Introducción

El desdibujamiento del rol de la autoridad en las evoluciones organizacionales

Las organizaciones, en cuanto espacios de división y coordinación del trabajo, dan forma a relaciones de influencia definidas estructuralmente, a partir de posiciones y jerarquías reguladas institucionalmente. La autoridad formal es entendida como aquella influencia no coercitiva en relaciones de asimetría de poder definidas formalmente en la que, quien está en situación de subordinación acepta o, al menos, tolera. Esta forma de influencia se distingue así de aquellas basadas en la coerción o la violencia (Araujo 2021). En el estudio de la autoridad, Weber (2002) propuso tempranamente que la aceptación de la influencia se sustenta en la legitimidad que ofrece la legalidad que se imprime al acto racional de dividir y coordinar el trabajo, e instala por largos años que, más que a un proceso de influencia, la autoridad corresponde a la posición de poder definida formalmente. De esta forma, no solo se pierde una necesaria mirada procesual de la autoridad, que observe también los actos de reconocimiento de quienes que despliegan quienes obedecen (Meza-Pardo et al., 2020), sino que además se pierde atención de otras formas de autoridad, diferentes a la formal, en las que el consentimiento voluntario se basa en la valoración de la experticia técnica de quien está en posición de poder (Barley, 1996;Gadamer, 1997) o por la capacidad de construir significado o estabilidad al interior de la organización (French y Raven, 1959; Raven, 2008; Scott, 2008)

La autoridad formal constituyó una pieza clave en el orden taylorista y burocrático de las organizaciones de la sociedad industrial. Su rol resultó fundamental en el marco de procesos de trabajo segmentados en torno a operaciones simples en que los ejecutantes solo realizan el trabajo prescripto. La autoridad formal solía ser el canal que transmitía estas prescripciones, que aseguraban la coordinación y el control del trabajo. Según Weber (2002), estos roles se podían ejercer por una obediencia consentida por parte de los trabajadores –la legitimidad–, basada en la racionalidad y formalidad que permite administrar el trabajo y mantener la estabilidad social sin recurrir a la violencia (Jurado, 2018; Kahn y Kram, 1994).

Diferentes teorizaciones y constataciones se han ido sumando en la teoría organizacional para cuestionar este lugar de la autoridad formal con base exclusivamente racional y burocrática. En primer lugar, la ampliación del fenómeno a la escena del conocimiento, sustentada en los aportes de Gadamer (1997). En los espacios de trabajo las personas logran reconocer y atribuir legitimidad como autoridad a quienes más saben a partir de su experiencia, lo que no siempre coincide con quienes ocupan los puestos de autoridad (Barley, 1996;Scott, 2008).

Paralelamente, y desde mediados del siglo XX, las teorías de liderazgo, desarrolladas y permanentemente renovadas desde la corriente de las llamadas relaciones humanas, han buscado diferenciar la influencia efectiva en los espacios de trabajo de la simple posición de la autoridad formal (Bennis, 1959; Munduate y Medina, 2004), y resaltan su carácter emergente y contingencial en función de las necesidades de los seguidores (Jurado, 2018). Se instala la idea de que liderar es algo mucho más complejo e importante que ejercer el rol de jefatura y de que la legitimidad tiende a desplazarse hacia el carisma del líder o el carácter de la relación. La posterior omnipresencia y protagonismo de la noción de liderazgo en las reformas institucionales y en los modelos de gestión ha sido críticamente entendida como un discurso repleto de vacíos y tensiones (O’Reilly y Reed, 2011).

No obstante, las transformaciones más sustantivas a la posición de la autoridad formal provinieron de la propia evolución de los modelos de organización del trabajo hacia formas posindustriales que, al buscar flexibilidad y capacidad para resolver situaciones emergentes, ofrecen mayor autonomía a los trabajadores, al dirigir el rol de las jefaturas hacia la animación de equipo y la orientación a objetivos (Boyer y Freissenet, 2000; Veltz, 2000). Este cambio organizacional es acompañado por los nuevos modelos “neomanageriales” de gestión que ponen el acento en la responsabilización y la movilización de las personas a partir de los valores y la cultura de la empresa (Soto, 2009) y atribuyen a la autoridad una nueva función de inspiración normativa. En este nuevo panorama, la antigua legitimidad racional-legal de la autoridad pierde fuerza y, pese a que se mantienen, tanto los recursos tradicionales de la autoridad como su capacidad de coerción y de recompensa, desintonizan en medio de discursos que ensalzan el liderazgo. El control del trabajo se desplaza hacia la propia subjetividad de las y los trabajadores (a partir de aquí “los trabajadores”), y se redistribuye entre pares y clientes sobre el supuesto de conciliación entre el interés de los individuos y el de la empresa (Aubert y De Gaulejac, 1991; Boltansky y Chiapello, (2002), que privilegian las formas de regulación suave (Ahme y Brunsson 2005) y suponen la extinción de los clásicos comportamientos indeseados de resistencia (Ackroyd, 2012).

La autoridad formal se torna una dimensión difícil de ubicar cuando se buscan formas horizontales de organización y cuando se traspasa el poder coercitivo al mercado (Courpasson, 1997, Courpasson, 2000; Courpasson y Clegg, 2006; Tixier, 1988). Más aun, su rol se tensiona en medio de la dinámica profundamente política que se esconde detrás de la producción de subjetividades laborales, que presiona directamente a los propios gerentes o managers (Knights y Willmott, 1999).

Una última tendencia relevante que incomoda el rol de la autoridad se relaciona con la centralidad de la tecnología y los sistemas de información en la estructuración del trabajo. El rol central que hoy juegan los sistemas de indicadores y los algoritmos en la organización del trabajo en la definición de procedimientos, de estructuras y de incentivos (Darr, 2019) plantea un desafío al ejercicio de la autoridad. En estos modelos instrumentados, la legitimidad para influir en el comportamiento de las personas la poseerían los dispositivos técnicos, que legitiman además el funcionamiento del mercado (Fleming y Spicer, 2005; Rennstam 2012), que dan paso a dinámicas de autoridad factual definida por las exigencias funcionales y pragmáticas (Martuccelli, 2015). El trabajo gerencial y la supervisión de primera línea se ven transformados a la luz de las reestructuraciones organizacionales, al reducir su autonomía y focalizarlas en funciones de recopilación de información, producción de estadísticas y monitoreo de resultados (Carter et al., 2014; Foster et al., 2016) o, simplemente de hacerlas desaparecer detrás del algoritmo, como en el caso de las empresas de plataforma digital (Howcroft y Bergvall-Kåreborn, 2019).

Las demandas culturales de horizontalidad

De forma paralela a las transformaciones a nivel organizacional recién descriptas, una serie de transformaciones estructurales de las sociedades influyen en nuevas orientaciones culturales hacia una demanda de democratización y horizontalidad de las relaciones sociales. Entre estos antecedentes se destacan los procesos de globalización económica y cultural, la expansión de lógicas de privatización y mercantilización en la vida social, la crisis de confianza respecto a las instituciones y autoridades tradicionales, y la radicalización de la individualización (Garretón, 2013; PNUD, 2017).

Las demandas de horizontalidad se han transformado progresivamente en una exigencia e indicador de igualdad en la relación con otros, y da cuenta de la búsqueda de un tipo de sociabilidad distinta a la verticalidad y superioridad característica de las sociedades latinoamericanas o, al menos, de formas menos abusivas de relación (Araujo, 2016; Araujo, 2021; PNUD, 2017; Ramos, 2009). Esto se hace particularmente evidente en las relaciones laborales, en las cuales las demandas de horizontalidad en las interacciones han permitido progresivamente resignificar la obediencia y la relación con la autoridad. A su vez, progresivamente entrarían en tensión con culturas laborales basadas en la jerarquía, la verticalidad y el autoritarismo que persisten, incluso, en organizaciones modernas (Araujo, 2016; Ramos, 2009).

Las nuevas orientaciones culturales hacia la horizontalidad son encarnadas con particular fuerza por las nuevas generaciones de jóvenes que, en el marco general de procesos de individualización, portarían demandas de trato digno y relaciones horizontales, además de valorar espacios de sociabilidad, de búsqueda de trabajos significativos y una racionalidad transaccional (Araujo y Martuccelli, 2012; Araujo, 2016; Lechner, 2002; PNUD, 2017;Soto, 2009; Stecher, 2012; Yopo, 2013).

En este punto, las nuevas orientaciones culturales tienden a coincidir con los discursos gerenciales, que precisamente resaltan las particularidades de las nuevas generaciones y los atributos asociados a los jóvenes. Las empresas han desarrollado prácticas de gestión centradas en la flexibilidad, la versatilidad y el compromiso (Kultalahti y Viitala, 2015; Ng y Parry, 2016) que condensan ciertos ideales funcionales a los modos de gestión propios del capitalismo neoliberal (Zavala y Frías, 2018;Williams, 2019) y adaptan las prácticas de gestión, como una forma de responder a las demandas de las nuevas generaciones de jóvenes que ingresan al mundo del trabajo (Farrugia, 2017) y crean entornos que favorezcan su potencial y rendimiento (Durocher et al., 2016; Jerome et al., 2014). Las economías de juventud, de producción, de consumo y de ocio se cruzan en la formación de subjetividades laborales, en las que las organizaciones se adaptan al adquirir características juveniles; movilizar lo juvenil, tanto en los modos de sociabilidad como en las prácticas de producción y comercialización para distribuir afectos lúdicos; ofrecer la posibilidad de ocio, y conferir distinciones simbólicas de vanguardia (Farrugia, 2017).

Así entonces, se instala la pregunta acerca de la manera en que se transforma el lugar de la autoridad formal en las organizaciones, las cuales representan espacios de interacción social, formal e informal, en el que se desarrollan habilidades vinculadas a la ciudadanía y trabajo digno, y están asociadas a la participación, respeto, solidaridad y apoyo mutuo (Lopera y Echeverri, 2018. En esta investigación se analizan aquellas organizaciones que transforman sus modos de organización y gestión, y que al mismo tiempo hacen esfuerzos por acomodarse a las nuevas expectativas culturales de horizontalidad, encarnadas en los jóvenes y por poner especial atención a las tensiones que se generan en ese movimiento en la relación entre quienes ejercen y quienes se someten al rol de autoridad. Esta investigación asume una concepción relacional e interaccional de la autoridad, en cuanto mecanismo ordinario de gestión de las asimetrías de poder, abierto a la posición de los actores, a los soportes existentes y a los dispositivos en juego (Araujo, 2021)

Método

Para responder a la pregunta sobre las transformaciones y tensiones en el ejercicio de la autoridad en empresas que hacen tendencia en el mundo de la gestión asociadas a jóvenes profesionales, se desplegó un estudio de diseño exploratorio en empresas que han sido sistemáticamente evaluadas y clasificadas como las mejores empresas para jóvenes profesionales, en el ranking Employers for Youth (EFY^[1]) de Chile. Más que en los contenidos de esa evaluación, el interés en estas empresas radica en sus esfuerzos reconocidos dentro del mundo de la gestión por adecuarse a formas de trabajo deseables por los jóvenes.

Del total de empresas que aparecen en dicho ranking, se seleccionaron empresas del sector terciario de la economía, comúnmente denominado sector servicios^[2]. A nivel latinoamericano esta industria se caracteriza por una heterogeneidad de servicios, gran cantidad de mano de obra (Arriagada, 2007) y, en el caso chileno, representa la mayor parte de la matriz productiva del país y el más dinámico en la generación de empleo (Weller, 2001), con una alta participación general en el empleo total del país (Arellano y Carrasco, 2014).

Las empresas analizadas responden a dos formas organizacionales típicas. Por un lado, son empresas de servicios de gran tamaño (vinculadas a las telecomunicaciones, informática, distribución y banca, principalmente), posicionadas como marcas importantes en su participación en el mercado, casi todas de carácter multinacional con sede en Chile, que constituyen el centro de redes amplias de servicio de las que son sus principales mandantes. Por otro, se observan pequeñas empresas centradas en la prestación de servicios profesionales especializados (informática, finanzas) a grandes empresas, con pocos años de antigüedad, que se organizan en torno a proyectos que basan su éxito en la innovación y en la efectividad de sus servicios.

Según la lógica del muestreo teórico (Strauss y Corbin, 1990), las características de las y los participantes fueron progresivamente definidas a medida que se desarrolló el análisis y fueron contactados a partir de informantes clave. La información se produjo a partir de entrevistas individuales en profundidad (Gaínza, 2006) basadas en el valor heurístico de la interacción con el entrevistador/a (Blanchet y Gotman, 2001).

Se entrevistó a doce jóvenes profesionales de entre 21 y 35 años, –según lo establecido por EFY, Chile– con un mínimo de seis meses de trabajo, con contrato indefinido en empresas que figuran como destacadas en dicho ranking durante los últimos cinco años, que respondieran a ambas formas organizacionales recién descriptas: grandes empresas de servicio y pequeñas empresas consultoras de servicios especializadas. El guión de las entrevistas abordó contenidos en torno al trayecto e inserción laboral de los jóvenes, el trabajo (tareas y niveles de responsabilidad), la organización (contexto organizacional, ambiente y aspectos valorados por los jóvenes), las relaciones con otros en el trabajo, y las representaciones (expectativas y valoraciones) sobre la autoridad en el trabajo, con el fin de entender el lugar de la autoridad en la actividad de trabajo de los entrevistados, así como las tensiones que se observan. De los 12 jóvenes –seis hombres y seis mujeres–, cinco ejercen roles de autoridad (tres hombres y dos mujeres), lo que permitió acceder también a esta perspectiva. Todas las entrevistas fueron realizadas entre los años 2019 y 2020 y contaron con el consentimiento informado de los participantes, en el que se indicó el objetivo del estudio, se solicitó la autorización para grabar el audio de las entrevistas y se explicitó el resguardo de la confidencialidad.

Las entrevistas fueron transcriptas, leídas y analizadas en un primer momento a partir de contenidos abiertos y, luego en torno a temáticas transversales emergentes de tres momentos de codificación (abierta, axial o selectiva) definidos en el muestreo teórico (grounded theory; Glaser y Strauss, 1967). Se realizó un análisis cualitativo de la información que permitió, en primer lugar, caracterizar los esfuerzos organizacionales por desdibujar el rol de la autoridad formal. También se pudo identificar las funciones que tienden a desplazarse desde la autoridad hacia los individuos o equipos de trabajo, así como los espacios de ambigüedad y tensión que se constituyen entre altas expectativas hacia la autoridad, la sutileza con que deben desplegar su acción, y las fuertes posibilidades de la autoridad de caer en falta ante sus supervisados.

Resultados

A continuación, se presentan y describen tres categorías o ejes que emergen de la investigación. En primer lugar, se distingue un eje que refiere a las evoluciones organizacionales que a través de ciertas iniciativas organizacionales –la apuesta por los sistemas de objetivos e información abierta, la introducción de metodologías manageriales de trabajo colaborativo, y las estructuras organizacionales planas– que apuntan a un desdibujamiento de la autoridad formal. En segundo lugar, se identifica y describe un eje que revela la ambigüedad del lugar y del momento en que se despliega la autoridad formal, y finalmente, un tercer eje que releva las tensiones relacionales que emergen en el ejercicio de la autoridad formal, específicamente, respecto al vínculo cotidiano y a cómo delegar, intervenir y acompañar a los equipos de trabajo.

Las evoluciones organizacionales y el desdibujamiento de la autoridad formal

Las organizaciones en la que se insertan los entrevistados corresponden a empresas que tienen éxito en su funcionamiento y en las que los jóvenes se manifiestan cómodos de trabajar. Transversalmente, son empresas que han desarrollado diversas iniciativas de progresivo traspaso a la línea de ejecución de las funciones, tradicionalmente atribuidas a la autoridad dentro de las organizaciones como animar al colectivo y orientarlo hacia los propósitos organizacionales; distribuir y regular tareas y tiempos; controlar y corregir las desviaciones respecto del desempeño esperado, y facilitar el ambiente de trabajo y las relaciones entre quienes conforman los equipos. A través de estas iniciativas, la empresa no solo espera que esas funciones sean apropiadas por los propios trabajadores, sino que se acompañan de discursos dominantes que explícitamente refieren a una transformación de las funciones tradicionales de las jefaturas. Así, son las propias jefaturas quienes deben instalar las iniciativas y los discursos que desdibujan su rol.

Se han identificado tres ámbitos de iniciativas organizacionales que producen el desdibujamiento de la jefatura formal. Si bien en cada empresa se observa una confluencia o superposición de iniciativas, su inserción no siempre se planifica de manera sistémica y, en muchos casos, los trabajadores son quienes identifican vacíos o contradicciones. Las iniciativas que llevan al desdibujamiento de la jefatura tienen ciertos elementos comunes, pero adquieren diferente forma y profundidad según los dos tipos de empresa que se constata dentro de la muestra analizada.

El primer ámbito de iniciativas se refiere a la apuesta por sistemas de objetivos e información abierta. Las empresas en las que trabajan los participantes del estudio han desarrollado sofisticados sistemas de planificación y control, basados en dos principios: a) la operacionalización y representación máxima del trabajo de personas y equipos en torno a objetivos, y b) la puesta en público de la información actualizada sobre sus niveles de logro. En la cotidianeidad de la vida organizacional, los sistemas de objetivos e información no se revisten bajo un discurso del control, sino por el contrario, se asocian al valor de la transparencia. Actores, metas e indicadores tendrían la cualidad de ser objetivas e incuestionables:

“(…) el framework que nosotros estamos ocupando es como para eliminar un poco este tema de mando control, la idea es que esté autogestionado y si tienen problemas la idea es que ellos mismos lo levantan (…) tenemos una herramienta en donde está transparentado todo eso, el avance que tiene el equipo, cuánto han hecho, cuánto es su fecha de corte... y todos en empresa… yo puedo ver el proyecto de otros para ver cómo van los proyectos (…) porque uno de los valores de este framework es transparencia, cualquier grupo podría entrar y ver, buscar información, etcétera...” (Gonzalo, 29 años, con gente a cargo).

Independientemente del tipo de organización, el trabajo se traduce a indicadores de resultado muy detallados, en cuya elaboración y evaluación no está implicada solamente la jefatura: se busca que participe la propia persona involucrada, sus compañeros e, incluso, progresivamente los propios clientes (internos y externos) de ese trabajo.

Un segundo ámbito de iniciativas organizacionales que producen el desdibujamiento de la jefatura formal refiere a la introducción de metodologías manageriales de trabajo colaborativo. En coherencia con la instalación de sistemas de objetivos información, las empresas incorporan una serie de técnicas y metodologías que como propósito transversal buscan que los equipos se constituyan flexiblemente y se autorregulen para conseguir rápida y eficientemente los desafíos definidos. Esto implica no solo la coordinación respecto de las tareas, sino de elementos vinculados al comportamiento laboral: horarios, inasistencia, trabajo remoto o, incluso, despidos.

Al promover la responsabilización de los equipos, la jefatura tiende a perder las funciones tradicionales antes señaladas. El discurso en torno a la centralidad del equipo de trabajo deja a esa jefatura en un lugar ambiguo, ya que si bien no desaparece el cargo ni sus recursos formales, se le asigna un rol no protagónico, principalmente de consejero o de asesor de los equipos.

Las diferencias entre empresas son fundamentales para entender los vacíos y contradicciones que se generan en torno a estas metodologías de trabajo colaborativo. Estas metodologías resultan imprescindibles cuando el trabajo se basa en proyectos emergentes (empresas de menor tamaño), pero menos pertinentes cuando el trabajo es estable y predecible (grandes empresas de servicios). En estos casos, más que prácticas concretas de autorregulación de los colectivos, la participación y el involucramiento del equipo constituye un discurso sobre lo deseado al interior de la organización.

De hecho, el lugar de la jefatura se hace más claro a medida que se pierde el carácter flexible de las tareas. Cuando se trata de tareas estructuradas, la autoridad formal es central y el discurso sobre la participación se materializa en una expectativa de apertura a la opinión de los subordinados.

El tercer ámbito de transformaciones organizacionales refiere a las estructuras planas, lo que puede entenderse como una profundización de lo anterior, ya que más que metodologías específicas, se instalan estructuras organizacionales más ligeras en las que, precisamente, las jefaturas tienden a desdibujarse. Las decisiones formales más importantes se concentran en unas pocas figuras de autoridad (las altas gerencias), que tienden a vincularse directamente con los trabajadores y los equipos de trabajo. Nuevamente, más que formalidades de las jefaturas intermedias, se esperan funciones de asesoría y animación:

“(…) por ejemplo, es parte del rol del líder de equipo, mucha gente viene y me dice, por ejemplo, tengo un problema necesito reajuste de sueldo, ya pero habla directamente con [encargado de recursos humanos], ah, pero es que no sé qué decirle, bueno, escríbele y dile directamente que quisieras hacer una revisión mensual (…) esa es mi parte, yo darle el puente como para que la haga la comunicación directa (…) Claro, yo no digo "[encargado de recursos humanos] revísales el sueldo", sino que yo le digo a la persona cómo hacer esa comunicación porque si no, no se logró nada” (Gonzalo, 29 años, con gente a cargo).

Si bien en las grandes empresas las posibilidades de alivianar la estructura organizacional son menores, se observa la reducción de complejidad a nivel de roles y cargos. En las empresas pequeñas, en cambio, la búsqueda de estructuras livianas es un desafío permanente. Tanto es así que algunos altos cargos llegan a describir su propia función como focalizada en la redefinición permanente de mejores diseños estructurales para responder a los desafíos del entorno.

La ambigüedad del lugar y del momento de la autoridad formal

El proceso de desdibujamiento del rol de la autoridad formal, producto de las iniciativas de las empresas, no termina por hacer desaparecer las jefaturas, sino más bien acota su presencia y ejercicio a la aparición puntual, en momentos específicos en los que los sistemas, las metodologías y las estructuras no garantizan el desempeño esperado. La presencia de la autoridad formal no se reduce, sino que se despliega en un juego de desaparición-aparición, entre momentos calmos y momentos críticos.

Para quienes ejercen posiciones de autoridad formal, estas nuevas exigencias implican un trabajo permanente de monitoreo invisible del comportamiento de personas y equipos a cargo, así como la habilidad de aparecer en el momento correcto, movilizar, de manera correcta, los recursos que le otorga su posición de autoridad, y responder a dos exigencias fundamentales. Por una parte, intervenir sin cuestionar la apuesta que ha hecho la organización por su propio desdibujamiento y por la autonomía de los subordinados, y por otra, responder positivamente a los discursos dominantes acerca del rol ideal del líder, centrado en el desarrollo de personas y equipos.

Los momentos críticos en los cuales se espera que la autoridad formal se haga presente e intervenga refieren, en primer lugar, a disparidades en la atribución y distribución de cargas de trabajo entre los integrantes de un equipo. Luego, y de mayor tensión, están los problemas referidos al mal desempeño de algún integrante o grupo de personas. Abundan las referencias genéricas a la necesidad de que las jefaturas garanticen que se puedan corregir comportamientos y exigir a las personas:

“…claro, tú sabes quién es el jefe de quién, como en términos de ‘ya po’, le voy a pedir algo a alguien y si no pasa le aviso a su jefe’, como en ese sentido. Tú sabes que el jefe le tiene que chicotear los caracoles [presionarlo], como se le llama… Pero eso se trata de no hacer, a menos que alguien te falle muy seguido…” (Tamara, 24 años, sin gente a cargo).

Otra instancia en la que la autoridad formal es llamada a aparecer concretamente, se relaciona con la menor capacidad de autorregulación del grupo cuando emergen problemas de trato o cuando las personas requieren de orientación para moverse dentro del espacio político de la organización:

“… el mundo laboral, en realidad empresarial, es un mundo como de tiburones donde el más grande se come al más chico, y siempre ha funcionado así (…) pero nadie habla o lo comenta, entonces pa' mí un jefe bueno también debería tener una cosmovisión y darse cuenta que esas decisiones que vamos a tener tienen un impacto en otro lado” (Javier, 23 años, sin gente a cargo)

Las tensiones relacionales en el ejercicio de la autoridad formal

El análisis de la información permitió identificar cuatro campos de tensión relacional en el ejercicio de la autoridad vinculados al lugar y al momento ambiguo en que esta se ejerce en el marco de las nuevas prácticas de organización y gestión. En cada uno de ellos se encuentran demandas y valoraciones hacia la autoridad, sutilezas y ambigüedades sobre cómo debe ejercerse esa autoridad y posibilidades de caer en falta, las que en su conjunto develan un ejercicio de la autoridad en permanente tensión.

El primer campo de tensión en el ejercicio de la autoridad se refiere al vínculo cotidiano. Tanto quienes ejercen la autoridad como los subordinados realzan la importancia de un buen ambiente de trabajo, caracterizado por un vínculo de tipo horizontal, juvenil y relajado. Esta expectativa se sustenta además en esfuerzos estéticos de la organización por proveer espacios físicos de trabajo abiertos y juveniles, que no representen la jerarquía y que faciliten la interacción entre los distintos actores.

Si bien la estética en torno al ambiente de trabajo es algo que se impulsa a nivel organizacional, se atribuye a las jefaturas la responsabilidad de propiciar y mantener un buen ambiente de trabajo. De este modo, la jefatura debe mostrarse disponible para compartir con los subordinados, tanto dentro como fuera del trabajo, y con interés por conocer y vincularse con el equipo, al promover espacios de distensión, tales como asados o almuerzos de equipo que fomenten la sociabilidad al interior del equipo.

Adicionalmente, se espera que la autoridad otorgue garantías de escucha a sus subordinados, sin que estos se sientan juzgados. De este modo, la invitación a formar parte de un ambiente juvenil -caracterizado por la entretención, posibilidades de crear e incorporar nuevos temas sin temor a represalias- es un aspecto valorado por las nuevas generaciones.

En este sentido, la demanda de buen ambiente de trabajo exige a la autoridad formal estar atenta al estilo de vida que valoran los jóvenes y a los nuevos referentes culturales en torno al respeto e igualdad en la relación con otros, que llevan a que las jefaturas acepten formas relajadas de vestirse y a la erradicación del uso de apelativos que marcan jerarquías:

“… Las estaciones de trabajo son iguales para todos, no existen oficinas, o sea, el gerente general se sienta en un cubículo al lado mío que es igual, o sea, tal cual y nadie tiene un espacio o milímetro más por tener un rol distinto (…) segundo (…) no hay un código de vestimenta que diferencie a unos de otros (…) de nuevo, somos todos medios iguales, Gerente General es (nombre del gerente), no es Don (nombre del gerente) para nadie (…) si queremos poner una marca de respeto, digámosle Señor, el Don me parece que está… al jefe tú lo tuteas, a nadie jamás he escuchado que diga usted y es raro (…) en general con este tema de la autoridad en (Empresa) es super horizontal, siempre con respeto (Fernanda, 27 años, sin gente a cargo)

Frente a la demanda y valoración del vínculo y del buen ambiente, se constata una expectativa de ejercicio de la autoridad desde la sutileza, que exige desplegar acciones y discursos que eviten evidenciar la jerarquía. De hecho, tanto la palabra jefe como autoridad, son percibidas negativamente por los jóvenes:

“… es que creo que de repente esa como “palabra” tiene una connotación negativa diría yo… (¿Cuál palabra?) Jefe. Como esta imagen de jefe siento yo que no sé si es algo generacional o de puro sesgo que uno pueda tener, pero entiendo yo que…, no, es mi jefe, es una persona como estricta que uno le reporta, que no tiene mucha cercanía con la gente, entonces ahí estaba un poco el desafío que yo sentía (…) no quiero ser una persona a la que solo le reportan, tengo que generar cercanía, que ellos sientan que me puedan contar los problemas que están teniendo (Consuelo, 25 años, sin gente a cargo)

El ejercicio de la autoridad, en el marco de estas expectativas respecto del vínculo cotidiano, presenta numerosas posibilidades de caer en falta frente a los subordinados y frente a la organización. Una de ellas es ejercer un estilo autoritario de relación con los subalternos. De este modo, gritar y hacer callar a otros para mantener prácticas descriptas como autoritarias por los jóvenes, iría en desmedro del buen ambiente que se busca promover, lo que supone la posibilidad de que la autoridad quede deslegitimada:

“… el ser un jefe como a la antigua, esto es casi como uno de serie, una persona que es como autoritario, eso creo yo que no funciona para ejercer la autoridad, que es autoritario, que no respeta las individualidades o las visiones o perspectivas de otras personas (…) que no valida otras opiniones que no escucha otras opiniones, como que ese tipo de persona que intenta validarse por el “no, yo sé, tú no sabes, cállate” eso pa’ mí no tiene ningún sentido (Consuelo, 25 años, sin gente a cargo)

Otras posibilidades de caer en la falta como autoridad respecto del vínculo cotidiano se refieren, por lo general, a ejercer un excesivo control, no escuchar o imponer puntos de vista, mantener códigos de discriminación y mostrarse distante o lejano en el vínculo cotidiano. Todos ellos en su conjunto son identificados por los jóvenes como antiguos esquemas en el ejercicio de la autoridad, que rechazan fehacientemente y que en ocasiones, confrontan directa o indirectamente.

El segundo campo de tensión en el ejercicio de la autoridad que emerge en la relación con otros en el trabajo, es en torno al delegar. Frente a esta función de la autoridad formal, los jóvenes valoran y demandan dos aspectos fundamentales: confianza a ciegas y autonomía para aprender.

La confianza a ciegas hacia quien ejerce autoridad refiere a la capacidad de delegar y entregar autonomía a los subalternos, al permitir que estos definan cómo hacer el trabajo, bajo la premisa de que si se les ha contratado para un puesto de trabajo determinado, cuentan con la idoneidad o competencia para desempeñarlo:

“… por eso importa tanto el tema de la confianza y conversación porque si tú hablas con tu jefe, te contrata, perfecto, ¿Cuáles son las expectativas que tienes de mí?, ¿Qué necesitas que yo haga? Si eso quedó claro, yo lo voy a hacer y no necesito que me anden persiguiendo (…) si me contrataste es porque consideras que soy un buen profesional, que tengo criterio, entonces deberías confiar en mí…” (Fernanda, 27 años, sin gente a cargo).

Por otra parte, la expectativa de los jóvenes de contar con autonomía para aprender, requiere de que las jefaturas deleguen responsabilidad, pero estén disponibles para apoyar, acompañar o escuchar de ser requerido, lo que se asocia a la dinámica de aparición y desdibujamiento de la autoridad descripta anteriormente:

(…) esa como libertad o esa autonomía de al final, con eso yo he aprendido mucho más, como con esa forma de trabajar porque muchas veces yo me las tengo que arreglar como sea para algunas cosas, siempre con un apoyo de parte de un jefe, pero no de uno que esté encima o que te esté diciendo el paso a seguir, sino que, para mí, es una forma muy valiosa también de aprender porque estás obligado como a investigar o preguntarle a otras personas (…) y en el fondo eso te da más aprendizaje, más desarrollo…” (María José, 28 años, sin gente a cargo).

Frente a las demandas de confianza y autonomía de los jóvenes es posible distinguir ciertas tensiones o paradojas en relación al delegar. En primer lugar y, con ciertas contradicciones, los jóvenes manifiestan la relevancia de contar con directrices claras y acompañamiento de la jefatura para trabajar en un contexto en el que, al mismo tiempo, apelan al deseo de contar con mayores espacios de autonomía y libertad en el trabajo, como señala Rosa, de 35 años, con personas a cargo: “… a mí me gusta tener como directrices, pero también me gusta tener espacios de participación”. En segundo lugar, los jóvenes expresan deseos de asumir mayor responsabilidad y, al mismo tiempo, un afán por solucionar de forma conjunta –con la jefatura– los problemas que se presenten en el trabajo. En tercer lugar, los jóvenes esperan que la autoridad focalice y ordene el trabajo en un contexto en que, al mismo tiempo, se apela a la delegación de tareas. En este sentido, si bien los jóvenes esperan contar con espacios de autonomía en el trabajo, también reconocen y esperan que, en ocasiones, la jefatura ponga foco y mantenga el orden, pero que rompan los antiguos esquemas impositivos del ejercicio de la autoridad.

Frente a la función de delegar que tiene la figura de autoridad, existen demandas de confianza y autonomía de parte de los jóvenes, que revelan ciertas paradojas y tensiones. Se pueden distinguir también posibilidades de caer en falta como autoridad, al apropiarse del trabajo de otros y al delegar demasiado.

La apropiación del trabajo de otros expresa la falta de reconocimiento y de no explicitación de los aportes de quienes contribuyeron en una tarea determinada o bien, la apropiación de la información o trabajo de otros, frente a lo cual la posición de autoridad se invalida:

“… Siento que hay algunos jefes que tampoco te quieren mostrar tanto, no sé, por ejemplo, no te dejan mandar un correo si no le copias a tu jefe o mándame las cosas a mí y yo las mando y siento que con eso pasa que la gente se queda atrás, como que los ocultai [¿A qué atribuyes que pase eso?] Miedo [¿Miedo?] Sí, puede tener miedo a que la persona sea mejor, o miedo a su equipo o miedo a que la persona se muestre mucho y no sé, le pueda aserruchar el piso, ¿cachay?” (Vicente, 30 años, con gente a cargo)

Por otra parte, la autoridad corre el riesgo de invalidarse cuando delega demasiado, es decir, cuando no hace el trabajo, no aporta o no acompaña. Estos aspectos son percibidos como un elemento tanto más importante que el saber, por lo que la posibilidad de ser visto como una autoridad que delega, pero está ausente, es un riesgo que las jefaturas se esfuerzan por minimizar.

El tercer campo de tensión en el ejercicio de la autoridad formal se vincula a cómo actuar o intervenir en la relación con los subordinados. Al respecto, es posible distinguir dos valoraciones o expectativas de los jóvenes hacia la autoridad. Estas son la demostración de humanidad por sobre la expertise técnica y la capacidad para responder con rapidez frente a problemas concretos.

La demostración de humanidad refiere a la necesidad de que la autoridad formal muestre cercanía y genuina, preocupación por el otro. Se trata de valorar al subordinado, más allá de las jerarquías:

“… yo me baso más en lo humano, en las habilidades blandas de las personas más que la jerarquía (…) porque el conocimiento tú lo puedes obtener leyendo mucho, aprendiendo, etc., pero la calidad humana también de qué haces con ese conocimiento, cómo lo utilizas para que tu negocio funcione, las personas que estén a tu alrededor también estén bien y que todo fluya en la mejor armonía posible, es otro tema y ahí es donde una autoridad, a mi juicio, cobra más relevancia que otra” (Marcos, 33 años, sin gente a cargo).

Respecto a la expectativa de responder con rapidez, los jóvenes valoran la capacidad de actuar y resolver con eficiencia, en plazos acotados o inmediatos, los problemas o necesidades que se presenten.

Frente a las expectativas de humanidad y rápida resolución de problemas, se constataron tensiones en torno al actuar e intervenir como autoridad formal. En este sentido, actuar o intervenir implica un ejercicio sutil: en ocasiones reprimir el propio punto de vista, estar enterado y en control, sin necesidad de estar encima de otros. En relación a esto, se espera que la autoridad logre asignar tareas, esté informada y monitoree el trabajo, pero sin desplegar el mandato vertical. Se trata de velar por el cumplimiento de los lineamientos del trabajo e intervenir solo para evitar que se cometan errores en áreas que resultan críticas para la empresa.

Finalmente, hay situaciones –como actuar o intervenir mediante gritos o malos tratos, meterse en el trabajo de otros o bien, exigir o imponer trabajo extra o fuera de horario–, son concebidos como transgresiones, por ejemplo, del espacio personal, o posibilidades de caer en falta en el ejercicio de la autoridad:

“… onda si me toca una vez porque yo me atrasé con mi pega, obvio que sí porque fue mi responsabilidad, pero si me dijeran como “no, es que tení que hacerlo” no, porque es mi tiempo libre y yo veo como lo manejo, o sea si sale en mi contrato de empresa sí, pero si en mi contrato dice que es de lunes a viernes hasta cierta hora, sábado y domingo hago lo que yo quiero…” (Tamara, 24 años, sin gente a cargo)

El cuarto y último campo de tensión en el ejercicio de la autoridad formal se asocia a acompañar. Los jóvenes refieren expectativas de acompañamiento que se asocian a la capacidad de la jefatura de brindar aprendizaje en la tarea y de identificar y promover las competencias en sus subalternos. Manifiestan un fuerte interés de desarrollo en el trabajo, entendido como la posibilidad de contar con espacios para aprender y crecer como profesionales. Dicho interés no refiere tanto a contar con capacitaciones u oportunidades de carrera al interior de la organización -aun cuando estas son conocidas y valoradas por los/as jóvenes-, sino que se trata de desarrollar tareas que permitan aprender, desafiarse o ponerse a prueba.

Estas expectativas de aprendizaje en la tarea requieren de un ejercicio de la autoridad capaz de establecer una relación directa y al servicio del aprendizaje de los equipos de trabajo, que se despliega bajo sutilezas y ambigüedades.

Las sutilezas se relacionan con provocar aprendizaje sin decir cómo y, provocar carrera sin armarla. La primera sutileza revela el cuidadoso ejercicio de la autoridad, marcado por un estilo de gestión basado en la cercanía y empatía, que incentiva la participación, y propone o indica posibles caminos a seguir de modo de impulsar que sean los mismos subordinados quienes descubran, a través del ensayo y error, las mejores formas de hacer el trabajo y así, puedan aprender con la orientación y acompañamiento de la autoridad.

La segunda sutileza –provocar carrera sin armarla– requiere disponibilidad para enseñar, promover el aprendizaje de pares y preparar a los jóvenes para asumir nuevos desafíos laborales, incluso si ello implica que dejen el área de trabajo o la organización. Requiere construir una relación basada en la confianza y aprendizaje, en la que la autoridad enseña y potencia aprendizajes, como señala Fernanda, de 27 años, sin personas a cargo: “(…) tú necesitas al jefe para crecer, el jefe te dará una perspectiva que tú no tienes para el trabajo (…) entonces yo no puedo no tener jefe porque o si no cómo aprendo o me apoyo en alguien para aprender (…) mi jefe se preocupará de darme cierta presión con respecto a mi desarrollo de carrera, pero él no me la va a hacer…”

El acompañar en el ejercicio de la autoridad también implica cierta ambigüedad: dar confianza con la suficiente distancia. Este movimiento requiere de la figura de autoridad un permanente “estar para el otro” y mostrarse genuino y consistente en apoyar a los subalternos. Precisamente, la inconsistencia y falso apoyo, entendido como la práctica de explicitar apoyo a los subordinados para luego desconocer dicho apoyo frente a otros (con jefaturas o en instrumentos de gestión), deslegitima a la autoridad y la hace quedar en falta frente al equipo de trabajo.

Discusión y conclusiones

Este estudio situó su pregunta en las transformaciones y tensiones en el ejercicio de la autoridad en empresas que enfrentan el doble desafío de adecuar sus procesos de organización y de gestión a las exigencias de flexibilidad del entorno, y de responder a las nuevas expectativas culturales de horizontalidad en el vínculo, encarnadas de manera particular en los jóvenes.

Como primera contribución, los resultados presentados refuerzan la idea de que la exclusiva dimensión formal, es decir la posición normada burocráticamente luego de un proceso racional de división y coordinación del trabajo, no permite comprender en su complejidad, la aceptación voluntaria a la obediencia propia al fenómeno de la autoridad. La autoridad no se agota en la posición jerárquica, sino que implica un proceso de movilización de múltiples recursos (French y Raven, 1959,Gadamer, 1997), que conduce al reconocimiento por parte de los subordinados de dejarse influenciar (Meza-Pardo et al., 2020).

Luego, las constataciones de este estudio permiten tomar distancia de una perspectiva dominante en los estudios de la autoridad, que tiende a asumir un ejercicio más bien estable y simple de la influencia. La autoridad aparece más bien como un fenómeno plagado de tensiones y discontinuidades, en el que los actores ponen constantemente sus recursos en juego en el espacio relacional y de interacción (Araujo, 2016, Araujo, 2021)

Las múltiples tensiones asociadas al ejercicio de la autoridad en el ámbito organizacional se refieren tanto al vínculo interpersonal –de los procesos de delegación, de la acción concreta–, como del acompañamiento a los subordinados. Estas tensiones están directamente vinculadas a la ambigüedad del lugar y del momento en que se ejerce la autoridad, y se expresan en permanentes oportunidades de caer en falta y perder legitimidad en el ejercicio del rol de poder.

Se observó, además, que quienes ejercen autoridad son quienes están llamados a instalar las prácticas y discursos que precisamente se traducen en el desdibujamiento de su lugar y desplazan la autoridad hacia múltiples actores diferentes. Ya no es la persona del jefe o de la jefa la que transmite los desafíos, divide el trabajo y controla la ejecución, sino los sistemas de metas, los instrumentos de gestión, los propios equipos de trabajo o los clientes internos o externos. La autoridad, de todos modos, debe realizar un trabajo de legitimación y activación de estos nuevos espacios de dirección, influencia y control de las personas en el espacio de trabajo.

Pero pese al desdibujamiento de la autoridad formal, la relación laboral permanece, y con ella, la necesidad de administrarla, de controlar el trabajo de los trabajadores, y aplicar recompensas y eventuales sanciones, incluida la posibilidad de finiquitar la relación laboral. En la medida de que estas atribuciones se ejerzan en potencia, la autoridad formal no desaparece, sino que se esconde o que su protagonismo no calza con las expectativas culturales de quienes convergen en la relación, así como tampoco con los ideales de la gestión y de la organización. Las jerarquías se maquillan, los recursos formales de la autoridad se encubren con sigilo, pero se mantienen. Solo en momentos críticos, y bajo formas adecuadas, estos deben desplegarse. De no hacerlo, por cierto, también la autoridad tiene alta probabilidad de estar en falta.

Una de las limitaciones de este estudio se debe a que da cuenta del ejercicio de la autoridad en un segmento muy particular de empresas –aquellas que hacen tendencia– y de trabajadores que son jóvenes profesionales calificados, fuertemente valorados en el mercado laboral, con implicancias prácticas en el ejercicio de la autoridad en dichos espacios de trabajo. Ciertamente, la mayor parte de las organizaciones no responden a las lógicas de organización posindustrial que se constató en terreno, ni a la instalación de prácticas de gestión directamente orientadas a satisfacer las expectativas de estos jóvenes profesionales. Por el contrario, las organizaciones más bien se caracterizan por mantener procesos de trabajo organizados a partir de estructuras verticales en las que siguen con protagonismo la jefatura formal y sus recursos tradicionales.

Sin embargo, estos resultados de investigación no poseen una intencionalidad normativa y deben entenderse como un referente de tendencia, como una reflexión acerca de los polos de transformación que, sin duda, se abren a paso acelerado en nuestros mundos del trabajo. De este modo, parece relevante expandir este tipo de investigación en otros escenarios laborales, de modo de ampliar la comprensión de las tensiones asociados al ejercicio de la autoridad, como parte de los desafíos del vinculo social en el trabajo, espacio social fundamental.

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