INTRODUCCIÓN

El presente trabajo es el resultado de una iniciativa personal, está conformado por varios elementos que le dan vigencia al mismo, se proyecta alcanzar el siguiente objetivo: Diseñar la técnica del FODA para los caprinocultores del sector social de la Comarca Lagunera, a partir de este se realizará el Plan Estratégico de los productores, posteriormente se podrá implantar en las unidades caprinas de la Comarca Lagunera.

Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición para intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluación y control. Thompson y Strikland (1998), establecen que el análisis FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas.

El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992)

Para hacer la propuesta, se tomó en cuenta la del Plan Rector de la Caprinocultura, sin embargo, no puede tener el rango y/o el alcance oficial, ya que éste es una iniciativa particular. De hecho, el orden que se guarda en un Plan Rector es una metodología nacional, la cual ofrece claridad y rumbo en cada uno de estos instrumentos estatales y el mismo nacional, sin embargo, en la realidad en muy pocas ocasiones se pusieron en práctica. Así también, el presente trabajo cuenta con las ventajas y desventajas de ser un documento académico.

Objetivo General

Diseñar el FODA para los caprinocultores sociales de la Comarca Lagunera, a partir de este se realizará el Plan Estratégico de los productores sociales, posteriormente se implantará en las granjas caprinas.

Objetivos Específicos

· Determinar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de las explotaciones caprinas de la Comarca Lagunera.

· Diseñar un Plan Estratégico propio de la Región Lagunera para su implantación y funcionamiento rentable.

REVISIÓN DE LITERATURA

La administración estratégica, también denominada dirección estratégica, direccionamiento estratégico, gerencia o planificación estratégicas, exige el análisis de las organizaciones desde la perspectiva integral, así como la adopción de visiones ampliadas, adoptando y adaptando por parte de los tomadores de decisiones, modelos mentales que faciliten armonizar la visión del mundo y de sus participantes (Chiavenato y Sapiro, 2011). Para David (2003), la administración estratégica es un proceso que inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Permite tomar decisiones sobre el tipo de esfuerzos de planeación que deben hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, qué se hará con los resultados.

De acuerdo con Marciniaken, (2013), en su forma más simple un plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión (imagen futura). Entonces ofrece el diseño y la construcción del futuro para una organización, aunque éste futuro sea imprevisible. El plan estratégico define también las acciones necesarias para lograr ese futuro.

Kotler y Armstrong (2001), plantean que el diagnóstico organizacional parte de un análisis completo de la situación de la empresa, éste incluye la desagregación de los elementos externos a la organización, así como la consideración de aspectos internos; esto exige la realización de un sondeo del ambiente externo e interno a la organización, identificación de factores, variables, actores o elementos existentes que de manera directa e indirecta afectan las operaciones de la organización.

En este orden de ideas David (2003), plantea la necesidad de una auditoría integral de la organización, para abarcar la evaluación del entorno (factores externos) y la evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa (factores internos). Por su parte el mismo autor, define las fuerzas externas como, situaciones que se traducen en cambios en la demanda de los consumidores, lo que puede afectar los tipos de productos y servicios desarrollados por la organización, el posicionamiento estratégico empresarial, las estrategias de segmentación del mercado y la selección de empresas para adquirir o vender. Una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica es el Balanced Scoredcard (BSC), que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2005) establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos, así como aprendizaje y crecimiento.

La estrategia para fortalecer al Comité Sistemas Producto consiste en la elaboración del análisis FODA y el Plan Estratégico, por tal motivo se retomaron los estudios e información existentes de la actividad productiva caprina, para lo cual, fue necesario homogenizar conceptos, con el propósito de alcanzar los objetivos del trabajo mismo. De acuerdo con el Sistema Producto Caprino Plan Rector Nacional, de la SAGARPA (2015; 2018) y el INCA RURAL (2018), se conceptualizan los siguientes elementos.

“El Plan Rector se define como el documento guía que da dirección a las acciones del Comité, en términos de efectividad y eficiencia, de todas las acciones encaminadas a fortalecer la cadena de valor y tiene como objetivo identificar los factores que determinan la competitividad en cada uno de los eslabones que conforman el Sistema Producto con el propósito de plantear un conjunto de acciones concretas que garanticen la consolidación de todos los participantes como unidades económicas rentables a largo plazo. Esto como una estrategia para Fortalecer al Comité Sistemas Producto”.

A la vez la Ley de Desarrollo Rural Sustentable establece la constitución de los Comités Sistema Producto. En particular el Artículo 149 señala: La Comisión Intersecretarial (presidida por SAGARPA) promoverá la organización e integración de Sistemas-Producto, como Comités del Consejo Mexicano para el Desarrollo Rural Sustentable. La misma Ley en el Artículo 150 señala. Se establecerá un Comité Nacional de Sistema-Producto por cada producto básico o estratégico.

A la vez el Proyecto Plan Rector Sistema Producto Caprinos Región Lagunera 2015, establece los siguientes conceptos.

Sistema-Producto: “El conjunto de elementos y agentes concurrentes de los procesos productivos de productos agropecuarios, incluidos el abastecimiento de equipo técnico, insumos productivos, recursos financieros, la producción primaria, acopio, transformación, distribución y comercialización (Articulo 3º, Fracción XXXI de la LDRS)”.

Cadena Productiva: “Proceso sistémico en el que los actores de una actividad económica interactúan desde el sector primario hasta el consumidor final, basados en el desarrollo de espacios de concertación entre el sector público y privado orientados a promover e impulsar el logro de mayores niveles de competitividad de dicha actividad”. De igual manera el documento: Sistema Producto Caprino Plan Rector Nacional, de la SAGARPA (2015; 2018) y el INCA RURAL, (2018) establece las Etapas de Desarrollo del Plan Rector, las cuales son las siguientes:

Integración

Considera actividades orientadas a conseguir que los diferentes eslabones de las cadenas concurran en un esquema de trabajo, con un objetivo común de lograr mejores niveles de competitividad, contiene:

· Diagnóstico Previo

· Identificación de Actores

· Sensibilización de Actores

· Consolidación de sectores

· Consejos y Comités Estatales

· Taller de Análisis y Diagnóstico

· Protocolo de Integración

Operación e instrumentación

El Plan Rector, contempla las políticas, estrategias y acciones que promueven el desarrollo, crecimiento y ordenamiento de la cadena, para lograr mayores niveles de competitividad nacional e internacional. En esta etapa se crean los acuerdos y se asignan responsables para llevar a cabo todas las acciones y estrategias contenidas en el Plan Rector de la Cadena.

Seguimiento y evaluación

El Seguimiento, radica en establecer un esquema de control de cada una de las acciones contenidas e instrumentadas en el Plan Rector. Para ello, en las reuniones programadas para cada fin se toman acuerdos específicos, con responsables y plazos de ejecución. En una matriz de seguimiento se verifica el avance en el cumplimiento. La Evaluación, se debe realizar a través de indicadores que permitan contrastar la competitividad de la propia cadena, lo que permitirá cuantificar el impacto que tienen las acciones que contiene el plan rector, estos indicadores son los siguientes:

· Productividad

· Rentabilidad

· Retorno al productor

· Participación en el mercado meta

· Competitividad en precio

· Participación en el mercado global

Definición De FODA y Plan Estratégico

FODA: “El ingeniero estadounidense Albert S. Humphrey es señalado como el creador del análisis FODA, también conocido como análisis DAFO o DOFA y, en inglés, como SWOT análisis (Vliet, 2010). En la década de 1970, este consultor de empresas y otros miembros del equipo de un instituto de investigación, a partir de numerosas entrevistas a ejecutivos, concluyeron que las entidades disponen de fortalezas en el presente y de oportunidades favorables para el futuro, al igual que debilidades actuales y amenazas en el porvenir” (Pérez y Merino, 2017)

Plan Estratégico: De acuerdo con Marciniak (2013), en su forma más simple un plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión (imagen futura). Que ofrece el diseño y la construcción del futuro para una organización, aunque éste futuro sea imprevisible.

MATERIALES Y METODOS

Como parte de la investigación, se revisaron documentos oficiales como el Plan Rector Nacional y Regional de la Comarca Lagunera de la Caprinocultura, así como conceptos de; FODA y Plan Estratégico. Se diseñaron encuestas a productores sociales de la Comarca Lagunera, cuyos hatos fueran representativos de la actividad productiva de la región. Por otro lado, se entrevistó a funcionarios agropecuarios de los gobiernos estatales, Coahuila y Durango, y Federal, de la SADER (2019), cuyo objetivo fue recoger recomendaciones y orientaciones de la ubicación de los hatos. El diseño del cuestionario posibilitó que el procesamiento de la encuesta, fuera relativamente fácil y a la vez la sistematización y ordenamiento de la información proporciono resultados claros, los cuales sirvió de base para diseñar el FODA y el Plan Estratégico. Se aplicaron cincuenta cuestionarios, a igual número de productores sociales, el universo es de trecientos caprinocultores.

El presente apartado se realizó a partir de las cincuenta encuestas practicadas a igual número de productores sociales, quienes se estratificaron de acuerdo con las características de las instalaciones para el manejo del hato, disponibilidad de equipo y maquinaria básica para la ordeña, manejo del rebaño (semiestabulados), entre otras. Los propietarios de los hatos se distribuyeron (Tabla 1) de la siguiente forma, la selección se realizó en base a las consultas de las autoridades agropecuarias de la Comarca Lagunera, y de la propia Unión de Caprinocultores. La distribución de la aplicación de encuestas y el número de estas estuvo acotada por la disponibilidad de presupuesto y del tiempo, el trabajo se realizado en el 2019.

Desarrollo de la propuesta

Es básico para la presente propuesta definir las características de la Comarca Lagunera, con el fin de contextualizar el ofrecimiento. La región está ubicada en el Centro Norte de México, en el suroeste de Coahuila y el noreste de Durango, entre los paralelos 26° 51´ 00´´ y 24° 22´ 48´´ de latitud norte y 101° 51´ 46´´ y 104° 48´ 36´´ al oeste de Greenwich, ésta conformada por 15 municipios, 10 de ellos del estado de Durango y 5 del estado de Coahuila.

Debe su nombre a una zona localizada en el Bolsón de Mapimí, donde anteriormente se encontraban 13 lagunas, entre las cuales las más importantes fueron las lagunas de Mayrán y la de Viesca, la primera de ellas fue de las más grande de América Latina que se alimentaba por los ríos Nazas y el Agua Naval hasta antes de la construcción de las presas Lázaro Cárdenas y Francisco Zarco que en la actualidad regulan su afluente, por lo que las lagunas han desaparecido, los municipios centrales de la laguna son: Mapimí, Gómez Palacio, Lerdo, Torreón y Viesca (Anuario Estadístico y Geográfico de Coahuila de Zaragoza, 2017).

La altura media sobre el nivel mar es de 1,139 metros. Cuenta con una extensión montañosa y una superficie plana donde se localizan las áreas, agrícolas, así como las áreas urbanas. La región cuenta con una extensión total de 38,124.8 km., en las que se encuentran comprendidas las áreas montañosas, las agrícolas y pecuarias, así como las áreas urbanas. La superficie agrícola es de 211,367 ha., la superficie ganadera es de 2’701,107 ha.

Cuenta con excelentes accesos y los más importantes son: Por vía terrestre las carreteras federales No. 49 D (Chihuahua -Torreón), 40 (Saltillo –Torreón), 30 (Monclova –Torreón), 49 (Zacatecas –Torreón) y 40D (Durango –Torreón), Ferrocarril Durango-Torreón Monclova y el Aeropuerto Internacional Francisco Sarabia en la ciudad de Torreón, Coahuila (Figura 1) se distingue esta ubicación y en la Tabla 2, se observa la conformación de los municipios de la Comarca Lagunera por Estado.

En la Tabla 3, se distinguen las características de altura del Nivel del Mar, la superficie en kilómetros cuadrados los quince municipios de la Región Lagunera, en cuanto a la altura sobre el nivel del mar, la superficie total en km., la población, la densidad de población, y la PEA de cada uno de los quince municipios que conforma la Comarca Lagunera. Los municipios de Tlahualilo, San Pedro y Viesca son los que ocupan la mayor superficie de la región.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Características del productor, el rebaño, sanidad del rebaño, alimentación y análisis por grupo de producción. Con base en las encuestas levantadas a los caprinocultores, se obtuvieron los siguientes resultados.

Perfil del productor

La edad media del productor fue de 54.5 años, con 26.7 años en la actividad caprina. Su familia está conformada de 4.9 miembros, de los cuales 3.2 son dependientes económicos. A mayor edad de los productores se encontró que tenían más años de experiencia en la actividad y menos grados académicos estudiados; a la vez con menor número de dependientes económicos, menos miembros integrantes de la familia y menos mujeres en el hogar. Por otro lado, los productores con mayor estudio mostraron tener mayor número de dependientes económicos y menor mortalidad de cabritos.

Se encontró que los productores que diversifican sus ingresos con otras actividades tienen menor número de cabras en ordeña, menor venta de leche y mayor número de cabras con abortos. Un 22% de los productores tienen sala de ordeña pequeña y rústica; sin embargo, la mayoría no la utilizan por falta de costumbre en los animales (50%), o porque pierden tiempo al usarla (25%), les falta alimento que ofrecer durante la ordeña (12%) o la producción de leche es muy baja (13%). La ordeña se realiza principalmente en el corral, en áreas no específicas para ello y sin condiciones higiénicas apropiadas.

Características del rebaño

El tamaño promedio del rebaño fue de 92 animales, con una media de 68 hembras adultas y 1.69 sementales. La estructura promedio del rebaño fue: 74% de vientres, 12% de triponas, 1% de cabritos, 2% de sementales, el resto se consideran desechos del rebaño. Se encontró que un 56% de los productores tienen sementales propios y un 44% utiliza sementales prestados. De los productores con sementales propios, 47% proceden del mismo rebaño, sin conocer el grado de consanguinidad; un 37% son de origen del cabritero, ignorando la procedencia y antecedente sanitario, y un 16% compra en forma directa a otros productores. Se encontraron características raciales de sementales provenientes de cruzas de las razas Nubia, Alpino Francés, Saanen, Toggenburg y Granadina, teniendo los productores preferencia por las cruzas donde predominan las dos primeras. La época de partos fue de septiembre a febrero, con un 70% de pariciones en noviembre y diciembre. Se identificó una relación macho-hembra de 1:32 y una fertilidad del 57.6%. El periodo de lactancia también varió, encontrando cabras con lactancias desde 120 hasta 319 días.

Sanidad del rebaño

Las principales causas de mortandad encontradas fueron, entre otras, neumonía, asfixia, diarrea, las que afectaron a los cabritos con 23% de mortalidad. Se encontró una incidencia de 8,92% de abortos; el destino de los desechos de aborto es: productores que lo entierran (7%), lo tiran al campo abierto (16%) o lo utilizan como alimento para perros (77%). De los abortos se observó que un 57% de los casos ya estaba formado el feto y un 43% aún era prematuro. Un 19,4% de los productores no llevan a cabo ninguna actividad de manejo sanitario; mientras que el 80,6% si la realiza, pero sujeto a la disponibilidad de recursos económicos.

Alimentación

En la ruta de pastoreo las cabras consumen mezquite (Prosopis laevigata), nopal (Opuntia spp.), cardenche (Cylindropuntia imbricata), hierbas y gramíneas. En promedio 88.33% de los productores tienen acceso a residuos de cultivos agrícolas (sorgo, maíz, avena, melón, sandía y alfalfa) que se producen en su propiedad (45%), en parcelas en renta (45%) o con acceso sin pago (10%). Un 50% paga en efectivo y 50% negocia la parcela rentada por medio del trueque con la entrega de cabritos.

Se percibió que la temporada de acceso a las áreas agrícolas varía de acuerdo a la disponibilidad de esquilmos; 25% tiene acceso todo el año y 58% solo en alguna época específica del año. Solo 58,3% utiliza concentrado comercial o alfalfa, silo, maíz o avena; sin embargo, suplementa en forma esporádica, ya sea por el alto costo o por baja disponibilidad del suplemento. El resto de los productores (41,7%) no suplementan.

Análisis por grupos de producción

Al analizar los tres grupos (bajo, medio y alto) formados por la producción máxima de leche en el año, se encontró diferencia en su media de producción máxima por cabra, con promedios de 0,672; 1,384 y 2,095 litros/cabra/día. Los productores en el grupo bajo tienen menor edad, con 48 años en contraste a 57 y 58 años de los otros los grupos medio y alto; aunque no hay diferencia en los años de experiencia para los grupos bajo, medio y alto de producción de leche (22, 29 y 29 años respectivamente). También se observó diferencia en el número de remplazos (triponas) (5, 13 y 16 respectivamente), así como en el porcentaje de pariciones para el grupo medio.

Aparentemente la edad del productor es la variable que más influye en la respuesta de producción de leche máxima obtenida en el año. Al correlacionar las variables se encontró que a mayor edad de los productores hubo mayor porcentaje de pariciones y mayor producción de leche, lo cual es contrario a lo que generalmente se piensa, que la edad avanzada del productor es un elemento negativo en el desempeño del rebaño.

Al agrupar y comparar los rebaños por edad de los productores se obtuvo un primer grupo con una media de 45 años de edad y un segundo con 62 años. Se encontró diferencia para tiempo en la actividad caprina, con 21 y 32 años de experiencia respectivamente. Igualmente hubo diferencia para producción máxima de leche, con 1,15 y 1,42 litros/cabra/día y también para porcentaje de pariciones, con 46,2 y 67,3%, en los grupos de menor y mayor edad del productor, respectiva- mente. Con lo anterior se corroboró que a mayor edad y experiencia se tienen mayores índices de productividad en la unidad de producción

FODA de los Caprinocultores

En principio el FODA, de acuerdo con la Dra. Renata Marciniak se define; FODA es una sigla que se forma con los términos “fortalezas”, “oportunidades”, “debilidades” y “amenazas”. Se denomina análisis FODA al estudio que permite conocer estas características de una empresa o de un proyecto, detallándolas en una matriz cuadrada (Pérez y Merino, 2017). Este apartado se realizó en base a la consulta directa con productores dedicados a la Caprinocultura de la Región Lagunera, el resultado fue el siguiente: Las Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenas que se encontraron entre los productores encuestados, fue como sigue:

Fortalezas

F1 Actividad productiva de tradición familiar y gran experiencia.

F2 La incidencia familiar conlleva a una estructura simple en sus relaciones de mando y a una división simple del trabajo.

F3 Unidades de producción familiar, con aceptable nivel organizativo y capacidad de transformación, afiliadas a las Asociaciones de Caprinocultores Regionales.

F4 Disposición al trabajo coordinado en torno a una empresa para la entrega de leche.

F5 Disposición por parte de los socios para el uso de tecnologías que permitan una mejor calidad de leche.

F6 La existencia de una base genética aceptable en los hatos caprinos que se explotan en la Región Lagunera

F7 Fuerza de promoción de productos ente las familias del sector social.

Debilidades

D1 Las unidades de producción se desarrollan con baja rentabilidad, insuficiente para brindar calidad de vida razonable a los caprinocultores y sus familias.

D2 Las instalaciones y equipo con los que cuentan las unidades de producción caprina son rústicos a no rústicos, lo que resulta inadecuado para elevar la calidad del producto primario producido.

D3 Escaso desarrollo de capital humano que potencien el desarrollo administrativo, social, técnico productivo y de comercialización.

D4 Al predominar el trabajo individual, carecen de un sistema que permita el manejo integral de los recursos naturales.

D5 Estructura del hato en promedio con 15% de cabras viejas y jorras lo que reduce la alimentación disponible.

D6 Ausencia de registros de producción y de manejo del hato.

Oportunidades

O1 Interés institucional para brindar apoyo a proyectos estratégicos territoriales de la cadena caprina, principalmente de SADER.

O2 Mercado regional y nacional de gran potencial, existiendo una ubicación estratégica para la comercialización de productos diversificados.

O3 Ubicación estratégica de la región en el norte-centro del país.

O4 Gran incidencia regional de alergias y problemas con la ingestión de la lactosa derivada de la leche bovina.

O5 Mercado formal abierto a los productos derivados de leche de cabra.

Amenazas

A1 El abasto al mercado nacional de productos lácteos y sus derivados se caracteriza por altos niveles de importación.

A2 Opinión pública desfavorable a hacia la leche de cabra.

A3 La competencia de otras empresas con productos similares.

A4 Escases de alimentos por sequias en la región.

A5 Ausencia de programas institucionales de asistencia técnica caprina y mejoramiento genético.

Priorización del análisis de los Factores Internos

Este ordenamiento de mayor a menor importancia fue parte de la metodología que se siguió en el trabajo, se presentó una disyuntiva, ya que cada productor determinó su propia importancia, por esta razón les expuso a los productores las respuestas de las encuestas, y después de una reunión se llegó a esta priorización, fue un trabajo conjunto y debemos respetar las opiniones de los productores, no se puede cambiar en base a decisiones técnicas, por eso no se debe eliminar.

Fortalezas

F1 Disposición por parte de los socios para el uso de tecnologías que permitan una mejor calidad de leche.

F2 Actividad productiva de tradición familiar y gran experiencia.

F3 Disposición al trabajo coordinado en torno a una empresa para la entrega de leche.

F4 La existencia de una base genética aceptable en los hatos caprinos que se explotan en la Región Lagunera.

F5 Unidades de producción familiar, con aceptable nivel organizativo y capacidad de transformación, afiliadas a las Asociaciones de Caprinocultores Regionales.

F6 La existencia de una base genética aceptable en los hatos caprinos que se explotan en la Región Lagunera.

F7 Fuerza de promoción de productos ente las familias del sector social.

Debilidades

D1 Estructura del hato en promedio con 15% de cabras viejas y jorras lo que reduce la alimentación disponible.

D2 Ausencia de registros de producción y de manejo del hato.

D3 Las instalaciones y equipo con los que cuentan las unidades de producción caprina son rústicos a regulares, lo que resulta inadecuado para elevar la calidad del producto primario producido.

D4 Ausencia de registros de producción y de manejo del hato.

D5 Las unidades de producción se desarrollan con baja rentabilidad, insuficiente para brindar calidad de vida razonable a los caprinocultores y sus familias.

D6 Al predominar el trabajo individual, carecen de un sistema que permita el manejo integral de los recursos naturales.

D7 Escaso desarrollo de capital humano que potencien el desarrollo administrativo, social, técnico productivo y de comercialización.

Priorización del análisis de los Factores Externos

Oportunidades

O1 Ubicación estratégica de la región en el norte-centro del país.

O2 Mercado regional y nacional de gran potencial, existiendo una ubicación estratégica para la comercialización de productos diversificados.

O3 Mercado formal abierto a los productos derivados de leche de cabra.

O4 Gran incidencia regional de alergias y problemas con la ingestión de la lactosa derivada de la leche bovina.

O5 Interés institucional para brindar apoyo a proyectos estratégicos territoriales de la cadena caprina, principalmente de SADER.

Amenazas

A1 Escases de alimentos por sequias en la región.

A2 La competencia de otras empresas con productos similares.

A3 El abasto al mercado nacional de productos lácteos y sus derivados se caracteriza por altos niveles de importación.

A4 Ausencia de programas institucionales de asistencia técnica caprina y mejoramiento genético.

A5 Opinión pública desfavorable hacia la leche de cabra.

Plan Estratégico

Visión

La consolidación de Caprinocultura, como una actividad productiva, social, cultural y económicamente rentable, se alcanzará mediante la competitividad con productos y subproductos de calidad conjuntamente con acciones comprometidas de los integrantes del sistema producto y el aprovechamiento sustentable de los recursos naturales.

Misión

Integramos un Sistema producto que a través de la aplicación de la tecnología y respetando la normatividad, busca satisfacer la demanda de los productos caprinos en todos los nichos de mercado, mejorando continuamente la calidad y el precio de los mismos en beneficio de nuestros consumidores.

Valores

Actuar con:

· Honestidad entre los miembros de la agrupación, y con el público consumidor

· Respeto mutuo entre los propios productores

· Igualdad de oportunidades para cada caprinocultor

· Trabajo en equipo como forma de trabajo eficiente

· Limpieza y calidad de nuestros productos con el propósito de ofrecer productos sanos

· Discutir en asamblea los asuntos del Sistema producto Caprinos e incluir a la nueva generación en la toma de decisiones.

Estrategias

Se deben de gestionar apoyos de las instituciones, para potencializar el mercado de estos productos. Es necesario gestionar recursos públicos de los diferentes Programas de Apoyo para el desarrollo del capital humano y asistencia técnica que permita elevar la calidad de la leche obtenida y elevar la rentabilidad del hato. Fortalecer la disponibilidad a la organización para mejorar la alimentación, la asistencia técnica y generar una fuerza de promoción constante sobre los beneficios de la leche de cabra y sus derivados. Desarrollar un programa de mejoramiento de la calidad de leche de cabra por parte de los caprinocultores mediante el registro de producción, programa de asistencia técnica y de mejoramiento genético que paulatinamente eleve la opinión pública a la leche de cabra.

Líneas de Acción

· Capacitación técnica en el manejo y desarrollo administrativo de los hatos caprinos.

· Asistencia a foros donde se traten temas relacionados.

· Cursos de capacitación dirigida a productores caprinos para la instrucción en esta actividad.

· Constante enlace y comunicación con empresas líderes en el mercado de los productos ofertados.

· Gestionar convenios para la comercialización de la producción ante las principales empresas nacionales que requieran los productos.

· Acuerdos para precios de compra-venta garantizando la satisfacción de las partes, mediante diálogos y documentos impresos.

· Mayor difusión de las ventajas de los productos de origen caprino para que el consumidor adquiera los productos.

· Campañas de difusión de las propiedades nutricionales de los productos y derivados caprinos por medio de redes sociales y otros medios de comunicación masiva.

· Gestión ante dependencias gubernamentales, tales como SADER, CONAZA, etc. para generar proyectos de captación de agua y conservación de agostaderos.

· Desarrollar la producción del hato, esto mediante la mejora genética de las razas acorde a la región del semidesierto lagunero.

CONCLUSIONES

Es importante comentar que la producción caprina en la Comarca Lagunera es la única fuente de ingresos para productores marginados, por tal motivo al alcanzar los objetivos planteados el FODA y Plan

Estratégico, es de capital importancia, además se alcanzó la organización de ellos, que es igual de importante que los objetivos del trabajo, se debe seguir con el acompañamiento a los productores caprinos, y dejarlos que ellos alcancen una madurez, y posteriormente su independencia.

La tipificación de los productores y sus actividades productivas retratan las condiciones sociales y productivas, con la que ellos trabajan, por tal motivo, los tres niveles de gobierno deben atender con decisión a esta rama productiva y a esta clase social, la cual está abandonada, solo con la intervención del

gobierno, con apoyos en infraestructura para la producción primaria, y posteriormente para la transformación de los productos primarios. Queda claro que esta actividad productiva es propia de los productores marginados, cuya actividad principal es la explotación de las chivas.

El FODA y el Plan Estratégico representan la realidad propia de ellos, su contexto productivo, económico y social, a la vez que proyectan sus aspiraciones al mediano y al largo plazo, y las instituciones de educación e investigación deben estar asesorando a los caprinocultores, ya que son la esencia del rescate de la pobreza en México. Se puede concluir que los objetivos del trabajo se alcanzaron, y deben servir como medio para alcanzar las aspiraciones de estos productores marginados, que también pertenecen a México, tal como se había ofrecido al inicio del presente trabajo.

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