INTRODUCCIÓN

Una red es un conjunto de actores –organizaciones, individuos, instituciones– interrelacionados sin una estructura jerárquica particular en cuya interacción intercambian información, habilidades, capacidades, recursos y conocimiento (Ciabuschi et al., 2012). Para los negocios, la formación de una red responde a un proceso en el cual los involucrados buscan disminuir costos o agregar valor y así obtener un beneficio mutuo. Dentro de esta interacción coexisten situaciones de poder, de acuerdo al valor aportado por las organizaciones participantes, que se manifiestan en el intercambio (Cooper y Fox, 1990; Nalebuff y Brandenburger, 2005).

La participación dentro de la red representa un ejercicio complejo para los tomadores de decisión toda vez que se enfrentan a elementos ajenos al control interno, dado que se requiere orientar la interacción con otras organizaciones y no la acción de éstas (Ritter et al., 2004). Más aún, aunque el largo plazo contribuye a fortalecer los lazos de cooperación, Tidström y Hagberg-Andersson (2012), documentaron sobre la imposibilidad de contar con un conocimiento a priori de dichos lazos en un horizonte de tiempo amplio debido a que el comportamiento de una organización difiere con el recurso a negociar –contenido de la relación– y al acuerdo al que lleguen las partes –forma de la relación–, esto es, de sus intereses estratégicos.

El enfoque de red de valor permite la coordinación de actividades en la creación de valor entre un actor central y sus clientes, competidores y complementadores (Nalebuff y Brandenburger, 2005). De acuerdo con Partanen y Möller (2012), para crear valor, el actor central debe fomentar una visión de conjunto, promover el desarrollo de infraestructura, generar y difundir el conocimiento adquirido e impulsar un sentido de asociación, confianza, reciprocidad e identidad. No obstante, este enfoque tiene un principio implícito de centralidad, basado en la capacidad de una organización para elegir y coordinar las actividades (Nalebuff y Brandenburger, 2005). Lo anterior se asocia al concepto de gobernanza, del cual Padilla et al. (2012), identifican su importancia en las relaciones inter-organizacionales en un sistema productivo, ya que influye en la construcción de acuerdos. Los autores también señalan que la diferencia entre las relaciones basadas en el mercado y aquellas cuyos mecanismos de control sean distintos, como es el caso de las redes, suponen consideraciones importantes para la creación de sistemas administrativos institucionales, con el fin de permitir la sostenibilidad de las relaciones inter-organizacionales como ventaja competitiva.

Esto resulta relevante si las características de distintas organizaciones, como agente tractor, son complementarias entre sí, pues existen factores externos que representan dificultades para cualquier definición estratégica a nivel individual: un mercado interno de alta concentración, competidores con grandes economías de escala, incertidumbre comercial para los nuevos entrantes -ya que dependen de una participación de mercado pequeña- (Partanen y Möller, 2010) y un difícil acceso a recursos y materia prima (Mcgrath y O’Toole, 2012). En este caso, Partanen y Möller (2010) señalan que existe más de un centro en la red y la denomina “multicéntrica” (Figura 1).

De modo que, se presenta una paradoja en la identificación y coordinación de actividades, cooperación para crear demanda y competitividad para captar el valor creado. La toma de decisiones de un emprendimiento que forma parte de una red hacia fuera –clientes, proveedores– y hacia adentro –competidores cuyos recursos son insuficientes a nivel individual–, sugiere la necesidad de crear sistemas administrativos compartidos y descentralizados (Partanen y Möller, 2010), en orden de evitar su disgregación por causa de la confrontación que surge entre las organizaciones para atender sus intereses individuales sobre los objetivos colectivos (Ospina y Saz-Carranza, 2010).

En consecuencia, los tomadores de decisión deben considerar ambas redes en el diseño de su estrategia; tanto la interna como la externa (Ospina y Saz-Carranza, 2010). La red externa es la red de valor, donde se enmarcan las relaciones de las cervecerías con clientes, proveedores, complementadores y competidores; y la red interna es donde intervienen las relaciones entre los actores principales, que son al mismo tiempo competidores. De acuerdo con los mismos autores, la capacidad de la red para resistir la influencia de factores externos y mantenerse unida, requiere del desarrollo de liderazgo (esto es, comportamiento estratégico) para crear condiciones de colaboración, necesaria para lograr los objetivos colectivos (red externa) y organizativos (red interna). Los actores en la red interna deben generar y mantener la colaboración entre los miembros en orden de legitimar su función como coordinadores de los recursos y actividades en la red.

Los trabajos sobre la formación de redes señalan a las relaciones entre organizaciones como principal objeto de estudio (Law, 1992), en particular lo relativo a sus atributos, contenido y forma. Los atributos refieren a la fuerza y dirección y al nivel de estructura, tales como densidad, escala y centralidad, en tanto que el contenido de la relación son aquellos elementos tangibles o intangibles (Wu y Zhang, 2009); que vendría siendo el flujo de valor (Nalebuff y Brandenburger, 2005; Wu y Zhang, 2009). Por último, la forma de la relación incluye los acuerdos entre los actores, ya sea por su frecuencia, duración, grado de confianza e integración y control (Sydow, 1998; Villamil y Mesquita, 2002; Wu y Zhang, 2009).

Entre las motivaciones que guían el estudio de estas relaciones inter-organizacionales se identifican tres: i) conocer los elementos que explican la permanencia o prescripción de una relación; ii) entender cómo esos elementos proveen estabilidad para la implementación de la estrategia de los involucrados; y iii) conocer cuáles contribuyen a disminuir costos o incrementar el valor agregado (estas motivaciones convergen en el principal interés de formar y mantener una red: maximizar los beneficios individuales). Por ello, dado que los atributos (densidad, escala y centralidad) no explican las motivaciones o elementos que modifican el comportamiento de las distintas organizaciones para formar una red, serán referidos el contenido y la forma como aquellas que desempeñan la función estratégica para crear valor.

Contenido de la relación. De acuerdo con Law (1992) y Latour (2005), el contenido de la relación limita considerablemente la forma de ésta, en el sentido de que un acuerdo puede estar sujeto a la durabilidad de un objeto. Por ejemplo, una cervecería que subcontrata una parte del proceso por falta de capital para comprar maquinaria, termina su relación con el contratista una vez que puede hacer tal proceso; la duración de la relación estuvo sujeta a la maquinaria. Esto es una consideración importante para la toma de decisiones toda vez que la estabilidad alcanzada contribuye a la cabal implementación de la estrategia (Porter, 2008; Geiger y Finch, 2010; Hardin, 2010).

Forma de la relación. El interés por mantener la relación (comportamiento estratégico) y el reconocimiento de las limitaciones individuales (complementariedad en la creación de valor), son conceptos que pueden ser abordados desde la perspectiva teórica de los estudios sobre colaboración y la confianza (Hardin, 2010; Ospina y Saz-Carranza, 2010) y la competencia (Nalebuff y Brandenburger, 2005). Sydow (1998) identifica a la confianza como mecanismo de control en la interacción entre actores. Su importancia como sistema de convención distinto al mercado deriva de la percepción de los involucrados sobre la posibilidad de crear y capturar valor de acuerdo a sus intereses y objetivos específicos (Mouzas y Ford, 2009), en un ambiente multilateral de transparencia y gobernabilidad (Mouzas y Ford, 2009;Ruelas-Gossi y Sull, 2006).

Diversos estudios apuntan que la confianza podría contribuir a la generación y subsistencia de la colaboración entre los miembros de la red, lo que permite la reducción de costos, mejora de los canales de comunicación y estabilización del intercambio, además de incorporar la reputación como capital para la red y, consecuentemente, a su desarrollo (Sydow, 1998; Villamil y Mesquita, 2002; Partanen y Möller, 2010; Ospina y Saz-Carranza, 2012). Sin embargo, sin reglas derivadas de la costumbre –por la interacción– y de principios anticipados, el mercado guiará por completo el comportamiento de los actores (Mouzas y Ford, 2009); la formación de una red estratégica para la creación de valor requiere de mecanismos alternos al mercado para que la cooperación pueda explicarse aún después del intercambio económico.

Modelo de negocios en red. El término de modelo de negocios ha causado cierta reserva en la literatura administrativa por la ambigüedad con la que ha sido utilizada (Mcgrath y O’Toole, 2012). En este estudio, sin embargo, resulta útil para hacer hincapié en los elementos que motivan la relaciones inter-organizacionales, toda vez que se trata de un “sistema que conecta de manera interna y externa a los actores a través del flujo de valor para crear, entregar y capturar valor” (Wu y Zhang, 2009), a través de características comunes entre cervecerías y su visión como una red. En ese sentido, la noción de modelo de negocio provee las bases necesarias para identificar la ventaja competitiva sostenible.

Arquitectura de la red

Sea por su significado histórico o por la novedad de su propuesta, la cerveza artesanal se ha convertido en un fenómeno de escala mundial. Su potencial para generar innovación, empleo y riqueza la coloca como la bebida de baja graduación alcohólica de mayor crecimiento en los últimos años, y logra captar la atención de emprendedores, universidades y gobiernos.

En diversos países, la agroindustria de la cerveza representa un mercado oligopólico donde dos o tres compañías principales concentran casi la totalidad del volumen de mercado. En el contexto mexicano, la cerveza comenzó su historia después del primer intercambio cultural con el continente europeo. Su éxito sugiere que el consumidor mexicano ha valorado la diferenciación que la cerveza artesanal busca expresar en la diversidad de estilos, además del reconocimiento a los productores nacionales, toda vez que las grandes compañías, Grupo Modelo y Cuauhtémoc-Moctezuma propiedad de AB InBev y Heineken, respectivamente, participan con aproximadamente 96% del mercado de la cerveza.

Los consumidores perciben esta situación en el canal off-trade –supermercados, tiendas de conveniencia y depósitos, para consumir fuera del establecimiento o en botella cerrada– y en el canal on-trade –incluye a restaurantes y bares, donde el producto se consume a botella abierta–. Aunque son diversas las marcas para elegir, las compañías que las producen son pocas y la cantidad de estilos es reducida, debido a la baja flexibilidad en su producción por las grandes economías de escala que presentan. El modelo de negocio de las dos empresas mencionadas se basa en la integración vertical: firman contratos de exclusividad con establecimientos en el canal on-trade, poseen empresas en el canal off-trade, y además son los únicos productores de malta en el país (Steffen y Echánove, 2005).

Sobre esa base la creciente atención que ha captado la industria de la cerveza artesanal en México no corresponde con la generación de estudios que coadyuven a su desarrollo y difusión. No obstante que, la dinámica que las cervecerías artesanales han construido (para crear y agregar valor) y las características de los emprendimientos y del mercado interno, ofrecen un laboratorio de estudio para ampliar nuestro entendimiento sobre la formación de redes. Öberg (2012) señala que no existe en la literatura un consenso sobre cuáles son las variables apropiadas para el estudio de redes estratégicas y en su lugar se debe enfatizar en la permanencia, dinamismo y adaptación de las relaciones, ya que éstas serán contextualizadas de acuerdo a los valores, tradiciones y hábitos a los que están sujetas las organizaciones (Drucker 2002; Koschatzky 2002; Ramström, 2008;Partanen y Möller, 2010) y al concepto (o modelo) de negocio (Partanen y Möller, 2010). En ese sentido, el marco cognitivo del tomador de decisión juega un papel clave en seleccionar, procesar e interpretar la información (Corsaro et al., 2011; Geiger y Finch, 2010). Por tanto, su percepción es la principal fuente de información para el análisis de la red de valor (Öberg, 2012).

MATERIAL Y MÉTODOS

Para entender cómo a través del enfoque de red se propone la formación de redes estratégicas para crear valor en las cervecerías artesanales, en la primera sección de este apartado se presentan las bases teóricas de la formación de redes y se explica la responsabilidad del agente tractor en la estrategia para crear valor, particularmente cuando dicho agente representa a varias organizaciones. Posteriormente se presenta la arquitectura de la red de valor de las cervecerías en México y la obtención de los datos.

Colecta de información

Los datos se recolectaron en el periodo del 01 de junio al 22 de septiembre de 2012. Se efectuaron 30 entrevistas semi-estructuradas con tomadores de decisiones en las cervecerías (maestros cerveceros, dueños o socios) por su responsabilidad directa en la formación estratégica de la red (Mcgrath y O’Toole, 2012). La entrevista trató de obtener la percepción de los tomadores de decisión (Öberg, 2012) acerca de su actividad y en específico sobre las organizaciones que identifica (Corsaro et al., 2010), los recursos o actividades específicas (Law, 1992), problemas y oportunidades en el sector (Villamil y Mesquita, 2002). Se decidió asumir un carácter cualitativo en orden de profundizar en esta percepción sobre el contenido y forma de la relación (Wu y Zhang, 2009), sobre las cuales actúan los tomadores de decisiones en las cervecerías (Mouzas y Ford, 2009; Öberg, 2012, Partanen y Möller, 2012).

El análisis enfatizó la búsqueda de relaciones entre los elementos que intervienen en la toma de decisiones para posicionarse e interactuar en la red (Öberg, 2012). Con base en Shafer et al. (2005), la toma de decisiones permite inferir el concepto de negocio entre las cervecerías y, los vínculos pueden ser explicados por la cercanía de los actores, negociaciones y compromisos en las interacciones inter-organizacionales. Nueve entrevistas se realizaron en la planta de producción de algunas cervecerías en el Distrito Federal, Estado de México y Querétaro y veintiuna entrevistas se aplicaron en dos ferias de cerveza artesanal (ciudad de Pachuca y Ciudad de México). En las ferias, por lo regular se realizan exposiciones, degustación y venta de cervezas, tanto de productores nacionales como extranjeros. Además de los productores, en estos eventos se dan cita distribuidores y proveedores de insumos y maquinaria.

El universo de estudio se seleccionó mediante un muestreo por conveniencia no probabilístico (Partanen y Möller, 2012) dada la propia naturaleza pre-selectiva de las ferias –los participantes deben reservar su lugar– y la ausencia de un padrón de las cervecerías artesanales existentes, condiciones desfavorables para la aplicación de una técnica estadística de muestro aleatorio. En total 30 tomadores de decisión de distintas cervecerías aceptaron responder a la entrevista.

Para la red de valor, los actores con una misma función y características similares se consideraron según las categorías descritas por Nalebuff y Brandenburger (2005): empresa central, clientes, proveedores, competidores y complementadores. En la categoría “empresa central” se consideraron a las cervecerías artesanales, clasificadas de acuerdo al nivel de producción y distribución (criterios utilizados por la Brewers Association de los Estados Unidos de América). Lo anterior en virtud de que en México no existe una clasificación oficial sobre la industria de la cerveza artesanal y que estos criterios han sido previamente documentados en otros estudios (Keblan y Nickerson, 2011; Keblan y Nickerson 2012).

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Con base en la clasificación asumida, se identifican cuatro categorías: Microcervecería, cuya producción mensual es de 146 mil litros o menos de cerveza y 75% se comercializa fuera del lugar de producción; Brewpub, un bar-restaurante cuya estrategia busca incorporar la producción de cerveza en el local de consumo, por lo que la distribución en barril es una práctica común ya que elimina los costos de embotellado; Cervecería contratista es aquella que se ocupa de la mercadotecnia, ventas y distribución de cerveza, en tanto que subcontrata la producción y empaquetado del producto final y Cervecerías artesanales regionales que tienen la capacidad de producir entre 15 y 60 millones de litros cada mes, así como de abarcar un territorio más amplio. Durante el análisis de los datos se percibió que

la mayoría de los eventos que se registraron se concentraban mayoritariamente en una sola categoría –microcervecería–, por lo cual se optó por una división secundaria de acuerdo al volumen de producción:

Grupo 1: producción mayor a diez mil litros mensuales;

Grupo 2: producción entre cinco y diez mil litros mensuales;

Grupo 3: producción menor a cinco mil litros mensuales.

En el Cuadro 1 presenta la distribución de los eventos obtenidos en las entrevistas; las Microcervecerías del Grupo 3 representan 76.6% del total, al mismo tiempo que constituyen 50% de las cervecerías con volumen de producción menor a cinco mil litros mensuales, lo que les confiere importancia no sólo en número, sino porque tienen una planta de producción propia. De acuerdo con Carroll y Swaminathan (2000) son los brewpubs y las microcervecerías aquellos emprendimientos que transmiten con mayor fuerza al consumidor la legitimidad de la cerveza artesanal. Es por ello que salta a la vista la importancia que tienen las cervecerías contratistas, pues el hecho de no contar con capacidad instalada supone un compromiso menor a posibles acuerdos toda vez que su inversión es menor.

Entre los tomadores de decisión de las cervecerías existe un sentimiento de identidad y empatía, al reconocerse entre ellos como innovadores de una industria, así como por el tamaño de sus emprendimientos. Esto se hace evidente en la apreciación unánime de que “todos se llevan bien” según declaraciones de los tomadores de decisión. No obstante, prevalece una filosofía de “echarse la mano” en lugar de “compartir”, tal como identifican Mcgrath y O’Toole (2012) en su estudio sobre las cervecerías artesanales en Irlanda. En otras palabras: se reconoce la necesidad y la importancia de identificarse como gremio cervecero, pero no existe una correspondencia entre la estrategia individual y colectiva.

Un elemento importante sobre la formación de redes estratégicas es el tiempo en el mercado. La Figura 2, muestra que las cervecerías con mayor volumen de producción tienen más tiempo en el mercado, lo que sugiere que hay una etapa de reconocimiento entre las cervecerías, pero la baja madurez en el mercado aún representa un riesgo. Sin embargo, tal reconocimiento es un primer paso para considerar, en el corto plazo, el establecimiento de relaciones inter-organizacionales como parte de una estrategia.

Las limitantes individuales de las cervecerías artesanales son el punto de partida para complementarse mutuamente y así evitar la ineficiencia operativa de sus recursos. En este sentido Koschatzky (2002), menciona que la motivación de la red no obedece a elegir la opción de menor costo sino “Los Intereses Estratégicos” y la “Realización de Sinergias”. Esta idea es compartida por Ruelas-Gossi y Sull (2006) quienes argumentan que a través de las relaciones entre actores se comparten riesgos, minimizan pérdidas, se amplía la cartera de proyectos e incorporan nuevos actores, gracias al precedente que significa el trabajo en red.

Por tal razón, los problemas de coordinación que refieren los tomadores de decisión son situaciones que inciden en el liderazgo y representatividad. Esto puede ilustrase con las declaraciones de uno de los entrevistados: “Me entero [de las decisiones del gremio] cuando leo las noticias en internet o si llegan a salir en los periódicos, nunca me han invitado a participar”.

La percepción cognitiva de los tomadores de decisión juega un rol fundamental cuando se comparte información, se intercambian recursos y se realizan compromisos para participar en actividades conjuntas. En la medida que mejore la comunicación interorganizacional, los actores podrán identificar los problemas comunes y establecer acciones para atenderlos (Sydow, 1998; Villamil y Mesquita, 2002; Ospina y Saz-Carranza, 2010; Mcgrath y O’Toole, 2012). Koschatzky (2002) y Mcgrath y O’Toole (2102), coinciden que en el diseño de mecanismos de comunicación el tipo de conocimiento, sea tácito o explícito, tiene implicaciones importantes para el contenido y forma de la relación: si es tácito –por ejemplo, experiencias en la elaboración de recetas o en el uso de ingredientes–, la cercanía geográfica y la frecuencia de la interacción serán relevantes; contrariamente, si el conocimiento es de tipo explícito –por ejemplo, información sistematizada sobre el sector–, entonces la cercanía no influirá en el desempeño de la comunicación.

Contenido de la relación

Las relaciones entre cervecerías artesanales se centran principalmente en tres actividades: recomendaciones sobre ingredientes, sobre el proceso de elaboración de cerveza y sobre proveedores de insumos y renta o subcontratación de equipo. Estos vínculos son respaldados por el conocimiento, experiencia e infraestructura, respectivamente, y representan elementos de reconocimiento entre los tomadores de decisión. No obstante, éstos no tienen un horizonte de tiempo o frecuencia particular que concedan alguna estabilidad, lo que significa que, aún en acuerdos de subcontratación, la cervecería contratista vio interrumpida su producción por uno o varios meses. La diferenciación de la cerveza artesanal ha impulsado su crecimiento en el mercado mexicano. En ese sentido, la innovación en los diferentes estilos es un elemento que han conducido las cervecerías en dos caminos distintos de cooperación y de competencia. Mientras que algunos tomadores de decisión aseguraron que nunca compartirían sus recetas, otros mostraron interés en compartir su experiencia por medio de la elaboración de estilos en conjunto. Uno de los maestros cerveceros refirió: “te puedo decir qué tiene, cualquier cervecero puede identificar los ingredientes, pero muy distinto, es que puedas hacerla como yo”.

Las innovaciones se centran en las variaciones de estilos obtenidos a partir de los ingredientes básicos –malta, lúpulo, levadura y agua–, así como en la diferenciación por la incorporación de ingredientes locales o representativos de la región, como son el cacao, el café, chiles, flores comestibles, entre otros. Aunque las interacciones en estos ámbitos son más bien fortuitas, compartir información sobre las características de ingredientes y recomendación de proveedores es un punto clave que ha habilitado la participación en red tal como lo señala Mcgrath y O’Toole (2012) para el caso irlandés.

En lo referente a la maquila de cerveza, los elementos detonadores de la interacción entre las cervecerías tienen como base la producción y capacidad instalada, la distribución, el empaque y los canales para llegar al consumidor final. Aunado a lo anterior se debe considerar también la madurez de las empresas en el mercado, las fuentes de aprendizaje de los maestros cerveceros, los estilos y la malta. En la medida en que estos lazos puedan diversificarse y “tejerse” entre un mayor número de cervecerías, entonces, la forma de la relación tendrá una base mucho más amplia. Cooper y Fox (1990), expresan la importancia del “tejido” organizacional como parte fundamental en la percepción del tomador de decisiones; Sydow (1998) retoma esta idea bajo el concepto de “complejidad en la relación”, mismo que fue utilizado por Villamil y Mesquita (2002), en sus estudios sobre cooperativas en la producción de muebles en Brasil.

Forma de la relación

Mcgrath y O’Toole (2012), señalan que la interacción en una red es una capacidad y como tal puede ser aprendida. De acuerdo con Hardin (2010), el aprendizaje es una valoración cognitiva basada en la experiencia (Hardin, 2010); en ese sentido, la habilidad para crear y mantener interacciones se basa en el contenido y forma de la relación para comprometerse en una cooperación efectiva. Con base en ello, los datos sugieren que la interacción entre las cervecerías no ha sido suficiente para crear una visión de red, la durabilidad de los “objetos” mediadores de la relación (Law, 1992), no ha sido mayor a un encuentro (subcontratación, recomendación de proveedores y consejos sobre cómo utilizar ingredientes).

Algunos tomadores de decisión declararon ser miembros de asociaciones para ampliar sus canales de distribución y proveerse de información del mercado tanto de productores como de consumidores. Tal es el caso de la Asociación de Cerveceros Artesanales de Baja California (ACABC), que también incluye a cervecerías de otras entidades de la República. Dos de los entrevistados reconocieron ser parte de esta asociación y no expresaron desavenencias en su funcionamiento. Esta es quizá la única asociación regional en el país.

Por otro lado, a nivel nacional, fueron varias las menciones a la Asociación Cervecera de la República Mexicana (Acermex), sin embargo, prevalece una percepción de insatisfacción en su funcionamiento; sólo cuatro entrevistados se reconocieron como miembros, a pesar que la mayoría reconoció haber sido invitado o incluso haberse adscrito a ella. En todo caso no es considerada como representativa de la comunidad cervecera.

Estudios sobre redes estratégicas (Ospina y Saz-Carranza, 2010; Partanen y Möller, 2010; Mcgrath y O’Toole, 2012) mencionan la importancia de la confianza en orden de construir la visión de red necesaria para el propósito estratégico de las relaciones. En ese sentido, si una orientación al producto –modelo de negocio basado en la innovación– permitió la identificación entre los cerveceros como un gremio, no confrontar las diferencias entre sus puntos de vista sobre la industria, como se refirió varias veces por los entrevistados, genera una percepción de inequidad que modifica el comportamiento de los tomadores de decisión hacia acciones independientes.

Modelo de negocios en red

Para el caso de la cervecería artesanal, tanto el valor histórico y tradicional como la diferenciación respecto de las cervezas convencionales son la base del modelo de negocio. Ambas características han sido fundamentales como mediadoras en las relaciones entre las cerveceras. De ahí la importancia de

que se fortalezca un sentido de identidad que pueda ampliarse a una visión conjunta a través de herramientas administrativas (por ejemplo: manejo de la imagen constituida por la marca y la publicidad para dar un mensaje consistente para el consumidor). Tal sentido de identidad también ha sido reconocido en las cervecerías artesanales en Irlanda (Mcgrath y O’Toole, 2012) y los Estados Unidos de América (Keblan y Nickerson, 2011; Keblan y Nickerson 2012).

El modelo de negocio de las cervecerías es un punto de inflexión en el mercado de la cerveza; a pesar del sobreprecio frente a las cervezas convencionales, son el sector con mayor crecimiento en los últimos años (entre 55 y 60% anual de acuerdo a los datos de los mismos productores). Esto sugiere que el consumidor mexicano valora los elementos de diferenciación que la cerveza artesanal busca expresar: mejor calidad, el reconocimiento como un producto “nacional” y la diversidad de estilos. En contraste, propuesta de generación de valor del modelo de negocio de las grandes cervecerías se centra en las grandes economías de escala y una extensa verticalidad en la creación de valor (desde la compra de cebada maltera hasta la comercialización del producto). La Figura 3 muestra la red de valor correspondiente a las cervecerías Grupo Modelo y Cuauhtémoc-Moctezuma.

Este modelo se acompaña de una estrategia de mercadotecnia que se basa en movilizar cuantiosos volúmenes del líquido en una amplia demarcación geográfica, no sólo a nivel nacional, sino que se extiende a más de 100 países. Gracias a las fusiones y alianzas con empresas mexicanas las cervecerías extranjeras ahora están en posibilidades de ampliar el número de marcas comercializadas en el mercado mexicano a través de los canales de distribución de Grupo Modelo y Cuauhtémoc-Moctezuma. De acuerdo con los entrevistados, esto supone cambios significativos para la industria artesanal en el corto plazo, pues existe la incertidumbre sobre la continuidad en el suministro de malta que las cervecerías artesanales han obtenido de una de las malteras en el país. Asimismo, prevén el aumento de marcas Premium con las que las grandes cerveceras buscarán competir con las artesanales.

Es importante resaltar que para las cervecerías artesanales, los productores de cebada y las malteras de la industria nacional tienen un lugar fundamental en la producción artesanal como proveedores de materia prima (Figura 4). Sin embargo, la dificultad para acceder a la materia prima nacional ha impulsado su importación desde Europa y Estados Unidos de América, siendo mayor con éste último gracias al Tratado de Libre Comercio, del que ambas naciones forman parte. Aunado a lo anterior, la importación es muy relevante porque responde a las necesidades de distintas variedades de malta –maltas de especialidad– que no son producidas en México, no obstante la malta base mexicana es la que se utiliza en mayor proporción en la elaboración de cerveza.

Implicaciones en la toma de decisiones

El sentimiento de identidad y el reconocimiento de la necesidad de “trabajar juntos” es un gran activo para las cervecerías artesanales, sin embargo, no hay una clara visión de red entre ellas. Si bien la industria artesanal no prioriza el volumen de producción, orientar las acciones conjuntas sólo hacia la subcontratación o elaboración de recetas, no fomentará actividades en el contenido y acuerdos en la forma de la relación que generen una visión de conjunto de largo plazo entre las cerveceras. Por ello, la red requiere mecanismos conjuntos de coordinación para atender con eficacia los problemas que enfrenta y para promover las condiciones que permitan el mayor aprovechamiento en el desarrollo y adquisición de conocimiento y acceso a recursos entre las cerveceras artesanales. Los tomadores de decisión deben considerar que su desempeño en la industria también depende de las actividades y desempeño de otras cervecerías. Así, la cooperación es una habilidad sustantiva que se debe desarrollar en orden de formar redes estratégicas y alcanzar sostenibilidad en el mercado. Las cervecerías artesanales, requieren incentivar sinergias estratégicas que incrementen la competitividad y les permitan enfrentar los distintos costos derivados de la dificultad para obtener tecnología, conocimiento y materia prima.

CONCLUSIONES

Formar una red estratégica responde a las limitaciones individuales para reducir costos o agregar valor; en la medida en que una organización sea capaz por sí misma de coordinar las actividades necesarias para estos fines, el número de actividades que realice con otras organizaciones se reducirá. En el caso específico de la cervecería artesanal, aunque se reconoce la importancia de “trabajar juntos” para incursionar exitosamente en el mercado, los tomadores de decisión requieren incentivar sinergias que incrementen la competitividad individual y colectiva.

La desconfianza entre los tomadores de decisión no ha permitido que se genere una visión de conjunto. De ahí la importancia de formar y mantener una red estratégica que trate de compensar las limitaciones individuales, de potenciar los beneficios mutuos y de incrementar el valor percibido por los tomadores de decisión. La formación de la red fomentará el comportamiento organizacional orientado a la creación de valor sostenible y el liderazgo para cumplir los objetivos colectivos. En este sentido, se vuelve necesario investigar más sobre el proceso de interacción de los tomadores de decisión en la construcción de dichos sistemas administrativos compartidos y su implementación, así como los medios que coadyuven a su sostenibilidad.

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