INTRODUCCIÓN:

La industria de la construcción es una de las de mayor rezago en la implementación de nuevos sistemas destinados a lograr mayor eficiencia en la gestión del proceso constructivo. Este sector cuenta con características muy particulares en cuanto a su producto que lo diferencia claramente de otros segmentos industriales, pero que precisamente estas diferencias han funcionado como pretexto para no considerar la inclusión de procesos de mejora [1]. Esta actitud reacia de la industria de la construcción a aceptar y adaptar sistemas de mejora a sus procesos productivos constituye un gran reto. Considerar este nuevo enfoque para la edificación, implica capacitación, disciplina y tenacidad para poder modificar hábitos de años requiriendo un cambio de pensamiento de toda la estructura de la empresa constructora, para que a través de una logística diferente se pueda edificar con calidad, dentro de los tiempos y los costos y sin que el cliente deba de sufragar todas las ineficiencias de la constructora.

Los profesionales de la construcción deben conocer y aplicar nuevos conceptos, para poder llevar el desarrollo de la obra de una manera más eficiente y eficaz, para que resulte viable pasar del proyecto a la construcción, ya que este es único, con objetivos definidos, provoca cambios definitivos al entorno, con una vida útil finita, muchas veces complejos y con riesgo en su ejecución [2]. Lean Construction es un sistema de mejora aplicado a la construcción, que en donde ha sido integrado a los procesos de edificación ha permitido un desempeño más lógico y eficiente económicamente hablando, donde las utilidades de la empresa no se restringen, pero el producto es más accesible, ya que se logra construir sin pérdidas. Eso es lo que debemos de entender de la aplicación de esta filosofía, que es un proceso de transformación de los insumos, por medio de un flujo adecuado para agregar valor al producto [3].

PROBLEMÁTICA:

Se menciona que la construcción tradicional se caracteriza por escasa formación en nuevos sistemas de gestión, ineficaz control de calidad, poco rigor en el cumplimiento de medidas de seguridad, errores en los proyectos, poco interés por la capacitación del factor humano, muy poca coordinación entre las partes, aspectos que redundan en baja productividad [4]. Los sistemas de mejora buscan la realización de la construcción en menor tiempo, a menor consto, pero con la mayor eficiencia y eficacia, por lo que es necesario el establecimiento de políticas de calidad que permitan cuantificar el comportamiento del proceso constructivo [5]. Por lo tanto, incrementar eficiencia y productividad en la obra debe ser por medio de la planificación y el control, en Lean la planificación define criterios y estrategias para alcanzar los objetivos, mientras que el control asegura que cada evento se realice en la secuencia y dentro de las condiciones previstas [6].

El objetivo de esta investigación es “Mostrar con Lean Construction, como se maneja la producción en la construcción dentro de un sistema convencional, para compararlo contra un sistema de mejora. Con datos medibles de un proceso de edificación, promover los cambios necesarios a la logística de la obra, para ofrecer un producto de mayor valor minimizando desperdicios que se generan en la realización de una construcción”. No debe ser olvidado que las constructoras establecen las estrategias necesarias para poder alcanzar sus objetivos, con productividad y resultar competitivos en el mercado laboral [5]. El crecimiento de la construcción obliga a una actitud responsable que garantice un proceso sostenible con el cual se puedan cumplir los objetivos de costo, tiempo y calidad [7].

ANTECEDENTES:

El objetivo de la construcción es producir valor para sus clientes. Por lo que, el objetivo del sistema de producción de la construcción es diseñar y fabricar un producto de obra en un proceso continuo desde la idea inicial hasta el producto terminado [8]. Lean Construction o “Construcción sin Pérdidas” busca minimizar cualquier fuente dentro de la edificación que implique pérdidas. El término Lean fue desarrollado por la Toyota Motors para la mejora de su línea de producción, el ingeniero Taiichi Onho buscaba eliminar los desperdicios, mejorar los tiempos de entrega y evitar los inventarios. Onho cambio el concepto de producción en serie desarrollado por Henry Ford al de un proceso determinado por la demanda. Esto dio origen al concepto de Lean Production ocupado por la manufactura [9]. La producción ajustada (Lean) puede ser entendida como una forma de diseñar y producir buscando la optimización de los procesos para satisfacer los requisitos de los clientes, pero que permita lograr la mejora constante en la empresa [9].

Con esta concepción Onho crea el Toyota Production System (TPS) y hacia la década de los noventas de siglo pasado por iniciativa de Lauri Koskela, se busca adaptar esta filosofía hacia la construcción con lo que nace Lean Construction (Construcción delgada o Construcción sin Pérdidas) cuyo premisa es comprender la producción, los efectos de la dependencia y la variación a lo largo de las cadenas de suministro y de ensamblaje [9]. Los momentos relevantes dentro de la historia de Lean enlistan los esfuerzos por llevar los conceptos de Onho en su TPS [10], hacia el campo de la industria de la construcción:

• En 1992 Lauri Koskela implementa Lean Construction como resultado de una investigación bajo el concepto de Transformación-Flujo-Valor (TFV).

• En 1994 Glen Ballard crea el Last Planner System (LPS) para mejorar la variabilidad de la obra y los flujos de trabajo.

• En 1997 Glen Ballard y Gregory Howell fundan el Lean Construction Intitute con la idea de difundir los conceptos de esta nueva manera de construir.

• En 1998 Glen Ballard desarrolla el Lean Project Delivery System (LPDS) que es el proceso colaborativo para la gestión integral de un proyecto.

• En el 2002 Lauri Koskela y Gregory Howell sugieren que la administración de la obra debe entender la particularidad de este tipo de producción.

MARCO TEÓRICO:

El término Lean es un sinónimo de ocupar menos de todo, menos inventario, menos defectos y mayor variedad en los productos, ya que es jalado por la demanda, lo que significa hacer solo lo necesario con la mayor calidad y sin desperdicios [11]. Aparte, la logística de la producción encadenada desde los proveedores permite eliminar tiempos muertos, hacer más efectiva en la jornada laboral, reducir la complejidad del trabajo e incrementar la productividad [12]. Todos estos conceptos son la base de Lean Construction, dado que la mejora continua es una necesidad actual, para responder al mercado, y más en la construcción que debe caracterizarse por su diversificación y flexibilidad mayor a la de la producción en serie [13]. Además, de considerar al sistema de producción de Toyota (TPS) cimiento de Lean Construction, ya que, para lograr la calidad se deben disminuir los desperdicios, dentro de un periodo menor de tiempo. A su vez, se tiene como pilar el concepto Just in Time (JIT) o producción exacta, concepto que implica hacer lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita [14].

Lean Construction: La construcción es vital en el aparato económico de cualquier país, por lo que la implementación de estrategias probadas debe ser contemplada [3]. Utilizar Lean Construction facilita la adecuada realización de la planificación, programación, ejecución y control de un proyecto, ya que este concepto cuenta con las herramientas necesarias para impactar en la productividad del proceso de construcción [15]. Aunque considerando que a diferencia de la manufactura donde las estaciones de trabajo son fijas y se realizan uno o varios procesos, en la construcción las actividades van transcurriendo por la edificación ejecutándose los procesos en un tiempo determinado [16]. La construcción Lean es una gestión de producción puntualizada en la entrega del proyecto, por medio de maximizar el valor y minimizar los desperdicios, sobre todo porque la edificación necesita mejorar ante el mercado actual, para garantizar sus ganancias sin incrementar el precio de venta ni sacrificar la calidad [17].

Lean Construction aplica pensamientos con los cuales el flujo de la producción brindará los resultados esperados, ideas que emanan si de la producción en serie, pero ajustadas al entorno y manera que debe ser conceptualizada la obra, con lo que se provoca el cambio en la ejecución del proceso constructivo, en comparación con los sistemas que se liga tradicionalmente el desarrollo de cualquier tipo de obra. El pensamiento Lean genera una reflexión para determinar si cada gasto realizado genera valor, entendiendo por valor la transformación conveniente de los insumos. Desde la primera ocasión en poner en práctica una mentalidad de mejora, Lean plantea el objetivo de optimizar todo centrándose en la productividad y la seguridad, entendiéndose que todos los actores de la obra son socios con responsabilidades que actúan dentro de una planeación y programación elaborada previamente y respetada todos los días [17].

Muda (Desperdicio): La interpretación respecto a muda es que es la palabra japonés que expresa inutilidad o desperdicio, y que constituye un concepto fundamental para el Toyota Production System (TPS) en la búsqueda de una manufactura con el menor desperdicio posible. Se entiende entonces que, la reducción de desperdicios incrementa la productividad y la rentabilidad de la empresa permitiéndole que su proceso genere bienes con alto valor, por los cuales pagará el cliente, Sin que este tenga que cubrir el importe de los desperdicios [18].

Justo a tiempo: En inglés Just in Time (JIT), es pieza fundamental de la manufactura Lean, representa un sistema de gestión de técnicas y prácticas que van dirigidas a la organización de la producción buscando que el producto esté terminado en el momento justo, en la cantidad necesaria y con la máxima calidad [19]. Por lo que la premisa del JIT es eliminar los costos provocados por funciones innecesarias o por la calidad deficiente, es decir se busca producir lo más cercano a cero defectos, cero errores, cero tiempos perdidos y cero burocracias [19].

Sistema Pull: El sistema Push caracteriza la fabricación previa de producto empujando la producción y generando inventario, la elaboración no responde a la demanda y cada proceso trabaja por separado sin considerar afectaciones a los demás, lo que puede generar defectos. El producto se realiza sin saber si podrá ser comercializado [19]. El sistema Pull establece que cada proceso o cliente va retirando el producto a medida que va siendo necesario, así, cada trabajo jala al anterior y el producto se comercializa en la medida en que se consume el anterior. Esto regula los inventarios, la velocidad de la producción, donde serán los clientes quienes ponen en marcha el sistema al jalar la demanda [19]. Los materiales se convierten en productos solo cuando la venta previa es realizada y de esta forma los procesos fluyen hasta el momento de la entrega [20].

Logística: En la obra la ventaja competitiva no se logra solo de mejorar la eficiencia de los sistemas de conversión, sino de reducir los tiempos del proceso. En la obra este recurso se determina por la logística imperante en la edificación. La logística apuntala el JIT ya que asegura los insumos a tiempo sin pérdidas en movimientos ni inventarios, lo que se traduce en eliminación de sobrecostos [21]. El objetivo de la logística es hacer más eficiente el nivel de información previo para minimizar los costos, pero analizados en conjunto para que una reducción no aumente otro gasto, por lo que, la logística de la construcción se da al interior de esta y comprende la planeación, organización, dirección y el control de todos los flujos físicos hacia y desde los lugares de trabajo, soportados por la información, para lograr una edificación eficiente [22].

Lean Project Delivery System: El Lean Project Delivery System (LPDS) o Sistema de Entrega de un Proyecto Lean es entendido como un proceso de colaboración para la gestión integral de la construcción, a lo largo del ciclo de vida de esta [4]. Al considerar el desarrollo tradicional de los proyectos como realizados en fases separadas, el LPDS establece diferencias muy claras al explicar la definición de cada fase Lean como colaborativa, define la relación entre estas y la participación en cada una de ellas y entre todas [4]. Además, la ejecución del proyecto debe generar colaboración entre cliente, proyectista y contratista, para la operación de la edificación permitiendo alinear personas, sistemas, procesos y prácticas para optimizar el valor del producto [3]. La estructura teórica del LPDS se muestra en la figura 1.

Target Costing: El Target Costing o “Costo Objetivo” permite que la empresa se enfoque en crear valor para el cliente y beneficios para la cadena de producción, al eliminar desperdicios e incrementar la productividad, mientras que la empresa convencional dirige el negocio basándose solo en los costos y los beneficios [4]. Target Costing viene a ser el enfoque distintivo con un proceso estándar, ya que analiza las necesidades del cliente al entender su relación hacia el valor que espera del producto. El valor no es solo por el producto sino el conjunto de servicios que añaden importancia a los ojos del usuario. Una vez conocido esto se puede fijar un precio que refleje esas características. Si el costo de producción es superior al costo permitido, se necesita practicar mejoras para poner los costos reales en línea con los autorizados, y así lograr un precio de venta acorde con el valor esperado por el cliente [4]. El Target Costing es un plan de acción que puede incluir cambios en los que se comercializa el producto, por lo que, se extiende a lo largo de la cadena de valor, pero estableciendo claras diferencias con un proceso de construcción tradicional [4]. La tabla 1 muestra las características del costo en un proceso Lean y uno tradicional.

Last Planner System: Last Planner System (LPS) o Sistema del Último Planificador es una herramienta para el logro de los objetivos de Lean Construction.

LPS funciona como un sistema de planificación y control de la producción, para mejorar la variabilidad de las obras y reducir la incertidumbre de las actividades a realizar [3]. El LPS tanto en obra como en diseño, permite medir el cumplimiento hacia la programación, y en su caso establecer las medidas correctivas necesarias para reencauzar los trabajos [23]. El Sistema del Último Planificador modifica los procesos de programación y control de la obra, para crear un ambiente estable de trabajo, que permita mejorar el desempeño de la obra y lograr progresos importantes y constantes hacia el cumplimiento de plazos y productividad [24]. El Last Planner System incrementa la confiabilidad en la programación, reduce la incertidumbre de las obras, por lo que, garantiza que cada semana sean ejecutadas todas y cada una de las actividades programadas, logrando mejorar el desempeño al eliminar los obstáculos que se puedan presentar debido a no diseñar una programación tanto adecuada como oportuna [4] [21]. El LPS es un mecanismo para transformación “lo que debería hacerse” en “lo que se puede hacer”, formando un inventario de trabajo realizable. Los criterios explícitos de compromisos de producción se muestra en la tabla 2 [24].

MARCO METODOLÓGICO:

A continuación, se mencionan los conceptos y formatos que se deben ser considerados en un proceso constructivo llevado a cabo mediante Lean Construction. En el caso de estudio practicado en la edificación de un local comercial hasta obra negra en la ciudad de Torreón, Coahuila, se buscó realizar una comparativa del modelo tradicional contra este tipo de gestión. De acuerdo con la teoría ya consignada sobre la nueva forma en que debe ser planeada la obra, se utilizará esta para medir los tiempos y la eficiencia de los conceptos analizados, por lo que, solo los recursos que permitan esto serán consideración para el estudio.

Programación General o Maestra: Esta programación marca los hitos de la obra, por lo que, no debe ser muy detallada. Un cronograma muy detallado de las actividades a realizar día a día, desde las obras provisionales hasta la entrega final del proyecto puede ser fácilmente incumplido debido a la gran variabilidad que se presenta en un proceso de obra, y en fuera de un proceso de mejora es lo comúnmente utilizado para llevar a cabo una edificación. Muchas veces este diagrama al final de la obra termina siendo un papel colgado en la oficina que nadie tomó en cuenta, con las consecuencias negativas que impactan sobre los costos, los tiempos y la calidad de la obra. Por eso la programación maestra no debe buscar ser demasiado precisa, sino más bien deben ser consideradas en ella fechas tentativas.

Programación Intermedia o Look Ahead: Es un cronograma de ejecución a mediano plazo (suele estar entre 3 a 6 semanas). Se parte de la programación maestra, haciendo algunas precisiones al cronograma debido a que el Look Ahead es más detallado. Esta planeación puede ser empleada como sistema de control, para establecer responsabilidades y liberar a tiempo las restricciones de cada actividad [25]. Se ve que la información recopilada sirve para retroalimentar el proceso de planeación, ya que una restricción no liberada a tiempo puede generar una acción correctiva. La finalidad de Lean Construction no es mostrar perfección sino coadyuvar a la mejora continua, por medio de la retroalimentación del sistema. Teniendo como base el Look Ahead, se hace un análisis de las partidas que se deberían realizar en las siguientes cuatro semanas según la programación. Hay que pensar en lo que se necesita para que la actividad se pueda realizar sin restricción, ya que la idea es anticiparse al cronograma para liberar los impedimentos.

Programación Semanal o Last Planner: Es un cronograma tentativo que muestra las actividades que se van a ejecutar en la semana, pero basado en el hecho de que las programaciones general e intermedia fueron asegurando las condiciones idóneas para llevar a cabo el proceso constructivo sin interrupciones. Supone que las tareas mostradas no deben de tener ya restricciones para su realización. Para desarrollar la programación semanal se debe tener en cuenta el panorama de las siguientes cuatro semanas (Look Ahead). Semanalmente se deben programar reuniones, para definir según la experiencia y de manera realista, cuáles son las actividades que de forma efectiva se ejecutarán durante la semana.

Programación Diaria o Tareo: Es el documento diario al responsable de cada cuadrilla. Muestra de forma clara y simple las actividades que se harán durante la jornada. La idea es formalizar el trabajo de campo, por lo que, la información debe presentarse de la forma más entendible (con gráficos y colores si es necesario) para ayudar a realizar la programación diaria, sin olvidar el tener en cuenta la programación semanal. Por último, se debe de relacionar el número total de tareas programadas completadas entre el número total de las que fueron programadas, y expresarlas en porcentaje. Las tareas que fueron planeadas se toman del Look Ahead. El PPC o Porcentaje de la Planeación Cumplida es un análisis de confiabilidad, no busca medir el avance sino la efectividad del sistema de programación. Además, se deben evaluar las causas del incumplimiento de lo programado, para mostrar con toda claridad y precisión, quien o quienes son los responsables de no haber realizado las actividades omitidas.

Nivel General de la Actividad: El nivel general de actividad mide el porcentaje de los tres tipos de trabajo de la obra, que al ser definido permite conocer el grado de productividad que se está alcanzando en el proceso de edificación. Para determinarlo se debe recorrer la obra, para que en forma aleatoria se observe y mida lo realizado por la mano de obra; Cada vez que se observe a un obrero, se deberá anotar si en esos momentos está realizando un Trabajo Productivo (TP), un Trabajo Contributivo (TC) o un Trabajo no Contributivo (TNC) y apuntar que actividad es la que se está realizando. La muestra se debe obtener de todas las actividades que se encuentran en marcha y de todos los obreros. Los resultados de las mediciones del nivel general de actividad muestran el que se maneja en la obra y sirven para comparar con los estándares nacionales e internacionales, que identifican que tan eficiente y efectivo es cada proceso. También sirve para detectar cuales son las principales perdidas, cuantificarlas y después eliminarlas. La medición expuesta para el estudio [26] permite clasificar a la actividad según el nivel de productividad que presenta en concordancia con lo marcado en la tabla 3.

Carta Balance: La carta Balance es una herramienta que, a partir de datos detallados del proceso de la actividad y tomados en un intervalo de tiempo corto divide las actividades de cada obrero en trabajo tipo TP, TC y TNC. El objetivo de la Carta Balance es analizar si la cuadrilla está bien balanceada patentizando además la eficiencia del método constructivo, para fomentar la optimización del proceso. No mide la eficiencia de los obreros ni pretende conseguir que el obrero trabaje más duro, sino de forma más inteligente [27]. Un ejemplo del formato [25] utilizado para este control se muestra en la figura 2.

RESULTADOS:

El análisis Lean Construction se efectuó sobre el diseño de un local comercial realizado por la empresa Edificaciones Industriales de La Laguna. El proyecto cuenta con área de 400.00 m2, de los cuáles 180.60 m2 será área construida. Se trata de la construcción de un local con alcance contratado hasta obra negra, que en un futuro se pueda utilizar como tienda de conveniencia. Hubo ciertas partidas que no fueron analizadas dado que no se ejecutaron o bien su impacto en la cotización resultó bastante marginal. A continuación se presentan algunas de las que se les dio seguimiento indicando que la clasificación en cuanto al nivel del concepto se hizo en referencia al porcentaje del Tiempo Productivo.

ANÁLISIS DE LA OBRA:

La revisión de los tiempos detectados en la obra seleccionada como caso de estudio, permitió la elaboración de tabla 4 como un concentrado de la información recabada, para visualizar la categoría alcanzada por concepto desarrollado, y sobre el tener en cuenta los aspectos en los cuales deben de ser emprendidas medidas tendientes a incrementar el valor del producto ofrecido al cliente.

Partida 1.03 presupuesto: Trazo por medios manuales para ubicación de las excavaciones para muros y pisos, estableciendo ejes auxiliares, pasos y referencias. La carta balance de la actividad considera el desempeño con la mano de obra, la herramienta y el equipo utilizados, para según la información recabada por cada subactividad del concepto, se determine el porcentaje de incidencia de cada tipo de tiempo de obra.

TP = 40.44%, TC = 38.44%, TNC = 21.11%

Total de minutos analizados: 450

La tarea se clasifica nivel C, o sea bajo.

Partido 2.01 presupuesto: Excavación a mano desde 0.00 hasta 1.20 metros de profundidad, para zapatas aisladas, incluye: afine de paredes y piso. La carta balance de la actividad considera el desempeño con la mano de obra, la herramienta y el equipo utilizados, para según la información recabada por cada subactividad del concepto, se determine el porcentaje de incidencia de cada tipo de tiempo de obra.

TP = 39.06%, TC = 31.29%, TNC = 29.65%

Total de minutos analizados: 489

La tarea se clasifica nivel C, o sea bajo.

Partida 2.02 presupuesto: Plantilla de 5 centímetros de espesor para base de zapatas aisladas a base de concreto F'c=100 kg/cm2, con un tamaño máximo de agregado de 19 milímetros fabricado en obra. La carta balance de la actividad considera el desempeño con la mano de obra, la herramienta y el equipo utilizados, para según la información recabada por cada subactividad del concepto, se determine el porcentaje de incidencia de cada tipo de tiempo de obra.

TP = 54.76%, TC = 25.40%, TNC = 19.84%

Total de minutos analizados: 378

La tarea se clasifica nivel B, o sea alto.

Partida 2.03 presupuesto: Suministro, habilitado y armado acero de refuerzo para zapatas aisladas y dados utilizando varillas del # 3 y del # 4, para cimentación. La carta balance de la actividad considera el desempeño con la mano de obra, la herramienta y el equipo utilizados, para según la información recabada por cada subactividad del concepto, se determine el porcentaje de incidencia de cada tipo de tiempo de obra.

TP = 46.33%, TC = 29.18%, TNC = 24.49%

Total de minutos analizados: 490

La tarea se clasifica nivel B, o sea alto.

Partida 2.04 del presupuesto: Suministro, habilitación y colocación de cimbra común en dados y columnas, incluye: descimbrado. La carta balance de la actividad considera el desempeño con la mano de obra, la herramienta y el equipo utilizados, para según la información recabada por cada subactividad del concepto, se determine el porcentaje de incidencia de cada tipo de tiempo de obra.

TP = 51.76%, TC = 36.47%, TNC = 11.76%

Total de minutos analizados: 170

La tarea se clasifica nivel B, o sea alto.

Partido 2.05 del presupuesto: Suministro, vaciado y vibrado de concreto premezclado a tiro directo con resistencia a la compresión de F'c=250 kg/cm2 en zapatas aisladas y dados de cimentación. La carta balance de la actividad considera el desempeño con la mano de obra, la herramienta y el equipo utilizados, para según la información recabada por cada subactividad del concepto, se determine el porcentaje de incidencia de cada tipo de tiempo de obra.

TP = 56.49%, TC = 21.43%, TNC = 22.08%

Total de minutos analizados: 462

La tarea se clasifica nivel A, o sea excelente.

Partida 2.06 presupuesto: Habilitado y colocación de anclas de varilla lisa en cimentación, incluye roscado, hechura de escuadra y tuercas para nivelación, para la posterior sujeción de las columnas metálicas. La carta balance de la actividad considera el desempeño con la mano de obra, la herramienta y el equipo utilizados, para según la información recabada por cada subactividad del concepto, se determine el porcentaje de incidencia de cada tipo de tiempo de obra.

TP = 71.21%, TC = 8.59%, TNC = 20.20%

Total de minutos analizados: 198

La tarea se clasifica nivel A, o sea excelente.

Partido 2.07 del presupuesto: Relleno y compactación por capas de 20 centímetros humedecidas para cepas de zapatas aisladas de cimentación, con material producto de excavación. La carta balance de la actividad considera el desempeño con la mano de obra, la herramienta y el equipo utilizados, para según la información recabada por cada subactividad del concepto, se determine el porcentaje de incidencia de cada tipo de tiempo de obra.

TP = 54.69%, TC = 23.09%, TNC = 22.22%

Total de minutos analizados: 693

La tarea se clasifica nivel B, o sea alto.

Partida 2.08 del presupuesto: Suministro y colocación de Grout de 25 milímetros en dados de cimentación. La carta balance de la actividad considera el desempeño con la mano de obra, la herramienta y el equipo utilizados, para según la información recabada por cada subactividad del concepto, se determine el porcentaje de incidencia de cada tipo de tiempo de obra.

TP = 54.05%, TC = 29.73%, TNC = 16.22%

Total de minutos analizados: 148

La tarea se clasifica nivel B, o sea alto.

Partida 3.01 presupuesto: Suministro e instalación de placa de acero, base perfil cuadrado de 35 x 35 centímetros con espesor de 3/4", para la recepción de columnas metálicas, se incluye: materiales, mano de obra, herramienta, equipo, habilitado, traslados, montaje, maniobras, acarreos, cortes, soldadura, acabado fondo anticorrosivo y pintura de esmalte después de soldar. La carta balance de la actividad considera el desempeño con la mano de obra, la herramienta y el equipo utilizados, para según la información recabada por cada subactividad del concepto, se determine el porcentaje de incidencia de cada tipo de tiempo de obra.

TP = 46.84%, TC = 32.63%, TNC = 20.53%

Total de minutos analizados: 193

La tarea se clasifica nivel B, o sea alto

CONCLUSIONES:

El concepto de mejora continua y la implementación de acciones hacia mayor eficiencia es perfectamente detectado en el estudio, esto se deduce de los niveles en general alcanzados por los tiempos productivos de la obra. La gestión en la obra de estudio descuidó el control sobre el aprovechamiento del recurso humano encontrando solo una actividad con un tiempo productivo superior al ideal del 60 % (Habilitado y colocado de anclas con un 71.2 %), y algunas otras con un porcentaje que puede ser considerado como bueno apenas (Concreto en Zapatas 56.49 %, Plantilla 54.76 %, Relleno 54.69 % y Colocación Grout 54.05 %)

Es importante recordar que todo lo que es tiempo no contributivo, son actividades que de manera especial deben de ser minimizadas, ya que todas ellas no agregan valor al producto desde la perspectiva del cliente, y que de una manera generalizada se carga su costo en el presupuesto de edificación. Por tal motivo la gestión implementada por la empresa constructora, para lograr un proceso eficiente de edificación debe poner especial atención en que esos tiempos no se incrementen, sobre todo debido a que se esté llevando una deficiente supervisión, a una mala planeación o a una logística inadecuada. Se enlistan ahora los cinco conceptos identificados dentro del tiempo no contributivo, y que deben ser revisados con la intención de minimizarlos:

• Tiempo Ocioso: Este concepto debe buscarse su total eliminación, pues solo representa un gasto para la constructora y que al ser referido en el presupuesto se le está endosando al cliente. Hay que tener presente que el tiempo muerto solamente puede aparecer por una mala programación y por una deficiente supervisión donde se está pagando salarios sin que se tenga una producción, y representa tiempo en el cual el personal no desarrolla ninguna actividad productiva.

• Esperas: Tuvo impacto en las actividades analizadas, deben ser eliminadas con programación y coordinación, ya que estos tiempos son ocasionados por ineficiencia de la administración más que del personal de la obra. Que igualmente son pérdidas para la constructora o que, si son incluidas en el estudio de los imprevistos, se le están cobrando al cliente, de tal manera que, las deficiencias en la administración acaban siendo absorbidas por el presupuesto.

• Movimientos no Productivos: Refleja deficiente administración donde la logística no es adecuada para que el personal no pierda tiempo en acercarse insumos o en desplazarse por necesidades físicas. Los aspectos de la obra deben de tener una planeación previa que permita optimizar los desplazamientos dentro del sitio de la obra, y a fuerza de ser sinceros el estudio de la logística de la obra, en muy pocos procesos es realizado de una manera eficiente

• Trabajo Rehecho: Una supervisión oportuna podría eliminar, ya que cuando un trabajo se rehace, las causas apuntan hacia la administración, ya sea que no se dieron las indicaciones correctas o que no se vigiló. Todo apunta a fallas de la supervisión que provoca incrementos en el gasto de materiales, mano de obra y tiempo, que deberán ser absorbido por la constructora.

• Tiempo para Alimentos: Concepto que no puede ser eliminado dado que es una genuina necesidad de los trabajadores, pero que la supervisión de la obra debe de estar pendiente de que el lapso dedicado para esto nunca sea mayor del estrictamente indispensable para no robarle al destinado a la producción.

Considerando que Lean Construction no busca acelerar los tiempos y los trabajos de obra, sino que se desarrolle un trabajo más eficiente pero que no comprometa la calidad ofrecida, sin mermar la utilidad de la constructora y se logre una mayor satisfacción de los usuarios. Pero donde por medio de llevar a cabo una planeación adecuada a las características de la obra, donde la gestión propicie un desarrollo que resulte conveniente para todos los involucrados, y donde con la logística se procure una mejora continua de los procesos de edificación llevados a cabo. La tabla 5 muestra la percepción global de cada actividad revisada, en referencia a la medición del consumo de los tiempos efectuados.

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