A abordagem comportamental originou-se no início dos anos 1950, baseando-se na ideia de que o indivíduo era capaz de aprender e desenvolver características para se tornar um líder (BLAKE; MOUTON, 1978; CARVALHO NETO; LIMA, 2011; CARVALHO NETO; TANURE; SANTOS et al., 2012). A presença do liderado também pode ser considerada um salto nesta teoria, já que ele, mesmo que de maneira discreta, passou a ser citado como um objeto influenciador do líder, oferecendo bases para a tentativa de se relacionar a percepção do líder e do liderado quanto ao estilo de liderança (CARVALHO NETO; LIMA, 2011; CARVALHO NETO; TANURE; SANTOS et al., 2012).

Nesta abordagem, as teorias buscavam identificar quais comportamentos poderiam contribuir para a eficácia organizacional, indicando os diferentes tipos de comportamentos que um líder poderia ter. Sendo possível perceber as diferenças de comportamento entre um líder eficaz e ineficaz. A tentativa de compreender qual seria o best way para liderar era o foco desta abordagem.

As Universidades de Michigan e a Estadual de Ohio, ambas nos Estados Unidos, desenvolveram pesquisas que possibilitavam entender o tipo de comportamento do líder (BLAKE; MOUTON, 1978). A primeira universidade chegou à conclusão de que existem dois estilos básicos de liderança: o primeiro refere-se ao líder com comportamento orientado para a produção, no qual o foco está nos aspectos técnicos do trabalho e o empregado é apenas um meio para atingir os fins; e o segundo diz respeito ao comportamento orientado para pessoas, focado nas relações humanas e na individualidade.

Em paralelo, a Estadual de Ohio também encontrou duas dimensões que ajudam na direção do comportamento do líder. A primeira, conhecida como estrutura da iniciação, relaciona-se ao estilo de comportamento voltado para como atingir o objetivo. A segunda, denominada estrutura de consideração, revela a preocupação do líder com as necessidades individuais dos liderados e a coesão do grupo (BERGAMINI, 2005; BLAKE; MOUTON, 1978; GUEST; HERSEY; BLANCHARD, 1980).

As pesquisas realizadas por essas duas universidades influenciaram o desenvolvimento das teorias que se enquadram na abordagem comportamental, tendo como foco que os estilos de liderança podem estar associados a uma orientação para pessoas e/ou produção.

A teoria estilo gerencial, proposta por Blake e Mouton (1978), desenvolveu o instrumento Grid Gerencial conhecido e amplamente utilizado nas organizações, até hoje. O Grid Gerencial caracteriza-se pela polarização entre produção versus empregados; tarefas versus pessoas e estrutura de iniciação versus estrutura de concentração.

O instrumento é considerado um marco na abordagem comportamental, daí a necessidade de compreender e classificar o estilo de liderança através dele. A ideia de aplicar o mesmo instrumento também ao liderado visa estabelecer parâmetros que possibilitem a comparação entre o que o líder acredita ser e o que ele realmente é na visão de seus liderados.

O Grid Gerencial foi desenvolvido para tentar solucionar problemas surgidos tanto nos baixos níveis organizacionais, quanto nos mais altos níveis, não se limitando a nenhum nível especifico dentro da hierarquia organizacional (BLAKE; MOUTON, 1978). Tem sido empregado como auxiliar na melhoria do processo gerencial, justificando-se pela ideia de que o comportamento do líder pode ser aprendido. Por meio dele, é possível fazer uma análise de problemas relacionados à produção e pessoas, podendo sugerir soluções para eles. O Grid Gerencial revela a preocupação do líder para com a produção ou para com as pessoas – liderados e/ou colegas (BLAKE; MOUTON, 1978).

A ideia de aproximar produção e pessoas é um dos principais aspectos destacados no Grid Gerencial, explorando os principais estilos gerenciais que podem ser adotados. Este instrumento é composto por seis diferentes dimensões, e cada uma possui a qualidade relativa à produção e pessoas, sugerindo o quanto o estilo de liderança pode ser orientado para um e para o outro. As seis dimensões são denominadas como: 1. Decisões; 2. Convicções; 3. Conflito; 4. Emoções; 5. Senso de Humor e 6. Empenho. Estas dimensões levam aos estilos gerenciais da matriz do Grid Gerencial, sendo que cada estilo possui um conjunto dominante de pressupostos. Tais pressupostos serão esclarecidos na metodologia.

O líder orientado para a produção demonstra uma maior preocupação com a criatividade, procedimentos ou processos, a exatidão do serviço, a carga de trabalho, a eficiência e o volume da produção. Isso mostra que, quando se fala em produção, não necessariamente está se referindo a objetos, pois compreende tudo que as organizações necessitam para atingir os resultados, sob o esforço das pessoas. O líder orientado para pessoas está mais relacionado com o grau de compromisso e respeito, baseando-se na confiança ao invés da obediência, no valor pessoal, nas boas condições de trabalho, segurança no trabalho, relação social, autoestima etc.

O comportamento do líder pode ser expressado de diversas maneiras (RUFFATTO; PAULI; FERRÃO, 2017). Para Blake e Mouton (1978), o líder pode ser orientado tanto para produção quanto para pessoas, ou seja, o líder pode se movimentar entre as dimensões propostas pelo Grid Gerencial.

Os resultados obtidos nas duas equipes foram tabulados e, de acordo com Blake e Mouton (1978), a alternativa “a” corresponde ao estilo 1.1; a alternativa “b” corresponde ao estilo 1.9; alternativa “c” corresponde ao estilo 9.1; alternativa “d” corresponde ao estilo 5.5 e alternativa “e” ao estilo 9.9 (BLAKE; MOUTON, 1978).

Figura 1
apresentação dos dados quanto às decisões do líder

elaborado pelos autores desta pesquisa

Sobre a dimensão 1, na equipe 1 (E1), percebe-se divergência entre as percepções do líder e dos liderados quanto ao comportamento do primeiro em relação às decisões. Afinal, a alternativa percebida pelo líder não foi percebida por nenhum liderado. Nesta dimensão, a maioria dos liderados da E1 acredita que o comportamento do líder tende ao estilo 5,5, o que implica equilíbrio entre nem tanto para produção, nem tanto para pessoas, sendo denominada como uma orientação intermediária. O líder é capaz de estimular um pouco a produção e ao mesmo tempo considera as atitudes e sentimentos das pessoas para que elas se sintam satisfeitas.

Já a auto avaliação do líder o classifica no estilo 1,1, diferente da percepção do liderado (5,5), o líder parte da pressuposição de que há pouca entrega dele para com a organização e pessoas, uma vez que suas atitudes são consideradas suficientes para aliviar a pressão do trabalho, não havendo um envolvimento com as pessoas, ou seja, o líder apenas executa sua função, nada mais. Sendo assim, na E1, enquanto o líder se enxerga como acomodado, a maioria dos liderados o enxerga capaz de estimular, ainda que pouco, tanto a produção quanto as pessoas, dando atenção para que a comunicação ocorra de forma suficiente (BLAKE; MOUTON, 1978).

Vale ressaltar que alguns liderados (7) apontaram para um estilo de comportamento 9,9 do líder, que é a combinação da forte orientação para produção e forte orientação para pessoas, pressupondo uma harmonia entre os objetivos de produção e as necessidades das pessoas, o oposto apontado pelo próprio líder (1,1). Os aspectos que caracterizam esse estilo de líder 9,9 são: a criatividade, alta produtividade e moral alto. Mostrando mais uma vez a divergência entre as percepções sobre o estilo gerencial exercido pelo líder.

No caso da equipe 2, nota-se também uma divergência bastante acentuada entre as percepções, uma vez que o líder se classificou no estilo de comportamento 9,9, enquanto para os liderados ele tendia ao estilo 1,1. Isso significa que o líder tem uma visão de si como sendo fortemente orientado para pessoas e para a produção, enquanto seus liderados percebem essa orientação para pessoas e produção como fraca.

Nenhum dos liderados da E2 classificou seu líder na dimensão 5,5, diferentemente da E1, na qual essa dimensão foi a mais assinalada pelos liderados. Dessa maneira, observa-se que, em relação às decisões, houve divergência das percepções nas duas equipes pesquisadas, onde aparentemente os líderes tendem a se comportar de maneira praticamente oposta àquela que acreditam, sendo esse fato refletido pela avaliação de seus liderados.

Figura 2
apresentação dos dados quanto às convicções do líder

elaborado pelos autores desta pesquisa

Na dimensão 2, referente às convicções, na E1, percebe-se um alinhamento de percepções entre o líder e seus liderados, na medida em que 13 liderados concordam com o líder sobre a classificação 9,1. Isso implica uma forte orientação para produção e fraca orientação para pessoas, as pessoas são utilizadas para que a produção esperada seja alcançada, deixando pouco espaço para o elemento humano.

Já uma segunda maioria dos liderados classificaram o líder no estilo 9,9, ou seja, indicando uma forte combinação entre produção e pessoas. Percebe-se que, mesmo não havendo a igualdade na percepção entre líder e liderado, os estilos se assemelham no quesito referente à forte orientação para produção e se diferem na orientação para pessoas, o que significa que a maioria acredita que o líder tem uma fraca orientação para pessoas e a segunda maioria acredita que o líder tem uma forte orientação para pessoas. Porém, enquanto no estilo 9,1 o líder tem como responsabilidade planejar, controlar as ações do liderado, a relação é baseada na autoridade do líder e obediência do liderado, o líder no estilo 9,9 não necessariamente exerce seu poder por meio da autoridade e controle. Isso mostra que entre os próprios liderados há uma diferença no que tange ao entendimento da forma que o líder se comporta na relação com as pessoas, embora a maioria (13) dos liderados ache que o líder é mais autoritário.

Como nenhum dos liderados assinalou a opção que indica uma tendência do líder a possuir fraca orientação para pessoas e para produção (1,1), pode-se dizer que eles concordam que o líder não exerce somente a função esperada e que possui algum envolvimento com produção e pessoas, mesmo que com intensidades diferentes.

Já em relação à equipe 2, os dados revelam uma divergência significativa, na medida em que, se por um lado, o líder se percebe com baixa orientação para pessoas e produção, exercendo somente o necessário da sua função (1,1), a maioria de seus liderados o classificam com forte orientação para ambos os fatores (9,9), pressupondo que o líder tenha a capacidade de ir além do que sua função exige. Nenhum dos liderados teve sua resposta coincidindo com a percepção do líder sobre si mesmo e, ainda, nenhum liderado percebeu no líder fraca orientação para pessoas.

Quanto à dimensão de convicções, portanto, percebe-se que, em relação à alternativa mais marcada pelos liderados nas duas equipes, na E1 as percepções se assemelham, enquanto na E2 percebe-se uma divergência significativa.

Figura 3
apresentação dos dados quanto ao surgimento de conflitos

elaborado pelos autores desta pesquisa

Na dimensão conflito, foi verificado novamente um alinhamento entre o que o líder da E1 acredita ser e a percepção dos liderados sobre o que ele é. Tanto o líder quanto seus liderados entendem que, nas situações de conflito, o líder procura agir de forma a fazer prevalecer sua posição acerca do assunto (5,5). Identifica-se também que, tanto o líder quanto a maioria dos liderados acreditam que, em relação ao conflito, o líder possui um comportamento equilibrado. Além disso, é possível identificar que na percepção do liderado quanto a essa dimensão, todas as alternativas foram marcadas, havendo até um certo equilíbrio entre as alternativas “b” (4) e “e” (5).

No caso da E2, a auto percepção do líder indica baixa orientação para a produção e alta para as pessoas (1,9), de forma que, diante do conflito, o líder acredita que suas ações objetivem restaurar a harmonia do grupo. Este estilo prevê que os sentimentos e atitudes das pessoas são fundamentais, estando em primeiro lugar. O líder se preocupa em estimular e manter a moral do liderado alta, focando na satisfação, conforto e segurança no trabalho.

No entanto, diferentemente da autopercepção do líder, a percepção da maior parte dos liderados revela que essa relação líder e liderado não é intensa e as pessoas não são vistas como o foco principal (9,1). Isso dá indícios de que a relação é baseada na autoridade e controle quando há o surgimento de conflitos. Merece destaque o fato de que a opção assinalada pelos liderados se mostra fortemente oposta àquela assinalada pelo próprio líder e, ainda, o fato de que, do ponto de vista desse grupo, o líder não tende aos extremos em relação à orientação para os fatores ao mesmo tempo, visto que os perfis 1,1 e 9,9 não foram assinalados por nenhum dos liderados.

Observa-se assim, que, mais uma vez, encontra-se confluência entre a auto percepção do líder com a percepção do liderado sobre líder na E1, enquanto, novamente, as percepções na E2 são significativamente diferentes. Além do fato de que o estilo 1,9 apareceu pela primeira vez, entre as opções assinaladas nas dimensões do Grid Gerencial.

Figura 4
apresentação dos dados quanto às emoções do líder

elaborado pelos autores desta pesquisa

Quanto às emoções, observa-se que, tanto na E1 quanto na E2, os líderes acreditam aproximar-se da classificação 1,1, a qual prevê a baixa orientação para produção e baixa orientação para pessoas, mas somente uma pequena parte dos liderados também o enxergam dessa maneira. Esse fato é traduzido na dimensão emoções por meio de uma fraca tendência à irritabilidade; afinal, o líder classificado como 1,1 possui um fraco envolvimento com pessoas e com a produção. Com relação aos liderados, em nenhuma das duas equipes o líder foi classificado como 9,1, ou seja, na percepção dos liderados fica evidente que seus respectivos líderes não tendem a focar nas pessoas.

Na E1, especificamente, os liderados avaliam o líder como 5,5, o que indica equilíbrio de suas emoções. Em contrapartida, na E2, o líder é percebido por seus liderados como tendendo a agir focado nas pessoas. Na E1, também houve uma boa parte dos liderados que avalia o líder no estilo 1,9, prevendo a forte orientação para pessoas, preocupando-se com as condições de trabalho oferecidas a elas. Na dimensão emoções, portanto, tanto na E1 quanto na E2 as percepções entre líder e liderados também são conflitantes, permanecendo constante a diferença entre as percepções na E2.

Figura 5
apresentação dos dados quanto ao senso de humor do líder

elaborado pelos autores desta pesquisa

Em relação à dimensão senso de humor, a auto percepção do líder da E1 revela que o seu senso de humor é irrelevante em suas relações interpessoais, o que o classificaria como 1.1. No entanto, ao se observar a percepção dos liderados a respeito dessa dimensão, nota-se que, do ponto de vista da grande maioria, o senso de humor do líder é capaz de promover sua aceitação junto à equipe, ou ainda, que se trata de um senso de humor ajustável à situação (9,1).

A opinião dos liderados sobre o líder indica uma tendência a forte orientação para produção, que pode vir ou não acompanhada de uma tendência enfocada nas pessoas. Esse índice mostra que a diferença entre as percepções quanto ao senso de humor é mais significativa na orientação para produção, quando o líder não se envolve tanto com expectativa percebida pela maioria dos liderados.

As alternativas que correspondem aos estilos 1,1; 1,9 e 5,5 na E1 não foram identificadas por nenhum liderado, mostrando que, no senso de humor, o líder não é visto como se orientando por essas classificações. Já uma outra parte dos liderados acredita que o senso de humor do líder ajuda-o a adaptar-se a situações, facilitando novas aberturas aos liderados.

No caso da equipe 2, o líder se classifica como 9.9, mas seus liderados acreditam que seu senso de humor é orientado pelo estilo 1,9, implicando que, aos olhos do líder, o seu senso de humor é conservado mesmo sob pressão, pois possui a combinação entre produção e pessoas, enquanto aos olhos do liderado o líder apresenta-se sempre bem-humorado.

Na E1 e E2, portanto, foram encontrados novamente estilos gerenciais divergentes nas percepções do líder e do liderado, indicando incompatibilidades entre as percepções acerca das dimensões propostas por Blake e Mouton (1978).

Figura 6
apresentação dos dados quanto ao empenho do líder

elaborado pelos autores desta pesquisa

Na dimensão empenho, observa-se que na E1 há pouca distribuição entre as alternativas destacando apenas aquelas que se referissem às classificações 1,9 e 9,1. Isso pode significar que os liderados estão divididos em duas visões opostas: primeira, enquanto a percepção da maioria dos liderados (15) coincide com a auto percepção do líder, na qual o líder tende a aproximar-se mais do estilo 1,9, tendo a orientação mais baixa para produção e mais forte para pessoas, oferecendo apoio e ajuda, ao invés de apenas exigir; segunda, em que para parte dos liderados (10), o líder aproxima-se mais do estilo 9,1, sendo orientado mais fortemente para a produção do que para pessoas, destacando o líder como promovedor de um ritmo de trabalho bom e constante. Além disso, a classificação 1,9 aparece pela segunda vez, onde as pessoas são primordiais para o líder e a palavra que se destaca na sua relação com o liderado é a solidariedade.

Em relação à E2, ao contrário da E1, houve uma distribuição bem mais equilibrada entre as alternativas que correspondem as classificações 1,1; 9,1; 5,5 e 9,9. Destaca-se que não aparece apenas a classificação 1,9 que foi a mais identificada pelos liderados da E1. Ou seja, mesmo as duas equipes fazendo parte de uma mesma operadora de telefonia, numa mesma estrutura organizacional, existe claramente a diferença entre as percepções não só entre líder e liderado, mas também entre as equipes. Pode-se dizer que esse achado corrobora a ideia de que o estilo de liderança pode ser apreendido e adaptado, conforme a abordagem de liderança comportamental, na qual se encaixa a teoria de Blake e Mouton (1978).

Mesmo com a distribuição mais equilibrada, foi observado um alinhamento das percepções, as quais coincidiram na classificação do líder como 9.1, com a avaliação de uma maior parte dos respondentes, ou seja, tendencioso a agir mais forte para produção e mais baixa para pessoas. Então, de acordo com a maioria dos liderados, quanto ao empenho do líder, observa-se que, tanto na E1 quanto na E2, houve uma maior convergência entre as percepções do líder e de seus respectivos liderados. Evidenciando, talvez, uma maior sintonia em relação às dimensões anteriores.

Após uma análise detalhada de cada dimensão, a construção da figura 7 apresenta mais claramente se houve divergência ou convergência entre as percepções do líder versus liderado.

Figura 7
Comparação entre as percepções do líder versus liderado

elaborado pelos autores desta pesquisa

Ao reunir o resultado de todas as dimensões, verifica-se também a tendência do estilo do líder, tanto na sua própria avaliação como pela avaliação da maioria dos liderados. Sendo assim, a figura 8 contempla a construção do parágrafo com as seis dimensões mais percebidas pelos líderes e liderados.

Figura 8
Identificação geral da tendência do estilo do líder em todas as dimensões

elaborado pelos autores desta pesquisa