Introducción

Este artículo se propone examinar los conceptos básicos del análisis del trabajo en general y señalar la conveniencia de partir de tal análisis para estudiar problemas psicológicos en este campo. Para eso, se intenta dialogar y confrontar distintos enfoques sobre la experiencia de trabajo y su organización, con la convicción de que de ese modo puede avanzarse en el desarrollo de la disciplina, en la articulación de su enseñanza y en la efectividad de su contribución al mejoramiento de problemas sociales.

En primer lugar, se considera la desatención al trabajo mismo en la corriente principal de la Psicología del Trabajo y en la Teoría de la Organización, sus motivos y sus consecuencias, en la teoría y en la práctica. En ambos campos, el trabajo como actividad fue dejado de lado en favor de conceptualizaciones más abstractas, con consecuencias significativas tanto para la teoría como para la práctica. En segundo lugar, se examinan los intentos de algunos autores en idioma francés, centralmente Dejours y Clot, de concentrarse en la experiencia del trabajo a partir de su definición y análisis. A continuación, se presentan algunas ideas desarrolladas por Elliott Jaques, que apuntan en la misma dirección y pueden complementar bien las anteriores. Finalmente, se sugieren algunos lineamientos para aplicar los conceptos examinados en la teoría y la práctica de la especialidad.

La desatención al trabajo como actividad

Desde sus inicios con el siglo XX, la Psicología del Trabajo asumió el trabajo en la industria como algo dado y ampliamente objetivable: el empresario o el ingeniero industrial lo define y el trabajador lo ejecuta en forma más o menos exitosa de acuerdo a su aptitud y motivación. Las tareas de los operadores son puramente de ejecución del resultado de las tareas de concepción de los primeros. Una distinción semejante se aplica también a las actividades profesionales cuando se las considera programables. La Psicología del Trabajo, como la Vocacional y la Ergonomía pueden entonces analizar y clasificar los puestos en su conjunto o sus elementos, y relacionarlos con variables representativas de diferencias individuales. El proceso mismo de concepción tampoco caía en el campo de interés de los psicólogos aplicados al trabajo.

Karl Marx destaca el lado subjetivo del trabajo cuando compara la perfección de las construcciones de las abejas con las humanas: “lo que distingue al peor arquitecto de la mejor abeja es que el arquitecto levanta su estructura en la imaginación antes de hacerlo en la realidad” (Marx, 1887, Ch.7, I). Debe señalarse que también lo hace, en cierta medida, el albañil que construye materialmente esa estructura. En cambio, la Psicología consideró predominantemente la tarea como contexto y desatendió su construcción subjetiva.

Las experiencias desarrolladas en la fábrica Hawthorne de la compañía Western Electric, alrededor del año 1930, impulsaron el tránsito de un enfoque psicofisiológico del trabajo industrial (la influencia de la iluminación sobre el rendimiento) a uno sociológico y psicológico-social. George Homans (1977 pp. 75-179) hace un análisis detallado de uno de los estudios llevados a cabo en esa fábrica, a partir del que distingue dos sistemas en la conducta en los grupos: el externo –orientado a adaptarse al ambiente– y el interno, que mira al bienestar en la convivencia. Estos estudios ampliaron el campo de la Psicología del Trabajo para incluir lo social, pero mantuvieron el trabajo mismo como contexto al cual las personas buscan adaptarse, mientras que desenvuelven su creatividad espontánea en el campo interpersonal, en el sistema interno de los grupos. Es en este ámbito en el que crece la organización informal, con importante influencia en la conducta efectiva de las personas. Frente a la organización formal –que mediante la fijación de métodos y los incentivos económicos presiona para maximizar la eficiencia–, la organización informal se manifiesta, en primer lugar, como restricción de la producción, la adopción de pautas de actividad e interacción que, en pro del bienestar, amortiguan esa presión.

Estos hallazgos motivaron el surgimiento de la Escuela de las Relaciones Humanas en el campo de la Teoría de la Organización y su aplicación al gerenciamiento de organizaciones y su enseñanza, que vino a sustituir la tradición que vinculaba el manejo de las organizaciones con la formación técnica específica, por una orientación que puede caracterizarse como gerencialista, materializada en las instituciones de enseñanza de la Administración de Negocios. Esta Escuela, que sigue con una influencia significativa en las prácticas de recursos humanos de las empresas, prioriza la importancia del sistema interno a partir de dos posiciones. Una de ellas expresa que por efecto de los avances tecnológicos, el trabajo operativo se tornó crecientemente mecánico (Zalesznik, 1997), por lo cual puede delegarse a técnicos muy calificados y dejan a los gerentes lo relativo a lo político y el manejo de la voluntad de las personas. La otra, al ser inevitable la influencia de la organización informal en la conducta de las personas, es que lograr que vaya en favor de la organización adquiere un carácter estratégico para dirigirla (Barnard, citado en Homans,1977). En su estudio sobre la situación en la que se desarrollaron las experiencias en la Western Electric, John Hassard destaca que para esta empresa y para su compañía madre -AT&T-, evitar el temido sindicalismo y la excesiva rotación de personal eran objetivos estratégicos que los habían llevado, ya antes de esos estudios, a implementar políticas de bienestar, lo mismo que, después, a enfatizar la atención a la organización informal (Hassard, 2012).

Chester Barnard fue autor de un libro central en la presentación de las ideas de la Escuela de las Relaciones Humanas sobre gerenciamiento, “The Functions of the Executive”, de 1938. En él caracteriza el trabajo ejecutivo como el que se focaliza en el sistema social de la organización, sus procesos y rituales, la parte de la actividad de los gerentes que se dirige a “desarrollar y mantener un sistema de cooperación”[1]. En cambio, sería un trabajo no ejecutivo lo relativo a la actividad de los gerentes, que tiene la finalidad de realizar los objetivos concretos de la organización: desarrollar, producir y suministrar al público bienes y servicios (Zaleznik, 1997). Abraham Zaleznik, profesor de Liderazgo en la Harvard Business School, focalizó su obra en la psicología social del trabajo con un marco de referencia psicoanalítico; fue muchos años. En su artículo sobre el trabajo real califica así a las actividades encaminadas hacia los objetivos de la organización, y como psicopolítica a lo que Barnard caracteriza como trabajo ejecutivo. Suplantar el trabajo real por la psicopolítica, iría en desmedro de la efectividad del trabajo en las organizaciones, en el sentido de eficacia y eficiencia, y en el de contribución al desarrollo de las personas.

Para Zaleznik (1997), la consecuencia práctica de este enfoque es que los gerentes concentran su energía en actividades destinadas a suavizar los conflictos, facilitar las interacciones y evitar la agresión. A este tipo de actividades pertenecen los rituales, las interacciones programadas, en muchos casos repetibles, por ejemplo, las reuniones informativas, los encuentros de celebración o revisión, el otorgamiento de premios y distinciones, los presupuestos anuales, la formulación de misiones y funciones, o las encuestas de opinión. Los rituales restan tiempo y energía a los dirigentes para aplicarse al trabajo efectivo de la organización, con varias consecuencias. Una de ellas es la delegación poco funcional de tareas como, por ejemplo, pedir a los subordinados propuestas para decisiones que están claramente reservadas al dirigente. Otra es el reemplazo de la toma de decisiones abierta por la inducción de respuestas de los subordinados o la manipulación, en vez de la imposición o la discusión; también se suma el mensaje de que llevarse bien es más importante que contribuir efectivamente.

El nudo de toda esta pauta tiene que ver con el intento de totalizar la experiencia de trabajo en la colaboración y desconocer el lugar de la expresión individual y los potenciales conflictos entre ambos. En los términos de Homans (1977), se busca forzar la integración –en última instancia, imposible– entre los sistemas externo e interno de la organización. Para Zaleznik, la debilidad de este camino se sitúa en el intento de dejar afuera la expresión de la agresión en el trabajo: para fomentar las buenas relaciones humanas, el gerente debe excluir (o disimular) toda expresión agresiva. Los subordinados, más temprano o más tarde, aprenden a tomar el mismo camino. Queda proscripta así, en sus palabras, “la energía agresiva [que] canalizada en el trabajo real es el único camino seguro al sentido de dominio, del placer que proviene de usar el propio talento para lograr cosas” (Zaleznik, 1997). Por otra parte, la obligación implícita de disimular una parte significativa del propio trabajo impide lograr su reconocimiento, lo cual representa una fuente de frustración en este campo.

El rol creativo de la agresión en el proceso psicológico del trabajar es un tema importante. En relación con él, vale mencionar el artículo de Nathan Gerard en el que destaca, como una posible aproximación psicoanalítica al trabajo, el concepto de uso del objeto de Winnicott (Gerard, 2018). En forma muy abreviada: se necesita destruir, en la fantasía, el objeto primario y comprobar que no está destruido efectivamente, para poder tomar contacto en la realidad con él y con lo que lo simboliza, y usarlo, incluirlo, en nuestra acción (Winnicott (1999). Este concepto puede aproximarse al que plantea Elliott Jaques, de que el proceso psicológico del trabajo supone la posibilidad de separar los símbolos de lo simbolizado y emplearlos con cierta fluidez en la creación del modelo mental de la tarea (Jaques,1970).

Cuando predomina la psicopolítica, la energía agresiva –disimulada en mayor o menor grado– se desplaza del esfuerzo por dominar las tareas reales al de controlar totalmente a las personas. Uno de los resultados de ese esfuerzo es la multiplicación de actividades destinadas a impulsar, dirigir y controlar al personal, como es visible en numerosas prácticas de Recursos Humanos que causan el contraste notable de la falta de empleo de muchos, con la sobreocupación de los que siguen empleados.

En la misma línea, Mara Selvini Palazzoli, psiquiatra italiana fundadora de una línea de terapia familiar sistémica y autora de algunos estudios sobre organizaciones laborales, propuso que si el tiempo y la energía que se dedica al ambiente interno (por ejemplo, reuniones, coordinación) supera la tercera parte del tiempo y la energía totales, se generan procesos entrópicos importantes que sustraen energía a la realimentación entre la institución y el ambiente externo (Palazzoli, 1986).

En el campo de la teoría de la organización, Stephen Barley y Gideon Kunda propugnaron la utilidad de que la teoría de la organización vuelva a fundarse y nutrirse del estudio del trabajo del que se desconectó, en su opinión -desde cerca de 1970– para concentrarse en conceptos más esquemáticos y abstractos. Estos autores propusieron retomar la consideración concreta y detallada del trabajo como base para revitalizar la teoría del organizar. Por ejemplo, sostienen que para la definición de los roles “lo que se requiere es una conceptualización…que enfatice la acción y la interacción y que se articule con una imagen de la estructura organizacional de una manera empíricamente especificable.” (Barley y Kunda, 2001). Así, y según estos autores, el estudio de “cualquier modificación en una estructura organizativa debe fundarse en los cambios que ocurren al nivel de los encuentros diádicos”, y que “estas nociones ofrecen a los investigadores una lente para ver el nexo entre el trabajo y el organizar de un modo que le permiten a uno moverse de la acción a la estructura”. Para Elliott Jaques, los roles y las relaciones de rol son elementos centrales de la teoría de la organización, con la siguiente e importante especificación, muy pertinente a los fines del análisis del trabajo:

“Los conceptos de rol y relaciones de rol no serán usados para referirse a conductas requeridas, sino más bien al descarte o exclusión de conductas, la fijación de la dirección general o los objetivos de la conducta, y a los límites dentro de los cuales los individuos involucrados pueden conducirse.” (Jaques, 1976).

El énfasis en la interacción social en el estudio del trabajo desatiende su significado institucional, como un contrato en el que el trabajador cambia su fuerza de trabajo por una compensación, intercambio que supone interacción y colaboración entre las partes durante su desarrollo. Claus Offe señala que en un contrato de compraventa, lo que antes se encontraba a disposición jurídica y fáctica de una de las partes pasa a la disposición de la otra, mientras que el contrato de trabajo tiene el carácter de un contrato marco, cuyo objeto no son los desempeños laborales concretos, sino “las condiciones formales bajo las cuales, la fuerza de trabajo puede ser reclamada por el empresario y utilizada para finalidades que no solo no están fijadas de antemano, sino que además es enteramente imposible fijar”. Y continúa con la idea de que “La empresa que ha comprado la fuerza de trabajo está abocada a que el ‘objeto’ comprado se preserve en su subjetividad, esto es: en cierta medida esté dispuesto al trabajo ‘por sí mismo’ y que participe en el proceso cooperativo del trabajo”, a lo que se refiere “el concepto marxiano fundamental de la fuerza de trabajo ‘viva’” (Offe,1992).

La interacción del empleador (o el gerente que lo representa) con el trabajador en el trabajo vivo requiere que ambos presten atención conjunta a la tarea, cuya concreción depende, en distinta forma, de la acción de ambos. Esa colaboración posibilita que el gerente agregue valor a la tarea, cuando es capaz de considerarla en un marco de referencia de mayor alcance. Ello se impide cuando se suplanta el liderazgo gerencial por la mera manipulación, cuando deja de circular la comunicación referente a concepción y la ejecución de la tarea (Dejours y Gernet, 2016).En la misma dirección que Barley y Kunda, Dashtipour y Vidaillet señalan que tanto en la corriente principal de la Teoría de la Organización como en la corriente crítica de la gerencia (critical management studies) se ha privilegiado “el interés en conceptos más abstractos -tales como poder, emociones, redes, y cambio- a expensas de asuntos concretos, como los relacionados a la manera sobre cómo el trabajo es organizado, conducido y coordinado en organizaciones específicas” (Dashtipour y Vidaillet, 2020).

Estas autoras destacan la importancia de estudiar la tarea misma por las implicancias de ellas en el bienestar psicosocial de los trabajadores. Esas implicaciones, sostienen las autoras, fueron mostradas por los estudios que aplican los enfoques de Tavistock y por la Psicodinámica francesa del Trabajo, iniciada por Dejours (Dashtipour y Vidaillet, 2020).

La Psicodinámica del Trabajo

Christophe Dejours es un psiquiatra y psicoanalista francés, profesor emérito del Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM) en Paris, de la Cátedra de Psychanalyse-Santé-Travail. A partir del psicoanálisis –campo en el que reconoce la influencia de Jean Laplanche– y del estudio de la psicopatología del trabajo, fundó la Psicodinámica del Trabajo, teoría y clínica del trabajo en general, “cuyo objeto es el análisis psicodinámico de los procesos subjetivos e intersubjetivos movilizados por las situaciones de trabajo”. Esos procesos son dinamizados por el conflicto entre cada sujeto y la organización del trabajo, que le es ajena (Wlosko, 2015).

Uno de sus elementos esenciales es la distinción en la que sigue a la ergonomía de lengua francesa, entre el trabajo prescripto por la organización y el trabajo real –o sea, entre la tarea, los objetivos a alcanzar– y la actividad, que es lo que el trabajador hace para alcanzar esos objetivos (Dejours y Gernet, 2016). A partir de esa distinción, Dejours subraya que la definición prescripta es insuficiente para alcanzar los objetivos: sin cambios, incluso transgresiones, producidos por el trabajador el proceso se paralizaría. El trabajo real se caracteriza “esencialmente por su parte subjetiva y viviente, es decir las iniciativas, la ingeniosidad, la inventiva, que son movilizadas por quienes trabajan…lo que se designa igualmente con la referencia al trabajar” (Dejours y Gernet, 2016).

En el intento de alcanzar los objetivos, la persona se enfrenta inevitablemente con lo real del trabajo, que Dejours define como la parte de la realidad “que resiste a la simbolización" (Dejours,1998), frente a la que las técnicas previstas no bastan. En este sentido, lo real incluye lo material, lo social –particularmente las relaciones de dominación y de género– (Dejours, 2007), y lo real de sí mismo y del inconsciente: la pérdida de control y el error, incluso el acto fallido (Dejours, 2007).

La confrontación de la persona con lo real del trabajo es, primero, experimentada en forma afectiva como sufrimiento, como falla que frustra la acción. Dejours destaca el carácter corporal de este encuentro y, en general, del proceso de trabajo: “El cuerpo experimenta simultáneamente el mundo y a sí mismo en una relación fundamental de sufrimiento en el trabajo” (Dejours, 2007) que es un aspecto importante y original de sus contribuciones. En un marco teórico distinto, su concepción es afín a la de los psicólogos y neurocientíficos actuales que estudian la cognición encarnada, que radica en todo el cuerpo y no solo en el cerebro.

Esta vivencia de sufrimiento en el trabajo, esencialmente pasiva, pone el punto de partida para el despliegue de la subjetividad hacia la superación de las resistencias de lo real del trabajo en el que “la subjetividad misma es transformada, incrementada, y revelada a sí misma” (Dejours, 2007).

Dejours usa la palabra inteligencia para referirse a la capacidad para afrontar exitosamente lo real del trabajo y encontrar una manera de alcanzar el objetivo buscado. Sin embargo, está lejos de entenderla como puramente intelectual: es “un modo de compromiso de la personalidad en la realización de tareas (profesionales, pero también domésticas) previamente definidas por una organización material y social.” (Dejours y Gernet, 2016).

¿Cómo se desarrolla esa inteligencia aplicada? Para Dejours, solo por la acción y al afrontar persistentemente lo real del trabajo hasta alcanzar lo que retrospectivamente es reconocido como solución: “El rendimiento viene primero, la aptitud después…Cada aptitud está insolublemente unida al contexto de su efectuación. Las aptitudes no se pueden trasponer de un contexto a otro.” (Dejours, 2012).

Sería interesante poner en contacto el punto de vista de Dejours y, como se verá, el de Yves Clot sobre la formación de la capacidad de trabajo, con el de Jean Guichard sobre la construcción de sí mismo, originado en la psicología vocacional y generalizado para todo el curso de la vida (Guichard, 2004).

Para Dejours, la posibilidad del despliegue de la subjetividad en el trabajo en las organizaciones depende del grado en el que la estructuración de las tareas posibilita que la comunicación referente a la concepción del trabajo circule entre los trabajadores y la jerarquía. Por más que es inevitable que cada trabajador tenga que construir subjetivamente su tarea, la organización puede aplicarse a reducir el margen en que puede hacerlo y desconocer lo que quede en ese margen, como ocurre cuando predomina la psicopolítica. En ese caso, la relación hombre-organización del trabajo está bloqueada y el único margen que queda está del lado de la adaptación del hombre al sufrimiento (Dejours, 2016). En términos del análisis de Offe sobre la significación institucional del trabajo asalariado, se desconoce que el trabajo requiere interacción y colaboración durante su desarrollo.

En sus estudios de Psicopatología del Trabajo, Dejours describió ampliamente las modalidades de adaptación al sufrimiento y las defensas frente al sufrimiento, que incluyen las ideologías defensivas del oficio (Dejours, 1980). Por ejemplo, el trabajador de la construcción, expuesto a peligros físicos que le producen miedo, aprende a negar ese sentimiento –y aun a exponerse con temeridad a riesgos–, así como a desconocer o disminuir su propio oficio, que reflejan el desconocimiento de él que hacen sus jefes.

Por lo contrario, en la medida en que la organización reconozca que el trabajo de la persona es de concepción, no solo de ejecución, y por lo tanto acepte que en alguna medida innove en sus tareas o proponga cambios, está reconociendo la aplicación de su subjetividad y creando un espacio para su despliegue.

Son los directivos o gerentes de la organización quienes posibilitan, o no, que se mantenga ese espacio de colaboración. La cooperación –en contraste con la coordinación, que es impuesta– implica una actividad colectiva de producir reglas de trabajo que posibilitan a los trabajadores responder a lo real del trabajo. El gerente es quien puede posibilitar "la cooperación entre los miembros de su equipo a través de la deliberación colectiva centrada en el trabajo: obstáculos para el trabajo, cómo superarlos, las soluciones intentadas y probadas por los trabajadores, etcétera" (Dashtipour y Vidaillet, 2020).

El trabajo se hace patógeno o estructurante para la salud mental en la medida en que, al habilitarse el flujo de comunicación referente a las tareas y la colaboración, la situación puede ofrecer una escena apropiada al sujeto para realizar allí su identidad, en cuyo caso también se realimenta la efectividad de la organización (Dejours y Gernet, 2016). El motivo central, por el cual la circulación de la comunicación en los colectivos de trabajo produce placer, es que torna las tareas que son invisibles -por sus componentes subjetivos y su dificultad para expresarlas- en visibles, lo que posibilita la valoración y el reconocimiento. El reconocimiento de la tarea tiene dos vertientes: la objetiva, referente a su eficacia, y la subjetiva, asociada a su calidad y creatividad. Ambas confieren a la persona un lugar válido en la comunidad y posibilitan la sublimación en el trabajo (Dejours y Gernet, 2016).

Dejours muestra cómo dos prácticas generalizadas en la gestión del personal frustran esta posibilidad. Esas prácticas son la evaluación del rendimiento, de acuerdo a indicadores objetivos cuantitativos y el estímulo a la competencia dentro de los grupos. Así, cuando se practica la evaluación cuantitativa con competencia interna, se desplaza la aplicación de la energía de la calidad del trabajo a la preparación de informes (reporting) y a la vigilancia de la actuación de los otros (Dejours y Gernet, 2016).

Varios procesos confluyen en el trabajo vivo y su frustración, y pueden relacionarse con otros desarrollos en psicología. Por una parte, los que hacen que el trabajo vivo produzca placer, pueden asociarse en este campo con la motivación a la eficacia (effectance) descripta por Robert White (White, 1959), con la Teoría de la Autodeterminación de Edward Deci y Richard Ryan (Ryan y Deci, 2020), y con la Psicología del Trabajar (Psychology of Working) propuesta por David Blustein desde la psicología vocacional (Duffy et al., 2016). Por otra parte, están los relacionados a la comunicación en el proceso social de trabajo, con la teoría de la construcción social del sentido (sensemaking) de Karl Weick (Weick, 1995), y también con la psicología cultural, con la que se vinculan directamente, por otra parte, las contribuciones de Yves Clot.

Desarrollos de Yves Clot: Clínica de la Actividad

Yves Clot, con formación básica en filosofía, se incorporó al equipo de Christophe Dejours en el CNAM, en el que fue posteriormente profesor titular –actualmente emérito–, de Psicología del Trabajo y dirigió el equipo de investigación e intervención en lo que llamó Clínica de la Actividad, en el que se referencia el psicólogo ruso Lev Vygotsky. Jean-Philippe Deranty calificó su contribución como “el desarrollo teórico más significativo que salió de la investigación de Dejours” (Deranty, 2009).

Clot mantiene la importancia de distinguir entre tarea prescripta y actividad real, pero sostiene que es necesario, además, distinguir en esta última, la actividad no realizada; a partir de la aserción de Vygotsky: “El hombre está lleno a cada minuto de posibilidades no realizadas”, por lo que “el comportamiento no es más que ‘el sistema de reacciones que han vencido’” (Clot y Fernández, 2007). Esa actividad real, pero no realizada, pasa a formar parte de lo real del trabajo como parte de los conflictos que dinamizan los procesos psicológicos del trabajo, para los que puede convertirse también en recursos potenciales como insumos para la reflexión, a los que se hace referencia cuando se dice que una persona tiene experiencia en un oficio. El concepto de Dejours sobre lo real de sí mismo y del inconsciente adquiere, desde este punto de vista, un considerable volumen, al abarcar lo que se pensó, lo que se descartó, lo que se intentó, lo que fracasó, lo que se rehizo, lo que se hubiera querido hacer, etcétera. Estos elementos, afectivamente significativos, están relacionados entre ellos y con el sí mismo, con distintos grados de compatibilidad y conflicto. Esto les confiere una energía potencial para variedad de cambios, tanto del lado de las defensas como del lado de la creatividad y el desarrollo. Para Clot, “la salud consiste precisamente en poder movilizar, en cada tiempo de la existencia, los recursos de las situaciones vividas en todos los otros”. Para el mismo autor, “La movilización subjetiva se nutre de poder transformar las experiencias vividas y los tiempos vividos en medio de vivir otros tiempos y otras experiencias”, para evitar así que se fijen como restricciones (Clot, 2004).

Clot recorre las definiciones del trabajo de varios autores franceses que subrayan su carácter convencional, socialmente establecido, contrapuesto al desenvolvimiento espontáneo. Por ello, cita a Henri Wallon (1930), para quien “el trabajo es una actividad forzada” cuyo objeto es ajeno a nuestras necesidades, por lo menos inmediatas, y consiste en el cumplimiento de tareas que no necesariamente concuerdan con lo que haríamos. “Dicho de otro modo, el trabajo es el acto social que lleva la realización de uno mismo más allá de uno mismo, que hace depender el cumplimiento personal del desarrollo de una relación con otro.” (Citado en Clot, 2004).

Para Ignace Meyerson, en 1951, es una actividad creadora de objetos que tienen utilidad, vinculada “a motivos que reflejan el equilibrio económico y moral de un grupo en una época”. “Es además una actividad disciplinada, sometida a las restricciones de la materia y del medio humano.” “Requiere la capacidad de hacer tareas útiles, contraer compromisos, de prever con otros y para otros cosas que no tienen relación directa con uno mismo.” El sociólogo P. Rolle lo define también como “una actividad forzada, orientada y regulada desde el exterior…algo impersonal que asegura la constancia de su función social más allá de los individuos que se ocupen” (citado en Clot, 2004).En la actividad de trabajo se produce, entonces, un proceso de despersonalización, de alienación, que Deranty califica de “ambiguo porque puede ser sinónimo de dominación, falta de reconocimiento y explotación, o por lo contrario, proveer condiciones de realización subjetiva a través del trabajo.” (Deranty, 2009).

Clot subraya la segunda posibilidad para definir la función psicológica del trabajo: “la separación que él introduce entre las ‘preocupaciones’ personales del sujeto y las ‘ocupaciones’ sociales con las que debe cumplir” o al afirmar que “Trabajar consiste en vivir en el universo de actividades de los demás, orientarse en ese universo, a actuar sobre las propias actividades y sobre las de los otros.” (Clot, 2004).

Al tener que regular su propia acción en el espejo de los demás, el trabajador aprende a tomarse a sí mismo como sujeto y como objeto –como sí mismo y como él– y toma conciencia de su persona. (Clot, 2004). Desde el punto de vista social, este proceso fuerza a la persona “a dejar la idiosincracia de la vida subjetiva y la intimidad de la vida familiar” y la transforma por su inclusión en la sociedad, le da un lugar en la división del trabajo, asociado a “imperativos objetivos que siguen una lógica funcional”, lo que puede permitirle liberarse de normas rígidas y desiguales, como ocurrió con la integración de las mujeres al mundo del trabajo a partir de la Segunda Guerra Mundial (Deranty, 2009).

Clot argumenta que esta función psicológica del trabajo puede comprobarse en las quejas de los desempleados por estar sumidos en sus preocupaciones personales. Concuerda de este modo con las observaciones de Marie Jahoda, a partir del estudio sociológico del caso de los desempleados de Marienthal, de 1933 (Jahoda, Lazarsfeld y Zeisel, 2017). Para esta autora, el empleo tiene consecuencias no planeadas, latentes, que ayudan, aun en trabajos poco placenteros, “a entender la motivación para trabajar que va más allá de ganarse la vida y a entender por qué el desempleo es psicológicamente destructivo”. El empleo “impone una estructura temporal en el día... implica regularmente experiencias compartidas y contactos con gente fuera de la familia nuclear ...vincula a los individuos a objetivos y propósitos que trascienden los suyos propios … define aspectos del estatus personal y la identidad ... impone la actividad” (Jahoda, 1981).

Jahoda relaciona estas consecuencias con la afirmación de Freud en “Malestar en la cultura” (1930) de que el trabajo -todo tipo de trabajo- es el más fuerte vínculo de la persona a la realidad, específicamente a la comunidad humana.

Para Clot, cada uno toma conciencia de su persona cuando participa en los intercambios interpersonales esperados y, para poder trabajar, busca hacer suyo un género profesional (Clot, 2004). Un buen ejemplo de género profesional es el conjunto de expectativas compartidas sobre cómo actúa un médico ante determinadas situaciones (Clot y Faïta, 2000). El género profesional es un repertorio flexible de orientaciones en permanente construcción que constituye un tercer término entre lo prescripto y lo real del trabajo. No forma parte de lo prescripto, porque es orientativo antes que obligatorio, y es parte del marco de referencia del trabajo real, no de la actividad. Incluye tanto restricciones (lo que no se debe) como recursos (cómo se puede), que ayudan a afrontar lo inesperado de la realidad. El género profesional ejerce una parte de la función psicológica que Clot le asigna al trabajo, en tanto que permite ver la propia actividad y las relaciones ligadas a ellas con independencia de las propiedades subjetivas de los individuos, así como, evaluar tanto la acción propia como la de los colegas según criterios consensuales de carácter impersonal (Clot y Faïta, 2000).

Los géneros profesionales distan de ser codificaciones estables que regulan la conducta de las personas, en tanto que cada uno los usa según su propio estilo. Los estilos son, según Clot, el retrabajo de los géneros en la situación, una metamorfosis del género en el curso de la acción (Clot y Faïta, 2000).

Las ideas de Yves Clot comentadas anteriormente, como la propuesta relacionada de Pedro Bendassolli y Luca Tateo sobre la cocreación de cultura en el trabajo (Bendassolli y Tateo, 2018) pueden contribuir a tratar, en forma más precisa y concreta, temas como la cultura de las organizaciones y el sentido del trabajo.

El enfoque de Clot, en comparación con el de Dejours, da más espacio a las múltiples posibilidades que ofrece la realidad para comprenderla y para modificarla. Bendassolli señala que en la clínica de actividad se busca "actuar sin poder saber de antemano, para saber... Es una clínica que privilegia la acción para transformar el trabajo”; esto es en contraposición al enfoque que atribuye “precedencia al conocimiento, al pensamiento, sobre la acción…primero se conoce para después transformar” (Bendassolli, 2011).

Para Dejours, cuando se intenta una acción racional de transformación de la organización del trabajo, en el sentido de la colaboración, es necesario que tanto los dirigentes como los sindicalistas tengan un verdadero conocimiento en el dominio de las ciencias del trabajo, que se profundice luego en la experiencia de su aplicación (Granger, 2018).

Por contraste, Clot y Leplat sostienen que “la transformación del trabajo pasa por la transformación de la tarea que la organización prescribe” (Clot y Leplat, 2005), para lo cual Clot ha propuesto algunos medios específicos, los cuales no excluyen otras metodologías posibles, como las elaboradas en los distintos enfoques de diseño de puestos, y pueden complementarse con los desarrollos de Elliott Jaques.

El análisis del trabajo según Elliott Jaques

Como se ha visto, para Dashtipour y Vidaillet, tanto la Psicodinámica del Trabajo como los enfoques de Tavistock han mostrado la importante gravitación del trabajo mismo sobre los trabajadores y la sociedad. Para ellas, la psicodinámica francesa del trabajo tiene algunas semejanzas con la perspectiva de Tavistock, pero difiere en ciertos sentidos y, como tal, es un complemento, más que una alternativa a esta última. (Dashtipour y Vidaillet, 2020). Lo que aquí se sostiene es que los trabajos de Elliott Jaques sobre el análisis del trabajo, son la expresión más desarrollada de la perspectiva de Tavistock sobre el tema, por lo cual, en concordancia con las autoras comentadas, los puntos de vista de la Psicodinámica del Trabajo sobre el tema son un complemento valioso de ellos.

Elliott Jaques, nacido en Canadá, se graduó en psicología, se formó como médico en Estados Unidos y como psicoanalista con Melanie Klein, en Inglaterra. Después de la Segunda Guerra fue uno de los fundadores del Tavistock Institute of Human Relations, al tiempo que desarrollaba la práctica privada del psicoanálisis. Como integrante de Tavistock, inició en 1949 un importante trabajo de consultoría en una empresa metalúrgica, la Glacier Metal Company, con respaldo del gobierno y los sindicatos, dirigido a establecer mecanismos de participación del personal en la dirección de la compañía. Participaron en este proyecto autores de importantes contribuciones a la línea de Tavistock: E. L. Trist, K. W. Bamforth, y A. K. Rice (Jaques, 1951). Ese proyecto se desarrolló hasta 1952, después de lo cual Jaques dejó el Instituto Tavistock y pasó a desempeñarse como consultor externo de la misma empresa, al tiempo que mantuvo, paralelamente, la práctica del psicoanálisis. Su colaboración con Glacier se prolongó continuadamente hasta 1977 y los desarrollos que se comentan se originaron en ella. A lo largo de los años, Elliott Jaques continuó en actividades académicas y de consultoría de organizaciones, con creciente foco en la teoría organizacional a expensas del enfoque psicoanalítico. Sin embargo, anteriormente elaboró un análisis psicoanalítico de raíz kleiniana, del proceso individual de trabajo.

Sus premisas principales son la interacción de lo consciente y lo inconsciente a lo largo de todo el proceso, con su dinamismo de conflicto y defensas, y la prioridad de la construcción interna del modelo mental de la tarea respecto de la acción exterior. El proceso arranca en la relación con el objeto del trabajo (en el caso del empleo, la tarea prescripta), prosigue con varias fases de trabajo simbólico y culmina en una acción externa que puede completar la tarea o bien dar lugar a un nuevo ciclo (Jaques, 1970;Jaques, 1971).

A partir de su trabajo con distintos grupos de la compañía Glacier sobre los métodos para fijar remuneraciones, Jaques propuso definir el trabajo asalariado y distinguió dos componentes: el contenido prescripto y el contenido discrecional.

El primero incluye los elementos del trabajo sobre los cuales no se permiten las preferencias del trabajador, en tanto que el segundo comprende aquellos aspectos respecto de los cuales se autoriza y se espera que el trabajador aplique su propio criterio o discreción. A la vez, el contenido prescripto incluye el objeto de cada tarea –lo que hay que hacer– y los límites a los medios con los cuales puede cumplirse. En tanto que los objetivos son siempre prescriptos, los medios son en parte prescriptos y en parte discrecionales (Jaques, 1961). Se comprueba así que se espera que el criterio del trabajador sea aplicado, dado que el carácter mismo de la tarea y las rutinas establecidas para su ejecución no determinan automáticamente el mejor modo de desempeño en todos los aspectos de la labor (Jaques, 1951).

Esos dos componentes difieren esencialmente en dos aspectos: el tipo de control que posibilitan y requieren, y el tipo de conocimiento que demandan. Respecto de lo prescripto, el control puede hacerse con referencia a estándares objetivos y exteriores tanto al trabajador como a su gerente o supervisor, que posibilitan realimentación (feedback) continua, mientras que el conocimiento requerido a ambos puede formularse con precisión. En lo atinente a lo discrecional, el control puede hacerse únicamente cuando la tarea está completada y ambas partes solo pueden hacerla con referencia a estándares definidos y sentidos internamente, difíciles de definir y formular, que son producto de la experiencia (Aguirre, 1970). Una consecuencia muy importante es que la evaluación de las tareas en ambos aspectos, la aplicación de las instrucciones y el uso del criterio por parte del trabajador no pueden hacerse mecánicamente, sino que requieren que el directivo rehaga mentalmente lo hecho por el empleado para apreciar la calidad de sus decisiones. Al exigir cada tarea-actividad, frente a circunstancias que varían en el tiempo, no puede evaluársela exclusivamente en base a sus resultados, sino en el contexto de esas circunstancias. Nótese que un resultado acorde a lo previsto puede indicar un excelente desempeño en circunstancias muy desfavorables, pero un desempeño por debajo de lo esperable, en un contexto muy propicio. Este argumento expresa bien la objeción formulada por Dejours años después.

Puede constatarse que las características comunicacionales que asigna Jaques a ambos tipos de componentes del trabajo pueden asimilarse a la oposición planteada por Paul Watzlawick y sus asociados entre lo digital y lo analógico.

Lo prescripto –que tiene una sintaxis precisa y puede ser detallado en forma exhaustiva– es digital, y lo discrecional, –de lo que pueden darse ejemplos, pero no determinarse todas las posibilidades– es analógico (Watzlawick et al.,1976). Según las propiedades que estos autores asignan a estas formas de comunicación siguen dos consecuencias importantes. La primera es la asimilación que hizo Jaques del contenido discrecional del trabajo al insconsciente. Así como Watzlawick y sus coautores destacan “la similitud que existe entre los medios analógico y digital de la comunicación y los conceptos psicoanalíticos de proceso primario y secundario, respectivamente” (Watzlawick et al.,1976), Jaques afirma que “El trabajo en el sentido de juicio, toma de decisiones y elección es un proceso inconsciente” (Jaques, 2003). Este punto de vista concuerda con el de la mayor parte de los autores psicoanalíticos que estudiaron el trabajo y también con el de Vygotsky. Lo inconsciente es lo subjetivo por excelencia.

La otra consecuencia de esa distinción surge de que en la comunicación entre empleados y gerente se cumple que:

“Los seres humanos se comunican tanto digital como analógicamente. El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica sumamente compleja y poderosa, pero carece de una semántica adecuada en el campo de la relación, mientras que el lenguaje analógico posee la semántica, pero no una sintaxis adecuada para la definición inequívoca de la naturaleza de las relaciones.” (Watzlawick et al., 1976).

Esto implica que si en la comunicación del gerente con su personal se desarrollan mucho los mensajes analógicos, en particular los que expresan la voluntad de liderar, y no se aclaran suficientemente los digitales referentes a la tarea prescripta, se corre un riesgo serio de suplantar un vínculo derivado de un contrato de empleo por uno de asociación voluntaria o aun de servidumbre. El contrato de empleo supone que gerente y empleado encuadran su relación en un conjunto de reglas impersonales, en tanto que el liderazgo en otros contextos depende solamente de la interacción personal y la correlación de fuerzas entre los participantes.

Jaques define, en general, el trabajo como “el ejercicio del criterio dentro de límites externamente prescriptos para alcanzar un objetivo que pueda ser probado en la realidad, manteniendo una continua elaboración de la ansiedad concomitante.” (Jaques, 1970).

En el caso del trabajo asalariado –a diferencia del trabajo del artista, el empresario o el artesano– hay que agregar que los límites prescriptos son fijados por el empleador y que la actividad tiene, por marco, un contrato que fija una remuneración como contrapartida.

Las definiciones del trabajo como actividad, de Dejours y Jaques, coinciden en destacar y valorizar la necesidad de la iniciativa del trabajador en el desarrollo de las tareas, pero difieren en cuanto al modo de definir lo prescripto. Dejours parece definir lo prescripto como un conjunto único de indicaciones que la organización formula para que guíen la actividad. Jaques lo define como el marco de referencia fijado, con distintos grados de amplitud, para la actividad de cada trabajador. Se distinguen, entonces, tres elementos: los objetivos prescriptos, los medios prescriptos y los medios discrecionales.

Al hacer expreso que el trabajador tiene que aplicar su propio criterio, los campos en los que debe hacerlo y los límites en los que no puede hacerlo, posibilita reconocer más cabalmente el trabajo real y clarificar las discusiones al respecto. Como lo expresó claramente Offe (1992), en la implicación subjetiva radica la diferencia específica de la fuerza de trabajo humana. Los puntos de vista de Dejours y Clot sobre la necesidad de visibilizar el trabajo para hacer posible el reconocimiento, concuerdan con la formulación de Jaques, que es más operacionalizable.

Además, mientras que el análisis que propone Dejours posibilita considerar obligatorias a todas las prescripciones, el de Jaques deja lugar a distinguir las obligatorias de las recomendadas o preferibles. En cada tarea y en cada ordenamiento organizativo existen condiciones, fuera de las cuales la tarea no es aceptable, y medios obligatorios (procedimientos, instalaciones, equipos, etcétera), que no dejan optar al trabajador. Por otra parte, suele haber estándares deseables, no obligatorios, de las tareas completadas, y medios que el trabajador puede alterar de acuerdo a su criterio. En la práctica, explicitar esta distinción puede aliviar la carga burocrática superflua que sufren muchísimas organizaciones.

Otras diferencias entre los puntos de vista de Jaques y el de Dejours se refieren a los aspectos afectivos del trabajar. Dejours destaca la implicación del cuerpo en todo tipo de trabajo, que Jaques no explora. También, pone en el punto de partida del trabajo simbólico el sufrimiento, en tanto que Jaques sitúa allí la ansiedad, cuyo tono emocional puede ser penoso, pero también tener notas placenteras.

El análisis que hace Yves Clot de los géneros y estilos profesionales, complejiza y enriquece el análisis del trabajo. En términos de Jaques, los géneros y los estilos son conjuntos de elementos discrecionales de las tareas. El estudio de los géneros profesionales, en una situación dada, facilita acceder directamente a ejemplos importantes de las decisiones que se espera que hagan los trabajadores y del modo como opera la circulación de la comunicación sobre el trabajo entre los niveles jerárquicos, lo que permite identificar y situar disfunciones y posibilidades de mejora.

La relación jerárquica jefe-subordinado en una organización demanda que, en alguna medida, ambos compartan determinado género profesional, en el sentido concreto de la manera habitual de emplear el criterio frente a las tareas. También requiere que la organización reconozca al jefe cierto grado de autoridad para modificar las prescripciones de las tareas. Ambas condiciones permiten la colaboración y el mejoramiento de la calidad del trabajo, sea mediante la orientación al subordinado o la modificación de lo prescripto para posibilitar decisiones acordes al género compartido, pero impedidas por prescripciones.

Como se dijo, Jaques introdujo la distinción entre lo prescripto y lo discrecional con la finalidad de proponer un método para establecer las remuneraciones en una organización. Este autor considera que lo que determina lo que las personas experimentan como el peso de la responsabilidad de un puesto, no tiene que ver con lo prescripto, que solo pide conocerlo y acatarlo, sino de lo discrecional, o sea de lo que el trabajador tiene que poner de sí para aplicar su propio criterio.

¿Por qué los trabajadores asocian el grado de responsabilidad con lo discrecional? Esto es por la ansiedad que, inevitablemente, despierta tomar una decisión que puede conducir al acierto o al error. Así, encuentra un modo de cuantificar la responsabilidad: sería proporcional al tiempo que el trabajador debe esperar para estar seguro del resultado de su decisión. Jaques llamó a esta medida el ‘tiempo máximo de discreción’ (time-span of discretion) y propuso un método preciso para definirlo para cualquier puesto, independientemente de su especialidad y nivel. Para cada una de las tareas concretas que se asignan a un puesto, existe un tiempo máximo, pasado el cual son consideradas no cumplidas. El time-span del puesto será el que corresponde a la tarea con un tiempo máximo más prolongado, que circunscribe los tiempos de las demás tareas.

A lo largo del tiempo, Jaques ha elaborado de distintas maneras los fundamentos teóricos del método del time-span, pero siempre destacó que puede ser comprobado en la realidad, al preguntar a distintos trabajadores cuál consideran que sería una remuneración equitativa para el puesto que desempeñan. Este autor argumenta haber constatado que en determinado tiempo y sociedad existe un acuerdo tácito que asocia cada nivel de time-span con determinado nivel de remuneración sentida como equitativa, a pesar de que la idea de alcance temporal de las tareas no sea habitualmente algo consciente para las personas. Hubo varias replicaciones de estos estudios, bastante exitosas, con coeficientes de correlación altos entre ambas variables. Es probable, sin embargo, que la asociación de estas variables sea mucho más débil en los puestos operativos que en los de tipo profesional, lo que sugiriere que las comparaciones que fundamentan la atribución de valor a los trabajos sean distintas de acuerdo al nivel ocupacional y relativas a otras determinaciones (Krimpas, 1975).

Jaques considera que cada persona, en determinado momento de su vida, puede desempeñarse en determinado nivel máximo de time-span y no por encima de él, de acuerdo a un nivel de capacidad de trabajo que “es una combinación de inteligencia y estructura emocional” (Jaques, 1951). Asimismo, postula que cada uno, salvo obstáculos insalvables, se esfuerza por desempeñar un trabajo de un time-span acorde a ese nivel de capacidad y obtener una remuneración equitativa por ese trabajo. También afirma que la capacidad de trabajo va madurando con la edad, y, con ella, la expectativa de remuneración equitativa: en situación de empleo, todos aspiran a mantener a la par esa capacidad, el nivel del trabajo desempeñado y la remuneración.

Tanto Dejours como Jaques asocian el trabajo en sí mismo a las expectativas de reconocimiento de las personas respecto de lo que hacen –no solo de lo que son– y también con su capacidad de trabajo (inteligencia práctica para Dejours). Se diferencian, sin embargo, en dos aspectos importantes.

Por una parte, Jaques atribuye a cada persona un nivel de capacidad predeterminado y unas expectativas de sueldo comunes a todos, cuando para Dejours y para Clot ambas variables son mucho menos sustanciales y más interactivas.Por otra parte, Dejours niega totalmente la posibilidad de cuantificar el trabajo porque es esencialmente subjetivo, en tanto que Jaques, que también lo ve como esencialmente subjetivo, defiende un método para medir el valor que la generalidad de las personas atribuyen a cada nivel de trabajo. Lo que es innegable es que, sea o no posible cuantificar el valor del trabajo, en lo concreto es frecuentemente necesario hacerlo y todos lo hacen. El reconocimiento se basa en consideraciones cualitativas, pero en algún momento se expresa en un nivel de remuneración igual, mayor o menor de otros con quienes se comparan. Y el punto es que ese reconocimiento, estrictamente cuantitativo, no es algo que se adiciona al trabajo asalariado en sí, sino parte del contrato que lo constituye. La remuneración es, de suyo, parte de la definición de un puesto de trabajo.

Difícilmente la cuestión de los distintos niveles de remuneración admita una solución tan objetiva y elegante como la que propone Jaques, pero es un tema importante, aunque poco explorado, de la psicología del trabajo. Al respecto, es interesante la propuesta de Stuart Carr sobre un plan de investigación del salario vital, relacionado con la lucha con la pobreza (Carr et al., 2016).

Aplicaciones

¿Qué puede hacerse desde la Psicología del Trabajo y las Ciencias Sociales para contribuir al mejoramiento del trabajo?

Desde el punto de vista de la teoría y la enseñanza de la Psicología del Trabajo, significa enfatizar los temas vinculados a la experiencia subjetiva de trabajo como conexión concreta con la realidad, centrados más en la persona que en las variables (Aguirre, 2013). Desde la Teoría de la Organización y el Gerenciamiento, implica poner el foco en la realidad del trabajo y las interacciones básicas que constituyen la estructura organizacional. En cuanto a la difusión de conocimientos, teorías y orientaciones respecto del trabajo, sería evitar la retórica del sufrimiento que, con frecuencia, transmite la comunicación académica de la especialidad. Bendassolli, al seguir a Clot, señala que en esa comunicación muchas veces “el trabajador es visto como un ser frágil” y propone, en cambio, que la difusión reconozca al trabajador como un “sujeto de acción, capaz de sentirse responsable por los propios actos y por la existencia de las cosas” (Bendassolli, 2011). Ello no equivale a inducirlo a exagerar sus posibilidades, sino simplemente reconocerlo capaz de iniciativa. Ello puede lograrse con discursos que convoquen y no suplanten sus tomas de posición, por ejemplo, al preguntarle o pedirle sus opciones y preferencias, en vez de ofrecerle soluciones cerradas, tanto en comunicaciones individuales como generales. Lo mismo vale, muy especialmente, para orientar a los jóvenes en transición después del secundario y a desocupados.

La consideración de todo tipo de aplicaciones de la Psicología del Trabajo se beneficia cuando se parte del análisis cuidadoso de los puestos a los que se refieren, sea para seleccionar personal, para capacitarlo, para evaluar su desempeño individual o en equipo, o para considerar dificultades y reclamos. Ello es así, porque la conducta de las personas en el trabajo se estructura, en primer término, en función de su rol impersonal, antes que de determinantes personales e interpersonales. Por lo mismo, la definición de los roles organizacionales y su modificación tienen una influencia principal en la conducta en el contexto ocupacional y cierta irradiación a otros ámbitos. Esto hace que el diálogo y la negociación, relativos a esas definiciones, merezca un lugar central en las relaciones entre los trabajadores y sus representantes con los empleadores. También hay que tener presente que en el estudio del impacto de determinado oficio o profesión sobre las personas que se desempeñan en ella –por ejemplo, en su salud–, es conveniente iniciar el análisis por el marco (objetivos prescriptos, medios prescriptos, medios discrecionales, remuneración) en el que debe desenvolverse cada trabajador, más que hacerlo por variables comunes a todos los que se desempeñan en esa actividad. Para ilustrar esta idea puede considerarse el caso de un estudio reciente sobre la salud mental en los profesionales de Cuidados Intensivos (Lemos-Ferraz et al., 2022). En esas unidades de un hospital se encontró una mayor incidencia de Trastornos Mentales Comunes en el personal de enfermería (48 % en este personal contra el 17 % en otras especialidades), pero no diferencias significativas en otras variables. Como lo declaran los autores del estudio, para identificar antecedentes más próximos de esos trastornos se ha indicado examinar las posibles diferencias entre las distintas unidades de Cuidados Intensivos –incluso dentro de ellas– para caracterizar los marcos de referencia de su desempeño y su potencial patógeno.

La definición de los puestos depende centralmente de las prescripciones de objetivos y de medios para ellos. Como ya se ha visto, las prescripciones permiten determinadas decisiones e impiden otras, lo cual puede ser vivido por el ocupante del puesto como un margen adecuado a su nivel de capacidad y a la naturaleza de las tareas, o, en cambio, como innecesariamente restrictivo o demasiado poco definido. Lo prescripto puede, por otra parte, posibilitar o dificultar la cooperación en términos del género profesional compartido por el jefe y el subordinado.

En la Psicología del Trabajo se han elaborado distintos esquemas para el análisis y diseño de puestos, tales como la teoría de los sistemas sociotécnicos o el modelo de demandas y recursos del puesto. Tanto Dejours como Clot, Jaques y muchos otros autores, han propuesto metodologías de intervención destinadas a mejorar dificultades de funcionamiento organizacional. Estos distintos enfoques pueden contribuir a la comprensión teórica y a la aplicación, si se emplean según las características del tema o del caso, y no a su integridad.

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