1 INTRODUÇÃO

O conhecimento, de acordo com Davenport e Prusak (1998), se origina e é utilizado na mente humana; envolve experiência, valores, informações, reflexão, síntese e contexto; é difícil de ser estruturado, transferido ou capturado por máquinas.

Alçado a posição de recurso estratégico, o conhecimento precisa ser gerenciado de modo adequado. A Gestão do Conhecimento (GC), segundo Dalkir (2005), compreende o gerenciamento ordenado de pessoas, tecnologias, processos e estrutura de uma organização com o objetivo de agregar valor à esta organização, através da reutilização do conhecimento e da inovação. Para Ventura Victoria et al. (2003), a GC é a transferência de conhecimento do possuidor ao necessitado, com a possibilidade de combinar pessoas, processos e tecnologias e obter como resultado uma vantagem competitiva.

Para que a implantação da GC seja bem sucedida, a utilização de um modelo de implantação é altamente recomendável. Os modelos permitem, conforme Bennet e Bennet (2004), compreender de modo realista a GC nas organizações, enxergar as organizações como estruturas de conhecimento e ter um entendimento aprofundado da GC e dos elementos envolvidos.

Por meio da análise das características do conhecimento e dos processos envolvidos em sua gestão, se evidencia o papel essencial desempenhado pela Memória Organizacional (MO). Apesar de existir muitos modelos de GC, se verifica que os mesmos não destacam, de maneira direta, o papel da MO para o sucesso da GC. A MO, de acordo Pereira, Silva e Pinto (2016), cuida da representação explícita do conhecimento e de informações relevantes ao contexto organizacional para facilitar o acesso, compartilhamento e reutilização destes recursos na organização. Existe, segundo Santos, Moro-Cabero e Valentim (2016), um relacionamento importante entre a MO e a GC e, a partir do potencial estratégico da MO e do conhecimento, é possível desenvolver aprendizagens essenciais e disponibilizar diferencial estratégico para o processo decisório.

Uma vez demonstrada a importância dos modelos de GC e de seu relacionamento com a MO, se acredita que este estudo que objetiva a proposição de um modelo de implantação da GC voltado à MO possa contribuir com a Ciência da Informação (CI) que ainda carece de estudos voltados aos inúmeros elementos que interagem com a GC.

2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

O conhecimento, para Drucker (1999), suplanta o valor do capital e do trabalho e se destaca como o recurso econômico de maior relevância. Para Cerdá (2013), o conhecimento é considerado a nova matéria-prima do século XXI, já que viabiliza o aumento da competitividade organizacional. Devido a sua importância, o conhecimento exige uma gestão a altura que, para Gnecco Jr. Et al. (2010), cuida da maneira pela qual as organizações criam, armazenam, disseminam e usam o conhecimento; e define os padrões de interação entre pessoas, tecnologias e estrutura organizacional na criação e uso do conhecimento para a resolução dos problemas organizacionais e tomada de decisão.

A GC, de acordo com Hoffmann (2016), é um modelo de gestão focado na estratégia organizacional e aproveita os recursos já existentes na organização para que as pessoas possam identificar e utilizar as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já foi criado. Para Santos e Damian (2018), a GC se encarrega do conhecimento derivado do ser humano que deve ser utilizado em várias atividades organizacionais, com destaque ao processo decisório.

Davenport e Prusak (1998) afirmam que a GC proporciona retornos crescentes à organização, pois o conhecimento, diferentemente dos recursos materiais que diminuem conforme são utilizados, os recursos do conhecimento aumentam com o uso: ideias geram novas ideias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo em que enriquece o recebedor. Para Bukowitz e Williams (2002, p. 17) “a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”.

2.1 Modelos de gestão do conhecimento

A implantação da GC não é uma tarefa simples e para que seja efetiva é preciso que se desenvolva um planejamento e ações estratégicas que, para Furlanetto e Oliveira (2008), levem a disseminação e ao compartilhamento do conhecimento em todos os níveis hierárquicos; respeitem as particularidades das organizações; mobilizem a organização; ofereçam condições para que as mudanças necessárias se tornem efetivas; e levem à sustentabilidade no longo prazo.

Com o objetivo de identificar as características dos modelos de GC, são apresentados a seguir modelos destacados na literatura da área da CI.

Partindo do princípio de que o conhecimento somente será útil se estiver condizente com o objetivo organizacional, o modelo de Wiig (1993) se estrutura por meio das dimensões: i) integridade: considera que todo conhecimento relevante deve ficar disponível de forma integral e completa; ii) ligação ou conectividade: pondera que quanto maior for o número interligações do conhecimento, maior será a coerência de seu conteúdo e maior será seu valor; iii) congruência: retrata que fatos, conceitos, valores, julgamentos e vínculos associativos e relacionais entre os objetos de conhecimento precisam ser consistentes; e iv) perspectiva e propósito: considera que o conhecimento é organizado segundo um ponto vista especifico.

O modelo de GC de Wiig (1993) é composto por quatro passos: 1) desenvolver: atividades nas quais os trabalhadores do conhecimento se envolvem para desenvolver produtos e serviços, bem como a obtenção, análise, reconstrução, codificação e organização do conhecimento; 2) reter: lembrar, acumular e incorporar conhecimento em repositórios e arquivar conhecimento; 3) compartilhar: se refere à coordenação, montagem, acesso e recuperação de conhecimento; e 4) usar: verifica se o conhecimento é utilizado para gerar benefícios (EVANS; DALKIR; BIDIAN, 2014).

O fato da informação compreendida a partir de um determinado contexto foi o que norteou o desenvolvimento do I-Space, modelo de GC desenvolvido por Boisot (1998) que considera que a informação só será eficiente se o seu o conteúdo for compartilhado entre os emissores e receptores. No I-Space, conforme Pizzaia et al. (2018), os ativos do conhecimento são dispostos em um espaço tridimensional denominado ‘espaço de informação’, composto pelas dimensões: codificação (relacionada à categorização e à classificação do conhecimento); abstração (associada à criação do conhecimento por meio da análise e compreensão dos dados); e difusão (concatenada ao acesso e à transferência de informação).

As fases que constituem o fluxo dinâmico do conhecimento do I-Space são: 1) escaneamento: identifica ameaças e oportunidades relacionados a codificação dos dados; 2) solução de problemas: destacam os insights coerentes para a codificação, de modo a eliminar incertezas; 3) abstração: os insightscodificados são generalizados, reduzindo seus detalhes e criando conceitos acerca deles; 4) disseminação: compartilhamento dos insights criados; 5) assimilação: insights codificados são aplicados em situações diferentes; e 6) impacto: os conhecimentos abstraídos de práticas concretas são incorporados (PIZZAIA ET AL., 2018).

O modelo de GC desenvolvido por Choo (1998) se baseou no princípio de que o conhecimento deve ser considerado a partir da informação provida de sentido de acordo com o contexto especifico para criar conhecimento e tomar decisão. Para tanto, Choo (2006) afirma que os seguintes processos devem ser realizados: 1) criação do significado: compreender a informação a partir de seu contexto exterior; 2) construção de conhecimento: transformação do conhecimento individual em conhecimento compartilhado por meio do diálogo e compartilhamento; e 3) tomada de decisão: avaliação e a análise das informações e conhecimentos obtidos.

O modelo de GC desenvolvido por Davenport e Prusak (1998) se baseia em três processos principais: 1) geração do conhecimento: voltado ao desenvolvimento do conhecimento organizacional; 2) codificação e coordenação do conhecimento: envolve maneiras para expressar o conhecimento, de modo que possa ser compartilhado; e 3) transferência do conhecimento: transferência espontânea e não estruturada que ocorre entre as pessoas e transferência estruturada do conhecimento que pode ocorrer por meio de documentos e banco de dados.

Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) criaram o Enabling Knowledge Creation (EKC), modelo de GC que tem como foco as pessoas, seus relacionamentos e a colaboração que estabelecem. O EKC apresenta cinco facilitadores do conhecimento que influenciam as etapas do processo de criação de conhecimento: 1) instilar a visão do conhecimento: criar na organização a visão de que o conhecimento é essencial para alcançar as metas traçadas; 2) gerenciar as conversas: as conversas devem ser gerenciadas porque é o centro de toda atividade de conhecimento; 3) mobilizar os ativistas do conhecimento: conscientizar os líderes na criação de conhecimento na organização, incentivando e iniciando o diálogo e guiando as pessoas durante esta atividade; 4) criar o contexto adequado: criar um ambiente propício para a criação de conhecimento; e 5) globalizar o conhecimento local: divulgar o conhecimento, criado localmente, para todos os interessados (MOTA, 2011).

O Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC), uma ferramenta de verificação da estrutura do processo de GC, desenvolvido por Bukowitz e Williams (2002) é composto pelas etapas: 1) obtenha: faz com que as pessoas tenham condições de construir a informação de que necessitam; 2) utilize: voltada à utilização do conhecimento para criar valor e inovação direcionados ao cliente; 3) aprenda: busca encontrar meios para integrar a aprendizagem com a maneira pela qual as pessoas trabalham, de modo que elas tenham condições de criar seus próprios conhecimentos; 4) contribua: agrega contribuições das pessoas ao processo de GC organizacional; 5) avalie: avalia a qualidade do conhecimento e identifica maneiras de lavanca-lo; 6) construa e mantenha: a organização deve integrar as atividades estratégicas de crescimento e de sua renovação de acordo com as exigências atuais; e 7) descarte: as organizações devem identificar e manter os conhecimentos relevantes e aqueles que não agregam valor devem ser descartados.

A American Productivity & Quality Center (APQC, 2003) desenvolveu o Road Map for Knowledge Management Results, um método de implantação da GC que, além de dar condições para a organização identificar em que estágio se encontra no processo de implementação da GC, demonstra como começar e indica a direção mais adequada a ser seguida. Os estágios do modelo da APQC (2003) são: i) “Início”: verifica se a organização, bem como as pessoas que a compõem, já despertaram para a importância da GC; ii) “Desenvolvimento da estratégia”: identifica iniciativas de GC existentes na organização; iii) “Desenho e implementação de práticas de GC”: foca na expansão da abrangência das atividades executadas no estágio anterior; iv) “Expansão e Apoio”: estágio em que se encontram as organizações que já estão conscientes da importância e dos benefícios da GC; e v) “Institucionalização da gestão do conhecimento”: momento em que a GC já está institucionalizada.

O primeiro passo para as organizações que desejam implantar a GC é, de acordo com Probst, Raub e Romhardt (2002), identificar o que sabe e o que não sabe para que estratégias baseadas em suas competências possam ser definidas. Para os autores, a implantação da GC se dá por meio de um ciclo composto por seis processos que se inter-relacionam, denominados “Elementos Construtivos da Gestão do Conhecimento” que são: 1) identificação do conhecimento: mapeamento de habilidades e potencialidades que ocorre através da análise do ambiente de conhecimento da organização; 2) aquisição de conhecimento: se dá por meio da mediação das relações com clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros; 3) desenvolvimento de conhecimento: desenvolver habilidades ainda não encontradas dentro ou fora da organização; 4) compartilhamento do conhecimento: transformação de informações ou experiências individuais em recurso disponível para ser utilizado pela organização toda; 5) utilização do conhecimento: faz com que conhecimento seja utilizado para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis; e 6) retenção do conhecimento: voltada a estruturação sistemática de processos de seleção, armazenagem e atualização de conhecimento. Para a retroalimentação do ciclo da GC, os autores complementam seu modelo com os processos de análise das metas de conhecimento e de avaliação do conhecimento, que determinam as metas e a direção a ser tomada pela organização no processo de GC.

Com o objetivo de simplificar o ciclo de vida da GC, Dalkir (2005) desenvolveu um modelo de ciclo de vida integrado da GC composto pelas seguintes fases: i) criar / capturar: identifica e codifica o conhecimento interno e externo; ii) avaliar: avalia o conhecimento em relação ao grau de generalização, interesse e relevância; iii) compartilhar / disseminar: compartilha o conhecimento entre todos que vão fazer uso dele; iv) contextualizar: contextualiza o conhecimento para que seja compartilhado e reutilizado; v) aplicar / usar: o conhecimento deve ser aplicado e utilizado em um contexto organizacional; e vi) atualizar: o conhecimento deve ser atualizado para que o ciclo possa ser sustentado.

Terra (2005) apresentou um modelo para a implantação da GC com sete dimensões da atividade gerencial que devem integrar esta gestão nas organizações: 1) estratégia: representada pela cúpula da organização que define as áreas de conhecimento nas quais seus colaboradores devem focar o aprendizado; 2) cultura organizacional: averigua a cultura como fator facilitador ou dificultador do processo de criação e disseminação de conhecimento na organização; 3) estrutura organizacional: deve proporcionar alto grau de autonomia às equipes de trabalho e valorizar as competências individuais; 4) gestão de recursos humanos: deve estar focada na definição de políticas voltadas à aquisição, geração, difusão e armazenamento do conhecimento da organização; 5) sistemas de informação: se direciona a integração entre os sistemas para que os processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimento sejam otimizados; 6) mensuração de resultados: avaliar o capital intelectual disponível na organização; e 7) aprendizado com o ambiente: focado na necessidade das organizações se engajarem em processos de aprendizagem com o ambiente em que atuam.

Desenvolvido por Fonseca (2006), o Organizational Knowledge Assessment (OKA) é um método de avaliação da GC que possibilita verificar o nível de preparação da organização para GC por meio da identificação dos pontos fortes e fracos nas principais áreas relacionadas à GC. O OKA é composto por três elementos essenciais (pessoas, processos e sistemas) que, de acordo com a autora supracitada, possibilitam a operacionalização de ações de GC nas organizações.

Para Riesco (2006), os modelos de GC eram desprovidos de visão sistêmica e de adaptação ao contexto de uso do conhecimento, e para sanar estas questões, desenvolveu o Modelo Integrado Situacional (MIS) que apresenta as características: (i) Premissa e finalidade: parte da premissa de que o conhecimento é o recurso mais valioso que as organizações dispõem e tem como finalidade, facilitar o fluxo de conhecimento para obtenção de vantagens competitivas; (ii) Suposições: a sociedade atual se denomina sociedade do conhecimento devido à importância deste recurso; o conhecimento nas organizações é um conjunto de ideias, crenças e experiências que guiam as ações organizacionais; a GC realiza grandes mudanças nas organizações; o avanço das TIC levou ao desenvolvimento de sistemas em rede; as pessoas são o fator mais importante da GC; (iii) Dimensão integrada e dimensão particular: a dimensão integrada se encarrega da sociedade em rede a dimensão particular considera as características especificas do contexto onde o conhecimento é utilizado; (iv) Perspectiva social e tecnológica: considera que não se faz GC sem a união de pessoas e de tecnologia; (v) Princípios: integração de resultados teóricos e empíricos; flexibilidade do modelo para se adequar as novidades situacionais; coerência lógica e consistência empírica; pertinência com a necessidade que o justifique; (vi) Componentes: planificação estratégica; auditoria do conhecimento; arquitetura da GC; processo do conhecimento; e avaliação da GC; e (vii) Desenvolvimento sistêmico.

A AsianProductivity Organization (APO, 2009) desenvolveu uma metodologia de implementação da GC adaptado à realidade das pequenas e médias empresas da Ásia composta por três níveis: (1) aceleradores: constituído por liderança, tecnologia, pessoas e processos; (2) processo de GC: composto pelos passos de identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento; e (3) resultados: voltado a avaliação de produtividade, qualidade, lucratividade e crescimento (BATISTA, 2012). Este método, ainda segundo o autor, é constituído pelas etapas: (i) descobrir: descubra onde você está e crie um business case; (ii) desenhar: desenvolva uma estratégia de GC; identifique programas em potencial; desenhe processos e formule um plano de implementação, alinhando GC com a estratégia organizacional; (iii) desenvolver: formule um plano piloto e conduza uma revisão após a ação; e (iv) implementar: implemente um plano para toda a organização; lide com a resistência à GC; desenvolva um plano de comunicação e avalie continuamente.

Castillo e Cazarini (2009) desenvolveram um modelo de GC que utiliza a metodologia de modelagem Enterprise Knowledge Development (EKD), composto pelos seguintes submodelos: i) modelo de objetivos: descrição de objetivos de uma empresa e todas as questões associadas para atingi-los; ii) modelo de regras do negócio: define e mantem explicitamente as regras que controlam a organização; iii) modelo de conceitos: define “coisas” e “fenômenos” abordados nos outros modelos; iv) modelo de processos do negócio: análise dos processos, a forma como interagem e a forma como processam a informação; v) modelo de atores e recursos: define os tipos de atores e recursos envolvidos nas atividades empresariais; e vi) modelo de requisitos e componentes técnicos: tentativa inicial para definir a estrutura e propriedades do sistema de informação que irá apoiar as atividades do negócio.

O Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira (MGCAPB), desenvolvido por Batista (2012), apresenta os seguintes elementos:

• Direcionadores estratégicos: alinhar a GC com a visão de futuro, a missão institucional, os objetivos estratégicos e as metas, de modo que a GC possa servir como instrumento para alcançar os resultados organizacionais;

• Viabilizadores da GC: liderança, tecnologia e processos;

• Processo de GC: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento para que os objetivos organizacionais sejam alcançados;

• Ciclo KDCA: atividades do processo de GC que devem ser executadas com intuito de obter resultados como aumentar a eficiência e melhorar a qualidade;

• Resultados da GC: podem ser imediatos como a aprendizagem e inovação ou finais como o aumento da eficiência e a melhoraria da qualidade;

• Partes interessadas que são o cidadão-usuário e a sociedade

Para a implementação do MGCAPB, Batista (2012) elaborou um manual composto pelas etapas: (i) diagnóstico: uma autoavaliação do grau de maturidade em GC; (ii) planejamento: define a visão da GC, seus objetivos e suas estratégias; (iii) desenvolvimento: escolha de um projeto-piloto para ser testado e implementado, avaliação do resultado obtido e aproveitamento das lições aprendidas para implementá-lo em toda a organização; e (iv) implementação: discutir os fatores críticos de sucesso na implementação do plano de ação GC, definir meios para manter os resultados da implementação, determinar formas para superar a resistência à implementação da GC e elaborar a estratégia contínua de implementação da GC.

2.2 Memória organizacional

A memória organizacional, conforme Freire et al. (2012), é uma estrutura de rede composta por pessoas, artefatos, experiências e processos interligados que constituem a estrutura de conteúdos e conhecimentos que foram preservados ao longo do tempo que se associam de acordo com as necessidades organizacionais.

Para Santos, Moro-Cabero e Valentim (2016), a MO é uma ferramenta de gestão estratégica relacionada com a capacidade das pessoas que compõem a organização incorporarem saberes, podendo ser compreendida como um estoque de dados, documentos, informações e conhecimentos acumulados por estas pessoas ao longo de sua história e sobre os quais agrega-se valor para as comunidades específicas que os consultarem quando os precisarem.

A MO, segundo Pereira, Silva e Pinto (2016), diz respeito a representação explícita do conhecimento e de informações relevantes ao contexto organizacional, com o intuito de facilitar o acesso, o compartilhamento e a reutilização destes recursos entre os sujeitos organizacionais.

As vantagens da MO destacadas por Nascimento et al. (2016) são: representa um diferencial competitivo devido ao valor que os colaboradores atribuem a informação e ao conhecimento; garante a preservação da história da organização e dos colaboradores para utilização futura; auxilia no processo decisório; contribui para o desenvolvimento de estratégias que auxiliam na resolução de problemas; evita que os gestores tenham retrabalho; contribui para antecipar atuações futuras; favorece o uso e reuso dos recursos informacionais, o que gera vantagem competitiva diante das organizações que não possuem uma MO.

A inter-relação entre GC e MO é destacada por diversos autores como Freire et al. (2012) que afirmam que a GC propicia o compartilhamento, a explicitação e armazenamento do conhecimento e, sua criação e manutenção, dependem, exclusivamente, da MO. Para Nascimento e Vitoriano (2017), uma das funções da MO é dar suporte aos processos de GC, uma vez que a MO está inteiramente ligada à GC por meio da transformação de seus repositórios em repertórios de conhecimento, que contribuem para o processo decisório e possibilita que as organizações obtenham vantagem competitiva. A MO, segundo Nascimento et al. (2016), é uma ferramenta para a GC, pois conduz ao compartilhamento e reutilização do conhecimento organizacional, e a GC possibilita a constituição da MO para uso e reuso futuro.

Diante de tais afirmações, torna-se evidente a importância de se considerar as características da MO em um modelo de implantação da GC.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

De caráter exploratório, este estudo tem como base metodológica a pesquisa bibliográfica e a revisão de literatura nos periódicos científicos da área da CI referente aos temas GC, modelos de implantação da GC e memória organizacional.

Para a construção do corpus teórico‐metodológico, foram utilizadas as principais obras e autores da CI relacionados com os conceitos envolvidos no estudo, o que permitiu identificar o contexto e as características destes conceitos. O levantamento bibliográfico permite ao pesquisador a cobertura de uma gama de fenômenos mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente (GIL, 2007).

A busca, coleta e seleção dos materiais foram realizadas por meio da consulta aos sites de periódicos nas bases de dados do Portal de Periódicos da CAPES, SCIELO, BRAPCI e SCOPUS, com a utilização das seguintes palavras-chave: gestão do conhecimento; memória organizacional; gestióndel conocimiento. knowledgemanagement. organizational memory, modelo e model. A busca pelos conceitos trabalhados nesta pesquisa foi realizada nos idiomas português, espanhol e inglês com a intenção de aumentar o número de artigos recuperados.

A execução desta fase levou a proposição de um modelo de implantação de GC que considera as características da MO.

4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

O desenvolvimento bibliográfico permitiu verificar que os modelos apresentam suas estruturas embasadas nos processos de GC que são criar, armazenar, compartilhar e usar o conhecimento organizacional. Além dos processos da GC, foi observado que muitos modelos trazem uma etapa relacionada à avaliação do conhecimento, como, por exemplo, Bukowitz e Williams (2002), Dalkir (2005), APO (2009) e Batista (2012). Acredita-se que tal etapa é de fundamental importância em um modelo de implantação de GC devido à grande quantidade de informação e de conhecimento gerada diariamente pelas organizações. Ademais, tal etapa também avalia os resultados obtidos pela GC. Seguindo os aspectos destacados encontrados na literatura pesquisada, o modelo proposto será composto pelos processos de identificar, criar/obter, armazenar, disseminar/compartilhar, utilizar e avaliar. O Quadro 1 um traz os autores serviram de base para a construção de tais elementos.

No intuito de maximizar não apenas os casos de sucesso na implantação da GC, mas também de sua continuidade, o modelo proposto foi desenhado com base na estrutura em forma de espiral apresentada por Nonaka e Takeuchi (1997), para destacar a importância da constante renovação dos processos da GC e do conhecimento em si, considerando que as organizações estão inseridas em um ambiente dinâmico, onde as mudanças são frequentes e constantes e informações e conhecimentos são gerados em velocidade nunca antes observada. Vale ressaltar que a velocidade e a quantidade de informação e conhecimento gerados podem alterar a perenidade e a validade destes recursos, tornando essencial sua avaliação constante, o que justifica a inclusão do processo de “Avaliação” no modelo proposto.

Se espera que a proposição de um modelo de implantação da GC em forma de espiral possa contribuir para o aumento do conhecimento organizacional relevante e, desta maneira, fazer com que tal gestão desempenhe papel fundamental na construção de vantagens competitivas sustentáveis para as organizações que dele fizerem uso. A estrutura do modelo de GC proposto é demonstrado na Figura 1.

De acordo com Santos e Damian (2018, p. 253)

As organizações lidam, diariamente, com um volume imenso de informação e conhecimento que são produzidos, compartilhados, recuperados e utilizados no ambiente organizacional. Assim, é incontestável o fato de que todo esse volume cause confusão aos funcionários que atuam dentro de organizações, que ainda não perceberam a importância do gerenciamento desses fatores.

O processo “Identificar” se propõe a evitar que situações como a acima descrita se repitam e, para tanto, o primeiro passo para a implantação da GC deve ser identificar quais conhecimentos são necessários para o desempenho dos afazeres organizacionais. Para Probst, Raub e Romhardt (2002), o primeiro passo para as organizações que desejam implantar a GC é identificar o que sabem e o que não sabem para que estratégias baseadas em suas competências possam ser definidas.

Diante do exposto, o processo de “Identificar” é composto pelas atividades: 1) divulgar a missão e a visão organizacional para todos os colaboradores; 2) escolher um projeto piloto para a implantação da GC; 3) definir quais são os objetivos esperados GC; 4) definir quais são os conhecimentos necessários para a realização das atividades envolvidas no projeto; 5) realizar um levantamento situacional dos fatores críticos de sucesso da GC.

Uma vez identificado quais são os conhecimentos necessários para a execução do projeto escolhido, é preciso definir maneiras pelas quais tal conhecimento possa ser criado e/ou obtido, objetivo do processo “Criar/Obter”. A única maneira pela qual as organizações podem criar conhecimento é por meio das pessoas. O conhecimento só pode ser criado pelos indivíduos e não pelas organizações sem os indivíduos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Diante deste fato, as organizações devem oferecer condições para que as pessoas que a compõem possam gerar conhecimento relevante para o desenvolvimento de seu negócio, o que envolve analisar com profundidade e melhorar as condições relacionadas com os fatores críticos de sucesso da GC discorridos na etapa anterior. Bukowitz e Williams (2002) afirmam que as pessoas precisam ter confiança e liberdade para a agir sobre novas ideias e que suas contribuições devem ser valorizadas para encorajar a participação ativa na criação de valor.

Neste processo, é de fundamental importância fazer com que o conhecimento individual se torne conhecimento organizacional. Para tanto, neste momento, deve ser feito uso da Espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), que demonstra como os conhecimentos são amplificados em termos de qualidade e quantidade, assim como do indivíduo para o grupo e, então, para o nível organizacional.

Como as organizações atuam em um ambiente repleto de mudanças, é fundamental que a criação e a obtenção de conhecimento sejam uma constante. Esta constante sustenta-se sobre a MO, e a sua confiabilidade não se rege pelo tempo, senão por sua gestão compreendida como um continuo (VAN BUSSEL, 2018).

O processo “Armazenar” se encarrega de armazenar, de modo ordenado e sistemático, o conhecimento criado para que não seja perdido e possa ser reutilizado sempre que se faça necessário. Este armazenamento deve ser realizado de forma a evitar que conhecimentos relevantes sejam perdidos e de modo que o conhecimento armazenado possa ser facilmente utilizado sempre que for preciso. A MO previve em constante mudança, cuida da qualidade do conhecimento armazenado e se destaca devido a relevância para as organizações.

As organizações perdem uma quantidade significativa de conhecimento seja por não gerenciá-la de modo eficiente, seja pela saída de seus colaboradores, o que Dalkir (2005) se refere a como “amnesia corporativa”. Para Freire et al. (2012), a constituição da MO evita que se perca conhecimento em virtude da saída de um especialista da organização. Probst, Raub e Romhardt (2002) afirmam que, para que o conhecimento possa ser utilizado, é preciso que haja uma estruturação sistemática de processos de seleção, armazenagem e atualização de conhecimento, o que acaba por constituir a memória da organização. A MO segue o ciclo vital dos documentos, em modo contínuo de gestão que garante a integração destes documentos baseando-se na sua relevância e, especialmente, no seu valor administrativo, jurídico, legal, fiscal, financeiro, econômico, organizativo, social e histórico.

Para que conhecimentos relevantes não sejam perdidos e que estejam à disposição daqueles que deles necessitam, a organização deve criar sua MO que, de acordo com Freire et al. (2012) e Santos, Moro-Cabero e Valentim (2016), é uma ferramenta de gestão estratégica relacionada com a capacidade de os membros organizacionais incorporarem saberes, com o gerenciamento do conhecimento e das tarefas individuais e do grupo, que leva ao compartilhamento e reutilização do conhecimento da organização.

Uma vez que o conhecimento se encontre armazenado na MO, é preciso fazer com que ele seja disseminado e compartilhado entre todos que compõem a organização e que podem fazer uso dele. Esta é a finalidade do processo “Disseminar/Compartilhar”. Para Bukowitz e Williams (2002), as pessoas precisam saber onde encontrar os recursos de conhecimento. É no compartilhamento do conhecimento que, segundo Probst, Raub e Romhardt (2002), ocorre a transformação de informações ou experiências individuais em recurso disponível para ser utilizado por toda a organização. Wiig (1993) considera que todo conhecimento relevante deve ficar disponível de forma integral e completa, de modo que as pessoas saibam que o conhecimento está disponível e onde devem era-lo.

Probst, Raub e Romhardt (2002) afirmam que todos os processos e atividades de GC são realizados com o propósito de fazer com que conhecimento seja utilizado nas atividades diárias da organização para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis. Este também é o propósito do processo “Utilizar”. Stein (1995) afirma que os colaboradores de uma organização somente serão motivados a recuperar o conhecimento existente se valorizarem os resultados passados, se tiverem conhecimento da existência do conhecimento desejado, se tiverem a capacidade de procurar, localizar e decodificar o conhecimento desejado e se o custo de recuperar o conhecimento for menor do que o custo de era-lo novamente.

A finalidade da MO se radica na sua difusão e usabilidade. Esta última é uma das caraterísticas do documento autorizado na MO (ISO 15489-1:2016). Van Bussel (2018) especifica cinco requisitos para o acesso à informação contida na MO: facilidade de localização, disponibilidade ao longe do tempo; perceptibilidade ou visibilidade, inteligibilidade e compreensibilidade do contexto organizacional.

As organizações, de acordo com Bukowitz e Williams (2002), devem criar estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento para que a infraestrutura de conhecimento seja abrangente e bem organizada. A utilização do conhecimento, de acordo com os autores, é a maneira pela qual as pessoas utilizam o conhecimento para resolver problemas, aprender, ensinar, responder às demandas ou às oportunidades do mercado e agregar valor à organização.

O processo “Avaliar” parte do princípio que o conhecimento é perecível, ou seja, um conhecimento que hoje é válido e relevante pode não ser no futuro. Deste modo, é importante avaliar se o conhecimento armazenado continua sendo válido e caso não o seja, é preciso verificar se é necessário que o mesmo continue sendo armazenado. As organizações não devem reter conhecimento desnecessário, além de saber reconhecer as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que são limitadas (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Para os autores, o descarte de conhecimento desnecessário evita que o processamento do conhecimento duplique os esforços de armazenamento de conteúdo.

Dalkir (2005) afirma que o conhecimento precisa ser constantemente avaliado em relação ao grau de generalização, interesse e relevância para determinados públicos-alvo e adequação geral. De acordo com a autora supracitada, é preciso verificar se o conhecimento é útil, válido e se vai gerar valor para a organização. Ressalta-se que a MO deve ser resultado de avaliação continua, o que se constitui em um processo complexo que considera critérios de utilidade e sustentabilidade ademais de muitos outros fundamentados nos valores primários (vinculados a necessidades legais, jurídicas, económicas, administrativas) e secundários (informativos, institucionais e sociais) reconhecíveis nos documentos.

A GC requer uma série de recursos (humanos, financeiros, tecnológicos, de tempo, etc.) e sua continuidade depende, em grande medida, dos resultados alcançados por esta gestão. Portanto, se faz necessário avaliar os resultados obtidos por meio da GC para que a mesma possa continuar recebendo os recursos necessários e para que ajustes que se façam necessários sejam realizados de modo que resultados mais expressivos possam ser atingidos. A avaliação, de acordo com Ahmed, Lim e Zairi (1999), é fundamental para as organizações verificarem se estão alcançando seus objetivos e, para ser eficaz, deve incluir, além das medidas financeiras tradicionais, medidas não financeiras. Por meio da etapa de avaliação é possível, ainda de acordo com os autores, verificar inúmeros benefícios advindos da GC como a redução da perda de capital intelectual dos funcionários que deixam a organização; a redução do custo de desenvolvimento de um novo produto / serviço; o aumento da produtividade dos trabalhadores, tornando o conhecimento acessível a todos os funcionários; e o aumento da satisfação dos funcionários. Nesta mesma linha, as unidades gestoras da MO são valorizadas atendendo aos resultados esperados, à qualidade dos serviços, ao rendimento e ao impacto que produzem por meio da sua gestão, existindo variadas ferramentas para medir a sua maturidade e certificação (cumprimento dos critérios ISO 30301- gestão padronizada para os documentos, ISO 9001- gestão padronizada da sua qualidade, e, ISO 27001 – gestão padronizada da sua segurança da informação, entre outras opções).

Bukowitz e Williams (2002) reforçam a importância de verificar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional e, para tanto, sugerem que novas formas de capital organizacional sejam identificadas e que se criem novas tarefas de gestão. O conhecimento, concluem os autores, consome recursos que devem ser convertidos valor.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante da posição estratégica ocupada pelo conhecimento, sua gestão se torna imprescindível para todas as organizações que desejam se manterem e se destacarem em um ambiente de grande competitividade e de mudanças constantes. É importante destacar que as características próprias do conhecimento fazem com que sua gestão se torne abrangente e complexa. Para tanto, a utilização de modelos voltados à implantação da GC é o caminho mais indicado a seguir.

Apesar de existir um número expressivo de modelos de GC, foi possível verificar, por meio do levantamento bibliográfico realizado, que estes não destacam a inter-relação existente entre GC e MO. Considerando que as características da MO são essenciais para a implantação e manutenção da GC nas organizações, este estudo propõe um modelo de GC voltado às características da MO.

Se acredita que esse modelo apresenta um importante aporte inovativo ao incorporar a abordagem da MO à ao estado da arte sobre o modelo de implantação de GC nas organizações. Se espera que gestores, analistas, pesquisadores e demais interessados possam utilizar o modelo proposto para que a GC possa ser implantada com sucesso nas organizações.

As principais contribuições deste estudo para a área acadêmica estão relacionadas com a realização de estudos acerca da GC voltada à MO. Com a proposição de um modelo de implantação da GC voltado à MO, acredita-se que novas fronteiras no campo da GC possam ser pesquisadas e descobertas na área da CI. Espera-se que a realização desta pesquisa possa contribuir de maneira significativa para realização de mais pesquisas nesta área na CI que ainda é recente e que, portanto, carece de mais estudos aprofundados.

Em relação à área gerencial, este estudo contribui com a identificação de aspectos essenciais para o sucesso da implantação e do desenvolvimento da GC por meio da proposição de um modelo de implantação da GC voltado à MO, de modo que as organizações possam usufruir de modo eficaz dos benefícios desta gestão, além de construir uma vantagem competitiva sustentável em um contexto organizacional altamente competitivo.

Agradecimentos

À Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) pelo apoio financeiro essencial para a realização desta pesquisa.

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Informação adicional

CONTRIBUIÇÃO DE AUTORIA: Concepção e elaboração do manuscrito: I. P. M. Damian, M. M. Moro-Cabero Coleta de dados: I. P. M. Damian, M. M. Moro-Cabero Análise de dados: I. P. M. Damian, M. M. Moro-Cabero Discussão dos resultados: I. P. M. Damian, M. M. Moro-Cabero Revisão e aprovação: I. P. M. Damian, M. M. Moro-Cabero

CONJUNTO DE DADOS DE PESQUISA: Todo o conjunto de dados que dá suporte aos resultados deste estudo foi publicado no próprio artigo.

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PUBLISHER: Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Pós-graduação em Ciência da Informação. Publicação no Portal de Periódicos UFSC. As ideias expressadas neste artigo são de responsabilidade de seus autores, não representando, necessariamente, a opinião dos editores ou da universidade.

EDITORES: Enrique Muriel-Torrado, Edgar Bisset Alvarez, Camila Barros.