeño general está significativamente relacionado con el resto de variables.

5 CONCLUSIONES

A la vista del análisis realizado, a continuación se concluye teniendo presente el objetivo de investigación que las empresas están más orientadas al mercado que al emprendimiento, priorizan la demanda sobre la competencia, incluso desde su capacidad dinámica de detección, no son innovadoras, operan en un mercado no dinámico.

En relación con este último asunto, uno de los elementos importantes en la conceptualización de la investigación de capacidades dinámicas es su relación con el entorno dinámico, que muchas veces se da como un hecho. En este caso, el estudio de una economía emergente, como lo es la mexicana, pero en la que se ven reflejadas otras economías de América Latina y el Caribe, muestra más bien que el entorno no es dinámico lo que reduce las probabilidades de que las empresas sean innovadoras (Miller y Friesen, 1982). Por otra parte, acorde con Zahra et al. (2006) se ha observado en este trabajo que el hecho de que el contexto no sea dinámico no es impedimento para que las empresas cuenten con capacidades sustantivas, e incluso dinámicas.

Desde la perspectiva de las recomendaciones, la existencia de relación entre los diferentes tipos de capacidades analizadas y de estas con el desempeño, y a pesar del debate que existe en la literatura, vale la pena pensar que es necesario reforzar las capacidades sustantivas y dinámicas de las empresas latinoamericanas para que mejoren su desempeño, no solo en términos de rentabilidad sino también de productividad. En particular, cabe sugerir que los empresarios dediquen esfuerzos a potenciar el conocimiento que están generando sobre las necesidades de los clientes para convertirlo en fuente de innovación que los lleve a emprender. Además, la política pública debería propiciar un entorno económico más competitivo y fomentar la formación de empresarios en la identificación de oportunidades innovadoras de mercado.

Finalmente, el uso de la estadística descriptiva para analizar los datos obtenidos limita la posibilidad de generalizar los resultados. No obstante, estos se pueden considerar relevantes porque el tamaño muestral es significativo. En este sentido, en relación con las futuras investigaciones es claro que recurrir a los modelos de ecuaciones estructurales aportará más luz sobre las relaciones de las variables analizadas.

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Notas