Introducción

La calificación de un espacio como centro histórico [1] surgió con el desarrollo de las teorías urbanas de zonificación propuestas por la modernidad, y de consolidan en un momento en que la imagen urbana construida fue convertida en símbolo de las identidades colectivas, al asumirse el patrimonio edificado como ícono y representación del espíritu de una nación o una comunidad [2].

La gestión integrada de las infraestructuras técnicas urbanas en centros históricos es un reto contemporáneo al que se enfrentan los profesionales de varias ramas según el objeto social de cada una. Generalmente las infraestructuras suelen estar completadas [3], pero reciben un mantenimiento deficiente debido a la insuficiente e inadecuada gestión municipal, así como los fenómenos de congestión y polución, alta densidad de población y pobreza urbana [2].

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), cada año mueren 1,24 millones de personas y 50 millones padecen traumatismos a causa de accidentes de tránsito en todo el mundo. En un día fallecen unas 3000 personas. El 22 % de ellas son peatones, el 23 % motociclistas y el 5 % ciclistas. En consecuencia, al realizar proyecciones estadísticas, se indica que para el año 2020 esta clase de accidentes será la tercera causa de muerte a escala global [4]. La situación demanda infraestructuras viales y peatonales más seguras para la circulación de los peatones en la vía y que cumplan con el confort requerido.

Los diferentes enfoques en la gestión de proyectos y en su superación muestran la necesidad de llevar a cabo investigaciones en equipos, conformados en una red rizoma formada por académicos, beneficiarios y directivos que se propongan desde el inicio transformar los nuevos conocimientos en acciones concretas y que trabajen sistemáticamente de manera participativa y auto-organizada, la estrategia que se propone tiene en cuenta estos aspectos [5].

Según Taboada (1987) [6] un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas entre si y en el que se reconocen una actividad inicial y una final.

Según la Organización Internacional del Trabajo, OIT (2012) [7]: Las actividades y productos son los componentes individuales de todo proyecto. Están interrelacionados para crear un proceso organizado y orientado hacia la obtención de los objetivos y la producción de un impacto en el entorno actual”.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único; donde la gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo [8]

El ciclo de vida de un proyecto consta de cuatro etapas o fases (Figura 1), las cuales tienen un comportamiento en el tiempo con respecto al nivel de esfuerzo ofrecido.

En la fase de viabilidad se encuentra el análisis de viabilidad técnica y económica. En la fase de definición se encuentra el establecimiento de la programación en tiempo y recursos.

Los proyectos pueden ser productivos o privados, públicos o sociales, de vida o comunitarios de acuerdo a su ámbito de acción [9].

Los que se acometen en la Oficina del Conservador de la Ciudad de Matanzas se clasifican como proyectos públicos o sociales los cuales no poseen fines de lucro, sino alcanzar un impacto importante en la sociedad o la población a distinta escala (local, regional, incluso mundial), por lo general cuentan como promotor con las instituciones del Estado [9].

En un proyecto, sus resultados tienen que ser sostenibles. Esto significa que debe planificarse el origen de los recursos necesarios para continuar las actividades en el medio y largo plazos, una vez que el proyecto ha finalizado.

Para el desarrollo de proyectos de mantenimientos de Infraestructura vial es necesario la elaboración de la documentación técnica y económica de apoyo, conocidos en proyectos como herramientas de viabilidad técnica y económica. Una correcta utilización de estas herramientas garantiza la eficiencia del proyecto en cuestión, por lo que el objetivo general de este artículo es: Analizar las actividades con un enfoque de proyecto del proceso de elaboración de la documentación técnica para el mantenimiento de la Infraestructura peatonal en Centros Históricos.

Desarrollo

El centro histórico no es solo un espacio físico que se caracteriza por su centralidad; implica más que una localización. Tampoco se define exclusivamente por contar con caracteres ligados a poder y la relevancia social, ni por su historicidad, la cual no solo está determinada por su antigüedad y la valoración ligada a ella, sino que depende del significado y valoración que puede tener la población que vive ahí [10]. Desde esta visión, que va más allá de la conjunción de monumentalidades, se puede empezar a entender el centro histórico como un espacio de memoria o múltiples memorias que, en cierta medida, se enmarcan en una cierta relevancia intersubjetiva de los ciudadanos a un sector de la ciudad [2, 10, 11].

Cada día la gestión urbana se hace más compleja, propiciado en gran medida por el aumento progresivo del número de habitantes y por la necesidad de urbanidad en muchos territorios lo que determina la necesidad de la participación ciudadana en la mejora de los procesos que se desarrollan en las ciudades. Sin embargo, no siempre se alcanzan los resultados esperados por falta de tiempo y de infraestructuras para la recogida de la información, la reticencia de los gestores públicos, la falta de experiencia o conocimientos de los intervinientes, y la escasa voluntad real de participación [2].

Los términos accesibilidad y movilidad se han convertido en la actualidad en uno de los puntos principales a abordar cuando se habla de vialidad urbana, puesto que constituyen el principal problema a resolver en diversas regiones [12].

La accesibilidad es la disponibilidad de oportunidades y el costo de alcanzarlas usando medios específicos de transporte, es hasta qué punto el uso de la tierra y sistemas de transporte habilitan a los individuos para alcanzar actividades o destinos por un medio o combinación de medios de transporte [13].

Por otra parte la movilidad es considerada un ingrediente importante en la interacción social; al nivel de un vecindario se enmarca en la inversión de infraestructura de transporte que facilite la llegada a los diferentes puntos de la urbe [14].

La gestión de accesibilidad y movilidad en centros históricos es imprescindible en los momentos actuales, unido con las tareas de conservación, para ello se han definido componentes de la gestión vial que facilitan el trabajo con los mismos, Santos Pérez et al. (2020) [15], define como componentes del subsistema vial que inciden en la gestión de accesibilidad y movilidad en Centros Históricos a: Los dispositivos de control del tráfico, los estacionamientos, los flujos vehiculares y peatonales, la infraestructura vial y la infraestructura peatonal.

La documentación técnica de un proyecto de restauración de infraestructura peatonal en centros históricos está formada por el conjunto de los resultados de investigaciones históricas, análisis científicos, y pruebas técnicas realizadas en el objeto antes de ser sometido a la intervención [16], lo que garantiza la eficiencia de la obra a acometer.

La Gestión documental es el conjunto de procedimientos empleados metodológicamente para el tratamiento y uso adecuado de la documentación desde los procesos de producción, organización, acceso, consulta, valoración documental y conservación generada en el ejercicio de las funciones y actividades de las organizaciones [17].

Para poder disponer de información confiable, veraz, auténtica, única e irrepetible que refleja los actos, procesos, transacciones y funciones que se desarrollan en una organización o proyecto, y que puedan contribuir a la realización de procesos de decisión más efectivos y seguros para las mismas se hace necesaria una adecuada gestión de la documentación y debe concebirse como la génesis de las organizaciones o proyectos.

El tema del desarrollo de la gestión de proyectos tiene alta prioridad en la política de las instituciones académicas y científicas de Cuba, algo que se puede constatar en decenas de documentos oficiales [5].

La gestión de proyecto es una herramienta efectiva en la gestión y diseño de procesos, está dirigida a la gestión de productos únicos y creativos; además de concebir la necesidad de mano de obra altamente calificada para el desempeño de las actividades del mismo [18]. De esta forma se puede lograr el control de tareas, áreas, procesos y datos con el objetivo de armonizar las operaciones dentro de la organización, así como cumplir con cronogramas.

La gestión de proyectos de documentación técnica en organizaciones como los centros históricos cobra gran relevancia en la actualidad, debido a que las obras de mantenimiento son cada vez mayores por el aumento acelerado de las zonas urbanas, la herramienta. El centro histórico de la ciudad de Matanzas según la opinión de los expertos presenta dificultades en la elaboración a tiempo, gestión, control y mejora de la documentación técnica.

Materiales y métodos

La metodología para la elaboración de la ficha técnica de infraestructura peatonal en centros históricos (Figura 2) consta de dos etapas. En una primera etapa el trabajo con expertos donde se realiza la formación del equipo de trabajo, luego con la ayuda de la tormenta de ideas se identifican los procesos y se seleccionan los relevantes (criterio: deficiencias en la elaboración de la ficha técnica) para luego identificar todos los organismos que intervienen en el mismo.

En una segunda etapa se procede a la programación de las actividades del proyecto, el primer paso clave es la confección del plan donde el equipo de trabajo define las actividades necesarias, la secuencia u orden de relación para luego construir el grafo (Diagrama de Gantt) y calcular la ruta crítica. Luego un según paso la confección del cronograma donde se realiza la asignación de las actividades según la capacidad total de las mismas y determinar qué objetivos inmediatos persigue la dirección (en el caso de esta investigación la entidad presentaba interés en que el proyecto fuese desarrollado en el menor tiempo posible y con la calidad requerida), por los que se confecciona el diagrama representativo del cronograma de asignación de recursos con dos grupos de trabajo, grupo 1 conformado con personal del equipo plan maestro y grupo 2: personal de las organizaciones implicadas y se procede al cálculo de los % de utilización de los recursos. En un tercer paso se valora la optimización del cronograma de trabajo y su repercusión en los costos del proyecto utilizando el procedimiento de compresión de proyecto a costo mínimo que garantiza que el cronograma se realice en el menor tiempo posible optimizando sus costos totales.

Resultados

Etapa 1. Trabajo con expertos

Paso 1. Formación del equipo de trabajo.

Los métodos de expertos permiten consultar un conjunto de expertos para validar una propuesta, sustentado en sus conocimientos, investigaciones, experiencia y estudios bibliográficos. La experiencia, calificación y capacidad de los miembros del equipo que participarán en la investigación deben estar acreditadas por su grado de experticia. En la presente investigación se tendrá en cuenta el procedimiento de [19], en la que se seleccionan un total de catorce directivos de las organizaciones que intervienen en la gestión de accesibilidad y movilidad en el centro histórico de la ciudad de Matanzas.

Paso 2. Identificación de los procesos de accesibilidad y movilidad.

A partir de una tormenta de ideas con los expertos de las organizaciones y una previa revisión bibliográfica, permitió confeccionar el listado y clasificación de los procesos que inciden en la accesibilidad y movilidad en el centro histórico de la ciudad de Matanzas.

Santos Pérez (2020) [2] define como procesos claves de accesibilidad y movilidad en centros históricos a la infraestructura vial (1), infraestructura peatonal (2), flujos vehiculares (3), flujos peatonales (4), dispositivos de control (5) y los estacionamientos (6).

Paso 3. Identificación de procesos relevantes

Para determinar los procesos que más deficiencias presentan en la elaboración de la documentación téctica se aplica el Método de Delphi (Tabla 1).

Con la aplicación de este método se obtuvo que cada proceso tiene un nivel de concordancia mayor o igual al 60%, por tanto, es válida la ronda y no es necesario repetir el procedimiento. El proceso más afectado según el juicio de los expertos es la Infraestructura peatonal (2), por lo cual se priorizar su estudio.

Paso 4. Identificación de los organismos implicados.

A partir de consultas con los expertos y una tormenta de ideas se pudo determinar las organizaciones implicadas en la elaboración de documentación técnica de los mantenimientos a la infraestructura peatonal, dado a que este proceso está alineado con el proceso transversal de compatibilización con los intereses de la defensa.

Las organizaciones son: Centro provincial de Ingeniería de Tránsito, Dirección Provincial de tránsito, Dirección Municipal de Servicios Comunales, Empresa de Construcción y mantenimiento Vial, Empresa de Mantenimiento constructivo y el Centro Provincial de Vialidad, Dirección Provincial de Planificación Física, Dirección Municipal de economía y Planificación y el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería de la construcción, Dirección Provincial de Transporte, Delegación del Ministerio de Turismo, Unión Eléctrica, Empresa de Telecomunicaciones de Cuba y la delegación del Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos.

A partir de las organizaciones implicadas, se presenta la estructura organizativa en red para el proceso de accesibilidad y movilidad (Figura 3)

En la EOR se establecen las relaciones directas e indirectas entre cada nivel de la estructura. Los responsables constituyen figuras clave en el desarrollo y puesta en marcha de los procesos, y elemento base de la ejecución, mientras los consultados son la base de referencia. Se establece como supervisor a la Oficina del Conservador de la Ciudad de Matanzas (OCCM) a partir de la incorporación de un Especialista en gestión vial al Departamento de Plan Maestro, para verificar el accionar de los Organismos de la Administración Central del Estado (OACE) responsables en relación a los procesos. El Gobierno a nivel municipal y provincial, es informado del proceso y sus resultados.

Etapa 2. Programación de proyecto.

Paso 1. Confección del plan.

Paso 1.1. Establecer las actividades necesarias explicación de las mismas.

Se determinan las actividades necesarias para la realización de la documentación técnica para el mantenimiento de la infraestructura peatonal en centros históricos.

Paso 1.2. Determinar secuencia necesaria u orden de relación

A partir de consenso logrado entre los expertos del Equipo Plan Maestro de la OCCM y las organizaciones implicadas en el proceso se pudo determinar la secuencia lógica de actividades para la elaboración de la ficha técnica para el rediseño o mantenimientos de la Infraestructura Peatonal, lo que aparece relacionado en la tabla 2.

Para una mejor comprensión de las actividades relacionadas en la tabla anterior se realiza una pequeña descripción de las mismas.

A. Identificación de los posibles grupos de trabajo: para la identificación de los grupos de trabajo la oficina de Recursos Humanos de la OCCM realiza un proceso de selección de personal, se tiene en cuenta su preparación, se imparte una capacitación además de realizarle entrevistas que permitan determinar sus competencias, para así tener una reserva según cada proyecto. Se designa un líder de grupo y de 2 a 3 subordinados.

B. Reunión del Equipo Plan Maestro: etapa donde se trazan las estrategias.

C. Reunión con las organizaciones implicadas: Se realizan 4 reuniones en días consecutivos todas presididas por la dirección de la OCCM y el Equipo plan Maestro, la primera participan las organizaciones consultantes: Centro provincial de Ingeniería de Tránsito, Dirección Provincial de tránsito, Dirección Municipal de Servicios Comunales, Empresa de Construcción y mantenimiento Vial, Empresa de Mantenimiento constructivo y el Centro Provincial de Vialidad; en la segunda: Dirección Provincial de Planificación Física, Dirección Municipal de economía y Planificación y el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente; en la tercera: Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería de la construcción, Dirección Provincial de Transporte, Delegación del Ministerio de Turismo y en la cuarta: Unión Eléctrica, Empresa de Telecomunicaciones de Cuba y la delegación del Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos, es de gran importancia cada una de estas reuniones porque garantizan la compatibilización de las obras realizadas con los intereses de la defensa.

D. Recopilación de la información existente, estudios de capacidad y volumen peatonal, selección de las áreas para realizar el mantenimiento: en esta etapa se organiza y analiza la información recopilada.

E. Consulta Popular: Para el desarrollo de este proceso que es de gran importancia ya que constituye un punto de retroalimentación en el proceso analizado se tienen en cuenta:

ü Se realiza una encuesta de Importancia percepción de los ciudadanos pertenecientes al Centro Histórico de la Ciudad.

ü Los estados de opinión en el portal del Ciudadano matancero

ü Encuentros con los pobladores de las inmediaciones donde se implementará el mantenimiento de la infraestructura peatonal y el Equipo plan Maestro de la OCCM.

F. Análisis de los procesos de la OCCM que serán afectados en el desarrollo del mantenimiento: los principales procesos que se verán afectados debido a la importancia de este componente vial en la accesibilidad y movilidad como proceso estratégico de la OCCM, así como la interrelación de estos procesos, son definidos por Santos Pérez (2020) [2], y previamente mencionados en el presente artículo.

Las actividades G y H son las etapas de cierre del ciclo del proyecto con las inspecciones a las área que recibirá el mantenimiento y la confección de la ficha.

Paso 1.3. Construir el grafo (Diagrama Gantt).

Se realiza el diagrama de Gantt (Figura 4), con el objetivo de llevar el control temporal del proyecto de una manera más sencilla y dinámica, en ocasiones este tipo de representación presenta dificultades por la complejidad de algunos proyectos, por lo que es conveniente la utilización de programas de cómputo (Ejemplo: Microsoft Proyect) que en la práctica permiten minimizar estas deficiencias.

Paso 1.4. Calcular la Ruta crítica (Representación).

La representación visual de los métodos de la Ruta Crítica es el diagrama de flechas o red de actividades [20].

En el caso de estudio analizado se selecciona el método de ruta crítica PERT ya que los tiempos de las actividades son los más probables y se calcularon apoyados en la ecuación Te=(a+4b+c)/6, donde: Te (tiempos esperados), a (duración más corta), b (duración más probable) y c (duración más larga); y el objetivo es el control de los tiempos de las actividades que integran al proyecto.

Luego de aplicar el método de la ruta crítica en el caso de estudio analizado se obtuvo la representación (Figura 5), donde se utiliza el método de las flechas.

La Ruta Crítica de proyecto de elaboración de la documentación técnica para el mantenimiento de la Infraestructura Peatonal es:

Ø Ficticia 1 (Fict 1(1-2))-B(2-4)-C(4-5)-D(5-6)-F(6-8)-G(8-9)-H(9-10).

La duración del proyecto es de 21 días.

Para la construcción de la tabla 3 es conveniente apoyarse en la figura 5, que permite determinar los tiempos de inicio más cercano y terminación más alejados apoyados por los nodos de inicio y fin de cada actividad, para determinar los tiempos de inicios más alejados (Li-Di) y terminación más cercanos (Ei+Di) y para calcular el margen (holgura) (Li-Di-Ei).

Paso 2. Confección del cronograma.

Paso 2.1. Asignar recursos a cada actividad según la capacidad total de las mismas.

Todo proyecto está compuesto por un conjunto de actividades que requieren de recursos humanos, pero existe actualmente limitación en la disponibilidad de los mismos, ya que se cuenta con un equipo multidisciplinario (Equipo Plan maestro de la OCCM) y cada actividad demanda un equipo para su realización.

La asignación de recursos con un solo equipo de trabajo implica un aumento de la duración del proyecto en 5 días con un 100 % de utilización de los recursos (Figura 6).

Es de interés de la oficina del conservador realizar el proceso de elaboración de la ficha técnica en el menor tiempo posible y plantea se puede conformar un nuevo equipo multidisciplinario conformado con las organizaciones implicadas, a los cuales se le da una capacitación sobre los principales temas de accesibilidad y movilidad.

Con el fin de determinar la cantidad necesaria de equipos multidisciplinarios para llevar a cabo este proyecto en el tiempo previsto, se debe calcular el límite fijo de la asignación empleando datos de la Figura 6, columna 4 (Di*Ri), realizando la sumatoria de los valores de la columna, en el caso analizado se obtiene 26.

Ecuación 1

Este resultado indica que se necesitan dos equipos multidisciplinarios. A continuación, se realiza la asignación de estos dos recursos a las actividades del proyecto. El método utilizado para asignar los recursos es el propuesto por Taboada Rodríguez (1987) [6] por su correlación con las herramientas ya aplicadas (diagrama Gantt y Ruta Critica PERT).

Paso 2.2. Confeccionar el diagrama representativo del programa de asignación de recursos. (Determinar su % de utilización).

En la figura 7 se puede apreciar como las prioridades de las actividades ficticias son máximas (M), lo que significa que estas actividades no necesitan recursos ya que solo están para relacionar las actividades reales dándole una secuencia lógica al proyecto, se representan con una flecha de doble sentido; los movimientos del reloj se representan con una flecha de un solo sentido indicando en cada caso la posición del mismo, siempre empieza en cero y se asignan los recursos de acuerdo con la prioridad, como los recursos son suficientes se asignan a la actividad, y se va moviendo a lo largo del eje de duración del proyecto hasta que comience la siguiente actividad y se repite el procedimiento.

A partir de la asignación realizada, se evidencia que con el empleo de los dos equipos multidisciplinarios de trabajo no se alarga la duración del proyecto. A continuación, se determina el grado de utilización de los recursos, para ello se tiene:

Ø Total de recursos disponibles: 2 equipos-día* 21días= 42 equipos-días.

Ø Total de recursos asignados: 26 equipos-días.

Ecuación 2

Se utilizó solo el 62% de los recursos disponibles, no se logra un uso eficiente de los recursos ya que estudios de organización del trabajo, ingeniería de método y estudios de tiempo demuestran que los trabajadores deben tener un aprovechamiento de la jornada laboral en al menos un 94% con un 6% para otras necesidades.

Por lo que se cuenta con un 38% de reservas de eficiencia en la asignación realizada, que permiten que los recursos que quedan disponibles sean utilizados para ejercer otras tareas de manera simultánea.

Paso 3. Optimización de cronograma.

Paso 3.1. Compresión del proyecto a un costo mínimo.

La compresión de proyectos también llamada (PERT-COSTES) es un método que permite reducir la duración del proyecto y conocer su costo total (CT= CD + CI) [6].

El equipo de trabajo analiza si es factible reducir el tiempo de duración del proyecto a partir de los resultados obtenidos en el método de la ruta crítica, pero sin afectar la calidad del mismo por lo que se determina que las actividades posibles a reducir su duración sean: las reuniones con las organizaciones implicadas, la recopilación de la información existente, estudios de capacidad y volumen peatonal, selección de las áreas para realizar el mantenimiento, la consulta popular y análisis de la situación existente con una planificación óptima de las inspecciones. Otra prioridad es desde el punto de vista económico, por lo que la compresión del proyecto se detendrá cuando se obtenga la compresión económicamente óptima, se conoce que el costo indirecto es de $30/día.

En la tabla se muestra la duración acelerada, el costo directo, el costo acelerado y el costo incremental calculado a partir de la expresión:

Ejemplo para la actividad C (4-5):

En la tabla 5 se muestra la compresión del proyecto hasta obtener la compresión óptima que es la que genera un mínimo costo total.

¿Cuánto reducir? Se debe reducir una cantidad de días igual a la diferencia entre la duración del proyecto y la duración del camino no crítico más cercano a la duración del proyecto.

ü Cantidad de días a comprimir= 21-1=20, esta operación se realiza en cada uno de los ciclos teniendo en cuenta la condición precedente.

El rango de compresión de cada actividad se determina como la diferencia entre la duración normal y la duración acelerada.

La compresión se realiza en las actividades críticas de menor costo incremental. De existir empate, se comprime en la que posee mayor rango de compresión; si aún persiste el empate se decide por el código.

Un proyecto admite ser comprimido hasta que se sature un camino crítico (y en este ciclo se habrá arribado a la compresión máxima del proyecto), o hasta que todos los caminos se hayan convertido en críticos.

La compresión óptima se obtiene en el ciclo 2 debido a que ya en el ciclo 3 existe un aumento del costo total representado en la tabla 5 en color rojo, la duración óptima de este proyecto es de 19 días con un costo mínimo de $1420.00, lo que representa 9.52% de compresión del proyecto con un ahorro de $14.00.

No se determina la máxima compresión del proyecto debido a que el equipo de trabajo deseaba conocer la alternativa más económica.

En la tabla 6 se muestra un resumen con las compresiones y costos por ciclo, así como las observaciones durante la realización de la compresión en cada ciclo analizado.

Conclusiones

1. Se realiza una propuesta de solución a la principal debilidad a partir del diseño de un proyecto para el mantenimiento de la Infraestructura Peatonal en Centros Históricos; con la aplicación del método de la ruta crítica se determinó que la duración del proyecto será de 21 días, y se obtiene como ruta crítica: Ficticia 1 (Fict 1(1-2))-B(2-4)-C(4-5)-D(5-6)-F(6-8)-G(8-9)-H(9-10).

2. A partir de la asignación realizada por el método del reloj, se evidenció que con el empleo de los dos equipos de trabajo multidisciplinarios no se alarga la duración del proyecto al mantenerse su duración en 21 días. Se utilizó aproximadamente el 62% de los recursos disponibles en la asignación, no se logra un uso eficiente de los recursos, pero los recursos que quedan disponibles pueden ser utilizados para ejercer otras tareas de manera simultánea.

3. La compresión óptima es de dos días por lo que la duración óptima de este proyecto es de 19 días con un costo mínimo de $1420.00 que garantiza reducir los costos a utilizar en $14.00.

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