INTRODUCCIÓN

En las primeras dos décadas del siglo xxi hemos tenido en el mundo un entorno socioeconómico en constante evolución, ligado a situaciones como la crisis financiera del 2008, los ataques terroristas en diversas partes del mundo, la automatización de las actividades laborales y la posibilidad de trabajar a distancia mediante el uso de la tecnología, entre otros aspectos. Estos eventos han transformado las reglas de convivencia y trabajo, provocando un ambiente laboral donde el cambio es constante, acelerado y cada vez más competitivo. Esta situación ha promovido el incremento de los estresores psicológicos en el trabajo, afectando a los colaborado­res de las organizaciones tanto en su motivación para trabajar como en sus resultados (Orgambídez-Ramos, Pérez-Moreno, & Borrego-Alés, 2015; Salanova & Schaufeli, 2008).

Al respecto, la Organización Mundial de la Salud (oms, 2017) indica que el estrés laboral ha contribuido a que un 20% de las personas en el trabajo padezcan algún tipo de enfermedad mental; en particular la oms desta­ca que alrededor de 300 millones de personas padecen depresión y 260 millones ansiedad. Estos trastornos le cuestan a la economía mundial un billón de dólares anuales por pérdida de productividad (oms, 2017).

En proyecciones de la oms se indica que en 2020 30% de la población laboral mundial estará afectada por algún tipo de enfermedad mental asociada al estrés –ansiedad y depresión–, provocando un aumento en el costo laboral, que puede subir a seis billones de dóla­res por año en pérdidas de productividad (Fernández, 2013; oms, 2017).

En México el 40% de los trabajadores sufren de es­trés laboral, lo que significa un total de 21.6 millones de personas de acuerdo con cifras de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, (stps, 2017) y de éstas el 75% indican que el origen de esta afectación es el en­torno laboral. Se estima que la afectación económica derivada del estrés laboral es de 430 mil millones de pesos mexicanos al año (stps, 2017).

Como puede apreciarse el efecto del estrés laboral es importante, tanto en la cantidad de colaboradores como en los aspectos económicos sobre las organiza­ciones, por lo que resulta relevante encontrar alguna forma de contenerlo.

Bakker y Demerouti (2013) han propuesto que la actividad en el trabajo puede agruparse en dos partes: demandas laborales que son fuentes potenciales de es­trés y recursos laborales, que son las formas en que se pueden afrontar dichas demandas y con ellos reducir o evitar las fuentes de estrés laboral. Esta relación se expresa en el modelo de demandas y recursos laborales.

Orgambídez-Ramos at al., (2015), indican como resultado de sus estudios que, como parte de las de­mandas laborales formuladas al colaborador, han sido identificados como estresores laborales al conflicto, la ambigüedad y la sobrecarga del rol. Aspectos que lo im­pactan negativamente en sus funciones, en sus resulta­dos en el trabajo, en su satisfacción laboral y calidad de vida.

Para afrontar las demandas laborales, Salanova y Schaufeli (2008) indican que el engagement laboral puede actuar como un mediador ante los estresores la­borales, facilitando el logro de los resultados del cola­borador en sus actividades y así contribuir con éste en el cumplimiento de sus metas, su satisfacción laboral y una mejora en su calidad de vida. Además de proveer buenos resultados para la organización en la que tra­baja.

Las demandas laborales son características de la or­ganización que requieren un esfuerzo por parte del em­pleado para ser realizadas y este esfuerzo lleva asociado un costo físico –salud– y/o psicológico –mental o emo­cional– al momento de su realización que, llevándolo al extremo, puede llegar a afectar al empleado causando desgaste por trabajo o burnout (Bakker & Demerouti, 2013; Schaufeli & Bakker, 2004).

Salanova y Schaufeli (2008) indican que el engage­ment laboral es el antídoto positivo del burnout, por lo que puede ser visto como un mediador entre las de­mandas y los recursos laborales, pues aporta efectos positivos en los resultados de la actividad del colabora­dor y en su satisfacción laboral.

Hay diversos estudios realizados en Europa que han mostrado que el engagement en el trabajo actúa como mediador entre las demandas y recursos laborales (Bakker & Demerouti, 2013; Schaufeli & Bakker, 2004; Schaufeli, Bakker, & Van Reheen, 2009).

Este estudio se realiza para entender si el engage­ment laboral actúa también como mediador entre las demandas y recursos laborales en México. Asimismo, contribuye a la comprensión del papel mediador que tiene el engagement laboral entre los estresores de rol –que se presentan como demandas laborales– y la sa­tisfacción de los colaboradores para una muestra de trabajadores mexicanos.

La estructura de este trabajo está integrada por el marco teórico, el objetivo y justificación de la investiga­ción, las preguntas de investigación e hipótesis, el mé­todo de investigación, los instrumentos empleados en el estudio, la presentación de resultados, el análisis de los resultados, las conclusiones, implicaciones prácticas del estudio y la bibliografía utilizada.

MARCO TEÓRICO

El modelo de demandas y recursos laborales toma en cuenta dos procesos. El primero de ellos tiene como premisa que hay presentes altas demandas laborales que agotan a los empleados y como consecuencia se deteriora su salud. El segundo, toma en consideración que hay un proceso de motivación, en el que los recur­sos con los que cuenta el colaborador le permiten hacer frente eficazmente a las demandas laborales y esto le conduce a obtener resultados positivos, entre ellos el óptimo rendimiento y mejora en la calidad del trabajo, la satisfacción y compromiso laboral (Bakker & Deme­routi, 2013; Salanova & Schaufeli, 2008; Valk & Hanon, 2016).

Las demandas laborales son características de la organización que requieren un esfuerzo por parte del colaborador, y que al realizarse traen consigo un cos­to físico o psicológico. Éstas se clasifican en demandas cuantitativas –sobrecarga laboral, presión temporal, alto ritmo de trabajo y fechas fatales–; mentales –tareas que exigen concentración, precisión, atención y toma de decisiones–; socio-emocionales –mostrar empatía y emociones positivas cuando se siente lo contrario–; físicas –trabajar en situaciones de climas extremos de frío o calor, trabajos de alto esfuerzo físico–; or­ganizacionales –conflicto de rol, ambigüedad de rol, inseguridad en el empleo, fusiones entre empresas–; trabajo-familia o familia-trabajo –trabajo nocturno, cuidados a terceros– (Bakker & Demerouti, 2013; Sala­nova & Schaufeli, 2008; Valk & Hanon, 2016).

Las demandas laborales no son necesariamente ne­gativas, aunque pueden convertirse en una fuente de estrés cuando, al tener que afrontarlas, se requiere de un gran esfuerzo del cual el colaborador no se puede recuperar de forma adecuada al realizarlo. Es decir, el balance natural entre esfuerzo y recuperación se rom­pe, convirtiéndose así en estresores que promueven respuestas psicológicas negativas, que en el caso extre­mo pueden causar el síndrome de desgaste por trabajo o burnout (Bakker & Demerouti, 2013; Garrosa, More­no-Jiménez, Rodríguez-Muñoz, & Rodríguez-Carvajal, 2011; Osca, 2012; Salanova & Schaufeli, 2008); éste se caracteriza por la disminución de compromiso con la organización, el cinismo, la distancia mental con el tra­bajo y el bajo desempeño (Schaufeli & Enzmann, 1998).

Los recursos laborales son consecuencia del puesto de trabajo y éstos son necesarios para hacer frente a las demandas laborales, pero además de esta función son importantes por sí mismos. Entre los recursos laborales se tienen por ejemplo, recursos físicos –equipos de ofi­cina, aire acondicionado, herramientas adecuadas, tec­nología adaptada–; de tarea –retroalimentación sobre el desempeño, variedad de tareas, claridad de rol, las oportunidades para el uso de las habilidades, autono­mía en el puesto de trabajo–; sociales –apoyo de los co­legas, coaching, espíritu de equipo, la participación en la toma de decisiones–; de la organización –participación en proyectos retadores, oportunidades de formación, las perspectivas de poder desarrollar una carrera profe­sional–; trabajo-familia o familia-trabajo –flexibilidad de horario, apoyo por parte de la pareja– (Bakker & Demerouti, 2013; Orgambídez-Ramos, Borrego-Alés, & Mendoza-Sierra, 2014; Salanova & Schaufeli, 2008).

Estos recursos laborales son funcionales para el lo­gro de los objetivos de la organización y la falta o inade­cuación de ellos incrementan las demandas laborales, por lo tanto, podrían contribuir indirectamente a la ge­neración de estresores laborales (Bakker & Demerouti, 2013; Salanova & Schaufeli, 2008).

Orgambídez-Ramos et al. (2015) han identificado tres estresores de rol en las demandas laborales que pueden impactar negativamente el desempeño del co­laborador. Uno de ellos es la sobrecarga de rol –deman­da laboral cuantitativa– los otros dos son el conflicto y ambigüedad de rol –considerados como demandas laborales organizacionales–, que presumen una afec­tación negativa sobre los resultados del trabajo del empleado –al igual que a la empresa–, su satisfacción laboral y su calidad de vida.

La sobrecarga laboral o de rol implica, como se ha dicho antes, la presión temporal, un alto ritmo de trabajo y fechas fatales (agresivas) para entregar resultados. Estas situaciones pueden presentarse y afrontarse para eventos particulares por los colaboradores, dando un esfuerzo adicional para conseguir los resultados deseados, por ejemplo, un proyecto, la preparación de una presentación, el lanzamiento de un producto. Sin embargo, después de una situación de presión intensa, lo deseable es contar con periodos de recuperación que liberen el estrés en la persona. Cuando esto no sucede, entonces la sobrecarga se convierte en un estresor de rol para el empleado, que afectará sus resultados en el trabajo y su calidad de vida (Cervoni & Delucia-Waack, 2011; Salanova & Schaufeli, 2008).

El conflicto de rol puede presentarse cuando se formulan al empleado demandas incompatibles o incongruentes entre sí; por ejemplo, cuando un mando intermedio está sometido a exigencias diversas por parte de los directivos, como solicitar el cumplimiento de objetivos estrictos, además de plazos cortos y por otra parte cuando sus subordinados exigen plazos de entrega amplios y que no se les presione. El conflicto de rol en el colaborador está relacionado con su insatisfacción laboral, la disminución de su implicación con el trabajo y el deterioro de su rendimiento, además de que le genera estrés laboral y menor confianza en la organización (Alarcon & Lyons, 2011; Salanova & Schaufeli, 2008).

La ambigüedad de rol se produce cuando el colaborador vive en la incertidumbre, no se sabe qué se espera de él, no tiene configurado con claridad cuál es su rol en la empresa. La ambigüedad de rol se refiere a la situación que vive la persona cuando no tiene suficientes puntos de referencia para desarrollar su labor o bien éstos no son adecuados.

La información sobre el rol debería de tratar sobre el propósito u objetivos de su trabajo, su autoridad, sus responsabilidades, su estilo de relación y comunicación con los demás. Por ejemplo, cuando a una persona se le realiza alguna asignación como integrante de un proyecto y no sabe quién es el líder de éste, quiénes son sus pares o sus subordinados, qué se puede esperar de él en el proyecto y qué tipo de comunicación debe seguir para con los líderes, pares y subordinados (Osca, 2012).

La ambigüedad de rol en el trabajo es una importante fuente de estrés que ha sido relacionada con mayor tensión y descontento en el trabajo, baja autoestima, ansiedad y algunos síntomas de depresión. Además de la intención de dejar el trabajo (Demerouti & Bakker, 2011; Salanova & Schaufeli, 2008).

En situaciones de cambio organizacional, los trabajadores se enfrentan a nuevas demandas laborales y de acuerdo con Garrosa et al. (2011) la sobrecarga, el conflicto y la ambigüedad de rol son tres de los problemas más comunes en estas situaciones y en su conjunto integran lo que se conoce como estrés de rol, por lo que a estos tres conceptos se les identifica como estresores.

Varios estudios muestran que en general los estresores de rol –la sobrecarga, el conflicto y la ambigüedad– se relacionan negativamente con la satisfacción laboral, la implicación y dedicación al trabajo, y positivamente con la ansiedad, la depresión, el burnout y trastornos psicosomáticos (Garrosa et al., 2011; Moura, Orgambídez-Ramos, & Gonçalves, 2014; Orgambídez-Ramos et al., 2014).

El estrés de rol puede ser considerado como una demanda laboral asociada al proceso de deterioro de la salud, que afecta negativamente la motivación en el trabajo y a su vez impide potencialmente la eficacia y el cumplimiento de los objetivos del trabajador. Esto puede afectar los sentimientos de placer asociados al trabajo provocando evaluaciones negativas del mismo que llevan a la insatisfacción laboral (Cervoni & Delucia-Waack, 2011; Fernández, 2013).

Frente a la visión del estrés desde la psicología del trabajo y de las organizaciones ha aparecido una perspectiva positiva centrada en la potenciación del bienestar y la motivación de los trabajadores (Seligman, Steen, Park, & Paterson, 2005), surgiendo nuevos conceptos como el engagement en el trabajo, que se defi-ne como un estado mental positivo asociado al trabajo y caracterizado por altos niveles de vigor, dedicación y absorción (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002).

El vigor se refiere a los niveles de energía y resistencia mental cuando se trabaja y se encuentra asociado al deseo de invertir esfuerzo en el trabajo incluso cuando aparecen dificultades. La dedicación se asocia con la alta implicación laboral, junto con la manifestación de un sentimiento de significado, entusiasmo, inspiración y orgullo por el trabajo. La absorción se presenta cuando la persona está totalmente concentrada en el trabajo, en la que siente que el tiempo pasa “volando”, experimentando dificultades para desconcentrarse de lo que está haciendo (Salanova & Schaufeli, 2008; Mou­ra et al., 2014).

Saks (2006) indica que el engagement en el trabajo está asociado a importantes actitudes laborales como la satisfacción profesional o la baja intención de aban­dono de la empresa, en vista de que los colaboradores dedicados –en engagement o engaged– perciben que el trabajo que realizan es importante y muestran un me­jor desempeño en sus tareas; éstos valoran de un modo más positivo la función que realizan y experimentan mayores niveles de satisfacción.

En diversos estudios, se han mostrado las relaciones positivas y significativas entre el engagement y la satis­facción laboral (Alarcon & Lyons, 2011; Orgambídez-Ramos et al., 2014).

Provocar engagement puede funcionar como un factor de contención del estrés, abonar a su satisfacción laboral, ejecución adecuada de sus tareas y el logro de los objetivos organizacionales (Demerouti & Bakker, 2011; Schaufeli & Bakker, 2004).

A raíz de esta óptica, el engagement ha sido estu­diado especialmente por Bakker y Demerouti (2013) desde el modelo de demandas-recursos laborales y han encontrado que esta sensación tiene un papel como mediador entre los recursos laborales –por ejemplo, en el apoyo organizacional– y los resultados organizacio­nales –por ejemplo, en la satisfacción laboral–.

El efecto mediador del engagement en el modelo de demanda-recursos laborales, ha sido observado en es­tudios hechos por Demerouti y Bakker (2011) y Bakker y Demerouti (2013) e indican que aspectos como la disponibilidad de autonomía, la retroalimentación, el apoyo social –al interior de la empresa– y las buenas relaciones en el trabajo, amortiguan el efecto negativo de las elevadas demandas laborales sobre el burnout y la insatisfacción laboral. Por lo que podría plantearse que, considerando el engagement como un estado psi­cológico resultado de los recursos organizacionales y personales, podría actuar como una variable mediado­ra entre las demandas laborales –por ejemplo, estrés de rol– y las actitudes de los empleados –como la satisfac­ción laboral–.

OBJETIVO Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El objetivo de esta investigación es evaluar el papel me­diador del engagement entre el estrés de rol –sobrecar­ga, conflicto y ambigüedad de rol– y la satisfacción con el trabajo de vendedores de productos de consumo de empresas grandes –como Coca-Cola, Pepsi, Bimbo, en­tre otras– que venden al canal de tiendas de la esquina. El estudio de esta relación es de gran importancia tanto a nivel teórico para la revisión del modelo de deman­da-recursos laborales, como en su aplicación para la gestión de los recursos humanos en una organización. Hay algunas investigaciones en el contexto internacio­nal sobre el efecto del engagement sobre las actitudes y el bienestar de los trabajadores (Bakker, Demerou­ti, & Euwema, 2007; Orgambídez-Ramos et al., 2015; Trepanier, Fernet, Austin, Forest, & Vallerand, 2014), sin embargo, al momento de escribir este trabajo no se identificaron estudios publicados en México sobre este aspecto, lo que justifica por la importancia del tema y de la falta de estudios en la región, hacer una investiga­ción de este tipo.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS

Las preguntas de investigación para este estudio son las siguientes:

¿El engagement tiene una relación positiva con la satisfacción laboral?; ¿el estrés de rol –conflicto, ambi­güedad y sobrecarga de rol– tiene una relación nega­tiva con el engagement?; ¿el engagement puede actuar como mediador entre el estrés de rol y la satisfacción laboral?

Las hipótesis derivadas de las preguntas de investi­gación son:

1. h₁: El engagement laboral se relaciona positiva y significativamente con la satisfacción en el trabajo.

2. h₂: El estrés de rol se relaciona negativa y significa­tivamente con el engagement laboral.

3. h₃: El estrés de rol se relaciona negativa y significa­tivamente con la satisfacción en el trabajo.

4. h₄: La ambigüedad, el conflicto y la sobrecarga de rol tienen una relación negativa y significativa con el engagement en el trabajo.

5. h₅: El engagement en el trabajo media la relación entre la ambigüedad, el conflicto, la sobrecarga de rol y la satisfacción con el trabajo.

MÉTODO

El estudio realizado es del tipo ex post facto, explicati­vo para el cual se empleó un muestreo por convenien­cia. Los participantes fueron colaboradores del área de ventas de empresas grandes de consumo –por ejemplo, Coca-Cola, Pepsi, Bimbo, Sabritas, entre otras– que atienden establecimientos comerciales con venta al de­talle, también conocidas como tiendas de la esquina, que se encuentran ubicadas en la Ciudad de México y su área metropolitana.

Se realizaron encuestas a vendedores, supervisores y gerentes de ventas, en activo, a la salida de los comer­cios a los que les venden sus productos, con el requisito de que tuvieran como mínimo 3 meses trabajando.

Las encuestas se levantaron mediante el uso de smartphones, en los que se encontraba cargado el cues­tionario. Se les informó a los participantes que la en­cuesta era para una investigación de carácter académico, en la que la información era anónima y voluntaria.

Se contactó a 851 personas, de las cuales, solamen­te 473 contestaron el cuestionario, por lo que la tasa de respuesta efectiva fue de 56%. El estudio se realizó entre los meses de octubre 2017 y enero del 2018. En la muestra 350 participantes fueron hombres (74%). El promedio de edad fue de 31.7 años (D.E.=7.41), con un mínimo de 21 y un máximo de 45 años. En cuanto a educación el 67% contaban con preparatoria trunca y 24% preparatoria concluida. La antigüedad promedio en la empresa fue de 2.1 años (D.E.= 0.95) y experiencia como vendedor 4.5 años (D.E.= 3.17). El 59% de los vendedores tienen un sueldo solamente por comisión y el 36% es mixto con sueldo fijo y comisión.

INSTRUMENTOS

A continuación, se indican los instrumentos empleados para medir las variables de estudio.

Estrés de rol. Para medir el estrés de rol fue usada la versión en español que fue traducida por Peiró, Meliá, Torres y Zurriaga (1986) del cuestionario original de estrés de rol de Rizzo, House y Lirtzman (1970).

El cuestionario está compuesto por 17 ítems que se agrupan en 3 dimensiones: sobrecarga de rol (3 ítems), conflicto de rol (8 ítems) y ambigüedad de rol (6 ítems). Ejemplos de los ítems son los siguientes: “no tengo su­ficiente tiempo para concluir con mi trabajo”; “recibo peticiones incompatibles de dos o más personas en mi trabajo”; “conozco de forma clara cuáles son mis res­ponsabilidades”.

Se les pidió a los participantes que respondieran los ítems utilizando una escala de tipo Likert desde 1= muy en desacuerdo a 7= muy de acuerdo. Mayores pun­tuaciones indican mayores niveles de estrés de rol aso­ciados a la sobrecarga, conflicto y ambigüedad de rol.

Los coeficientes de consistencia interna (alfa de Cronbach) en este estudio fueron .89 para escala de sobrecarga de rol, .93 para la escala del conflicto de rol y .83 para la ambigüedad de rol.

Engagement. Para evaluarlo se empleó la versión re­ducida en español de la Utrech Work Engagement Scale (uwes) (Schaufeli & Bakker, 2004).

Esta escala consta de 9 ítems, distribuidos en 3 di­mensiones: vigor (3 ítems), dedicación (3 ítems) y ab­sorción (3 ítems). Ejemplos de los ítems de la escala son los siguientes: “en mi trabajo me siento lleno de energía”; “estoy entusiasmado con mi trabajo”.

Se les pide a los participantes que respondan a los ítems empleando una escala tipo Likert que va desde 1= nunca/ninguna vez, hasta 7= siempre/todos los días. Mayores puntuaciones expresan mayores niveles de engagement experimentado por los individuos.

La consistencia interna (alfa de Cronbach) fue de .87 en este estudio.

Satisfacción en el trabajo. Para medirla se empleó la escala de 15 ítems Cook, Wall y Warr (1981). A conti­nuación, se muestran ejemplos de los elementos de la escala: “condiciones físicas de trabajo”; “libertad para elegir tu propio método de trabajo”.

Éstos los evalúa el participante de acuerdo con una escala tipo Likert, que califica 1= muy insatisfecho y 7= muy satisfecho. Mayores puntuaciones expresan mayo­res niveles de satisfacción en el trabajo.

La consistencia interna se ve reflejada por una alfa de Cronbach de .91 en este estudio.

Todas las escalas están contestadas por autoinfor­me, por lo que para medir la validez discriminante de los cinco constructos empleados en el estudio (sobre­carga, conflicto y ambigüedad de rol, engagement y satisfacción laboral), se realizó un análisis factorial con­firmatorio empleando la versión 19 del software amos.

Los resultados de análisis factorial fueron: χ²=2328.87; cfi=.92; tli=.90; aic=81853.36; bic=87895.91; rmsea=.05; srms=.03

Estos resultados muestran buenos índices de ajuste de acuerdo con las recomendaciones de Hu y Bentler (1999) y Pérez (2014), lo cual sugiere que las variables pueden ser consideradas como constructos indepen­dientes.

RESULTADOS

Se realizó la prueba de un factor para comprobar el posible efecto de la varianza común de las variables y con esto descartar posibles efectos de sobre o subesti­mación de las variables (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003).

Todos los ítems de las escalas de estrés de rol, en­gagement y satisfacción laboral fueron sometidos a un análisis factorial exploratorio mediante el método de componentes principales con rotación varimax, for­zando en la extracción, la generación de un solo factor, dando como resultado para éste una varianza común de 19.5%, por lo que al parecer no hay un problema de varianza común –si hubiera algún problema de va­rianza asociada al método, el factor extraído debería explicar el 50% o más de la varianza Podsakoff et al. (2003)– y aunque no puede descartarse totalmente el efecto de varianza común, con los resultados del análi­sis factorial puede asumirse que aunque éste existiera, parecería no afectar de forma significativa las variables estudiadas.

En la tabla 1 se muestran los estadísticos descriptivos –medias y desviaciones estándar–, además de las correlaciones entre las variables y la fiabilidad de las escalas.

Los análisis de correlación muestran, tal y como se esperaba, que los estresores de rol se relacionan nega­tivamente (p<.01) con la satisfacción laboral, presen­tando valores de correlación de Pearson de -.36, -.27 y -.21 para la sobrecarga, el conflicto y la ambigüedad de rol respectivamente. Por otra parte, las correlaciones de Pearson con el engagement en el trabajo son -.53, -.49 y -.37 para la sobrecarga, el conflicto, y la ambigüedad de rol respectivamente (p<.01). Por el contrario, mostró una correlación positiva y significativa con la satisfac­ción laboral de .61 a p<.01.

ANÁLISIS DE MEDIACIÓN

Con el propósito de obtener una representación glo­bal de las relaciones entre estrés de rol, engagement y satisfacción laboral, se ha planteado un modelo de re laciones en donde la sobrecarga, el conflicto y la ambi­güedad de rol son variables exógenas y predictoras, el engagement es la variable endógena y mediadora y la satisfacción la variable endógena y resultado.

Siguiendo la recomendación de Hayes (2013), para verificar el papel mediador del engagement, es necesa­rio que se produzcan tres condiciones: primero, se debe mostrar que los estresores de rol están relacionados de forma significativa con el engagement en el trabajo; se­gundo, se debe mostrar que está asociado a la satisfac­ción laboral, y tercero, que la relación significativa entre los estresores de rol y la satisfacción laboral se reduzca si controlamos la influencia del engagement.

Este modelo se sometió a la comprobación empí­rica a partir del análisis de ecuaciones estructurales utilizando el método de análisis de trayectorias con el programa amos 19. Se emplearon las recomendaciones de Acock (2013) para realizar un análisis de mediación.

El análisis se realizó mediante dos pasos: primero, el diseño de un modelo sobreidentificado. Segundo, el rediseño del modelo a partir de los coeficientes signifi­cativos encontrados en el paso anterior.

En la figura 1, se muestran los resultados de los coeficientes estandarizados y los niveles de significatividad obtenidos, empleando el método de máxima verosimilitud como procedimiento de estimación de los parámetros, así como los valores de la varianza ex­plicada (R₂) de las variables engagement y satisfacción en el trabajo.

El análisis de trayectorias reveló que el ajuste del mo­delo final fue adecuado χ²=3478.92; cfi= .91; tli=.90; aic=82856.25; bic= 85847.29; rmsea= .04; srmr=.05 y los resultados indican buenos índices de ajuste de acuerdo con las recomendaciones de Hu y Bentler (1999) y Pérez, (2014).

Se puede observar que la sobrecarga, conflicto y ambigüedad de rol tienen una correlación negativa y significativa (p<.01) con el engagement, con un mayor peso en la sobrecarga de rol (-.44), frente al conflicto de rol (-.31) y la ambigüedad de rol (-.41). El total de la varianza del engagement explicada por la ambigüedad, sobrecarga y conflicto de rol fue de 47%.

Por otra parte, tanto la sobrecarga (-.11), conflicto (-.06) y ambigüedad de rol (-.03) aparecieron como predictoras débiles de la satisfacción laboral, mientras que el engagement se presentó como un predictor fuerte (0.68) de ésta, todas las variables mostraron niveles es­tadísticamente significativos (p<.01) y en conjunto ex­plicaron el 64% de la varianza de la satisfacción laboral.

ESTRÉS DE ROL-ENGAGEMENT-SATISFACCIÓN LABORAL

Con relación al papel mediador del engagement, esta variable medió de manera fuerte, aunque parcial, la influencia entre la sobrecarga, ambigüedad y conflicto de rol sobre la satisfacción laboral. El resultado puede apreciarse en la tabla 2, de la que se puede analizar que del efecto total de la sobrecarga sobre la satisfacción laboral, el 20% (-.11/-.55) fue directo, mientras que el 80% se dio a través del engagement. En el conflicto de rol, el efecto directo fue de un 16% (-.06/-.37) y en el caso de la ambigüedad de rol el efecto directo fue del 7% (-.03/-.44).

Después de fijar las rutas de los estresores de rol mediados por el engagement, se puede apreciar que la mayor parte del efecto de los estresores de rol sobre la satisfacción laboral fue indirecto, mediados por el engagement, sin embargo, una proporción de entre el 7 y 20% fue directo, por lo que la mediación efectuada por el engagement sobre los estresores fue fuerte, aunque parcial.

DISCUSIÓN

Los estresores de rol son considerados como uno de los riesgos más importantes en el puesto de trabajo por las implicaciones que tiene sobre el bienestar y la sa­tisfacción de los trabajadores (oms, 2017; stps, 2017).

A pesar de ello hay pocos estudios que se hayan cen­trado en comprobar el impacto de los estresores de rol sobre el engagement y en identificar si es un mediador de la relación de los estresores de rol y la satisfacción laboral de los trabajadores.

Los resultados de este estudio mostraron que es predictor y se relaciona de forma positiva y estadística­mente significativa (p<.01) con la satisfacción laboral, por lo que se confirma la H₁. Por otra parte, los estre­sores de rol también son predictores de la satisfacción laboral y tienen una relación negativa y significativa (p<.01) con ésta, lo que permite confirmar H₂. A su vez la sobrecarga, conflicto y ambigüedad de rol son predictores del engagement y mantienen una relación negativa y significativa (p<.01) con éste, lo que confir­ma la H₃. Los resultados obtenidos están en línea con los de otros estudios realizados sobre estresores de rol, engagement y satisfacción laboral (Cervoni & Delucia- Waack, 2011; Garrosa et al., 2011; Orgambídez-Ramos et al., 2015).

La relación positiva del engagement con la satis­facción laboral muestra que los empleados que se en cuentran enganged –o vinculados– con la organización, están más satisfechos con el trabajo, que aquellos que no lo están, se sienten más motivados, son más leales a la empresa y como consecuencia tienen una menor intención de abandonar la empresa, les provee de un estado mental positivo y de energía que abona a actitu­des positivas al trabajo que incrementan la satisfacción de los colaboradores tanto a nivel global, como a nivel intrínseco (Saks, 2006: Simpson, 2009; Trepanier et al., 2014).

Por otra parte, en cuanto a los estresores de rol y su relación negativa o inversa con la satisfacción laboral, los resultados son consistentes con los de otros estudios realizados (Cervoni & Delucia-Waack, 2011; Orgambídez-Ramos et al., 2015).

En los resultados del estudio, la sobrecarga de rol es el estresor que más afecta a la vinculación y a la satisfac­ción laboral, variable que está asociada a la cantidad de cosas que hacer y el tiempo a emplear para su realiza­ción, situación que puede entenderse que afecta al cola­borador, por la presión a la que éste se encuentra sujeto por la entrega de resultados en un tiempo limitado.

Por otro lado, la ambigüedad y conflicto de rol son otros estresores organizacionales que afectan tanto al engagement como a la satisfacción laboral, debido a que éstos le impiden al trabajador cumplir con sus objetivos y ser eficaz en su trabajo.

La falta de información respecto a las tareas a rea­lizar por el colaborador –proceso o procedimientos a seguir, indicadores de desempeño a medir, esquema de pago, entre otros– y demandas incompatibles –por ejemplo, asumiendo el caso de un vendedor, la atención a los clientes, la realización simultánea de encuestas, ventas, mercadeo en el punto de venta, censos, entre otras–, afectan a los estados mentales positivos y a las actitudes frente al trabajo (Garrosa et al., 2011; Orgam­bídez-Ramos et al., 2015; Salanova, Martínez, & Llo­rens, 2012). Esto permite confirmar la H₄.

En lo concerniente al papel mediador del engagement, en la relación existente entre los estresores de rol –sobrecarga, conflicto y ambigüedad de rol– y la satisfacción laboral, los resultados confirman una me­diación fuerte, aunque parcial y por tanto se confirma parcialmente la H₅.

Contemplando la mediación que tiene el engagement sobre los estresores de rol, estos continúan siendo predictores débiles, pero estadísticamente significati­vos de la satisfacción laboral. El efecto directo de los estresores de rol es inferior al indirecto –este último, muestra la mediación del engagement sobre la satisfac­ción laboral– para los tres estresores de rol. En el caso de la sobrecarga de rol tiene un 20% de efecto directo sobre la satisfacción laboral frente a un 80% indirecto mediado por el engagement entre la sobrecarga y la sa­tisfacción laboral, en el conflicto de rol un 16% directo, contra un 84% indirecto y en la ambigüedad de rol un 7% directo comparado con un 93% indirecto.

Estos resultados que corresponden a la muestra de vendedores de productos de consumo de empresas grandes que atienden al canal de tiendas de la esqui­na en México y coinciden con otros estudios efectua­dos, en los que se ha observado el papel mediador de los recursos laborales entre ellos el engagement, los cuales reducen el impacto de las demandas laborales sobre las actitudes laborales y el estrés (Bakker, De­merouti, & Euwema, 2005; Orgambídez-Ramos et al., 2014; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, & Schaufeli, 2009).

En vista de que el modelo de demanda-recursos laborales, indica que determinados recursos laborales –entre los que se encuentran la autonomía, el apoyo social, la retroalimentación y el engagement– pueden modificar las percepciones y cogniciones generadas por las demandas, reduciendo así los niveles de tensión y las consecuencias del estrés, por lo que era predecible que produjera mediación entre las demandas laborales y las actitudes de los vendedores.

El hecho de que haya una mediación fuerte –aunque parcial– parece confirmar la existencia de dos tipos de demandas laborales, las demandas obstaculizadoras y las desafiantes, tal y como lo indican Podsakoff, Lepi­ne y Lepine, (2007) y Orgambídez-Ramos et al. (2014).

El estrés de rol y sus componentes –sobrecarga, conflicto y ambigüedad de rol– pueden ser consideradas como demandas laborales obstaculizadoras que impiden el logro de las metas de trabajo, por lo que, puede esperarse que éstas sean relacionadas con la insa­tisfacción laboral y a su vez con el fenómeno de burnout laboral. Por esta razón es que se muestra una relación directa, aunque débil con la satisfacción laboral.

Por otra parte, el engagement se relaciona más con las demandas desafiantes –retadoras o estimuladoras–, produciendo un efecto positivo en la satisfacción la­boral. En la investigación se muestra una mediación fuerte, aunque parcial sobre los estresores de rol y aún cuando esta mediación no es total, es importante en magnitud, como puede observarse en el efecto indirec­to que tienen los estresores de rol con el engagement como mediador. Estas dos rutas distintas –proceso de burnout y el proceso de engagement–, son precisamen­te las propuestas del modelo de demandas-recursos la­borales (Bakker & Demerouti, 2013), que indica que determinadas demandas se relacionan claramente con el burnout –demandas obstaculizadoras conocidas también como hidrance stressors–, mientras que otras se asocian al engagement –demandas desafiantes o cha­llenge stressors (Demerouti & Bakker, 2011).

CONCLUSIONES

Los resultados de la investigación reflejan que los estresores de rol estudiados: sobrecarga, conflicto y ambigüedad de rol, tienen una relación negativa y estadísticamente significativa con la satisfacción laboral. Al ser estas variables predictoras de la satisfacción laboral, esto implica que una reducción de los estresores contribuye a aumentar los niveles de satisfacción laboral en los colaboradores, trayendo consigo todos los benefi­cios asociados a esto como lo son un mayor compromi­so con el trabajo, menor rotación, mejora en la calidad de vida del trabajador y mayor desempeño, en línea con lo indicado por Salanova y Schaufeli (2008) y Bakker y Demerouti (2013).

Derivado de lo anterior puede decirse que los estresores de rol son demandas laborales que cuando están presentes, tienen un efecto negativo u obstaculizador sobre la satisfacción laboral, por lo que pueden ubicarse como obstaculizadores en sintonía con lo que indican Bakker y Demerouti (2013).

Los estresores de rol y el engagement presentan una relación similar a lo comentado sobre éstos y la satisfacción laboral. A su vez, dicha vinculación muestra una relación positiva y actúa como variable predictora de la satisfacción laboral. Lo encontrado en este estudio muestra que a mayor engagement mayor satisfacción laboral, en coincidencia con lo identificado en el estudio de Orgambídez-Ramos et al. (2014).

Por otra parte, se observó en este trabajo que cuando media el engagement entre los estresores de rol y la satisfacción laboral, entonces este provee una mediación fuerte, aunque parcial, que controla entre el 80% y 94% del efecto directo entre las variables estresoras de rol y la satisfacción laboral, por lo que el engagement puede aportar una óptica diferente a las demandas laborales y darles un matiz de desafío, más que de obstáculo para el trabajo y con ello contribuir hacia la satisfacción laboral, potenciando las implicaciones positivas de ésta para el colaborador y la empresa. En línea con lo encontrado por Bakker y Demerouti (2013).

Finalmente, en el caso particular de los vendedores participantes en este estudio, estar engaged, les aporta una visión positiva que los estimula para afrontar los estresores de rol como un reto que los hace sentirse satisfechos laboralmente, en lugar de ver a los estresores de rol como un obstáculo y de alguna forma tomar la actitud de buscar hacer su trabajo, a pesar de los obstáculos del quehacer diario. Esto alineado a lo que comentan en sus hallazgos Orgambídez-Ramos et al. (2015).

IMPLICACIONES PRÁCTICAS

Derivado de las conclusiones obtenidas, puede sugerirse que las políticas de recursos humanos se centren en la prevención o contención de las demandas obstaculizadoras como son los estresores de rol –sobrecarga, conflicto, ambigüedad de rol– y fomenten el aumento del engagement laboral en los vendedores y a su vez en el desarrollo de recursos laborales y personales para realizar las actividades y funciones requeridas para lograr los objetivos de venta y comercia­les que tienen asignados.

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