Introdução

A discussão contemporânea sobre desempenho, competências e recursos humanos está fortemente associada a um ambiente marcado por uma competitividade global e por sucessivas transformações, inovações e incertezas (FISCHER, DUTRA, AMORIM, 2010; SOUZA, 2006). Neste contexto, a orientação para os objetivos, os resultados e o desenvolvimento de profissionais capazes de mobilizar competências que sejam um diferencial competitivo para suas organizações ganha relevância na dinâmica corporativa (MASCARENHAS, 2009).

Fleury e Fleury (2004) evidenciam o papel dicotômico da administração de recursos humanos (ARH): contribuir para a efetivação dos resultados organizacionais e, simultaneamente, gerar valor para os indivíduos. Logo, a partir das ações de ARH as organizações corporativas buscam diminuir a incidência de conflitos, aumentar a produtividade e atender aos objetivos de otimização do desempenho organizacional. Para tanto, o foco se centra no equilíbrio entre o atendimento das necessidades organizacionais e das necessidades individuais.

A transformação da ARH em promotora e fomentadora de vantagem competitiva requer a superação de suas responsabilidades tradicionais, administrativas, legais e de serviço (BEER, 1997). Neste sentido, torna-se necessário rever seus processos e sistemas, adotando uma nova responsabilidade estratégica, com foco no desenvolvimento de competências pessoais e organizacionais, de forma que se possa garantir de modo sustentável o aumento de resultados positivos do desempenho individual e do desempenho organizacional.

Os gestores organizacionais e os profissionais de RH vêm se deparando com o desafio de transformar seus recursos humanos como fonte geradora de vantagem competitiva à organização. Transpor esse aspecto teórico para a prática organizacional, seja na estrutura, nos processos de RH ou no comportamento individual, exige que os esforços das lideranças e membros de ARH nas organizações busquem correlacionar os aspectos da performance individual com a estratégia organizacional, o que represente uma difícil e complexa missão (BECKER, HUSELID, ULRICH, 2001).

Na medida em que a necessidade de gerar vantagem competitiva foi se tornando mais relacionada ao desenvolvimento de competências individuais e organizacionais, a abordagem de gestão por competências (GCO) surge e se estabelece de forma mais substancial. Sandberg (1994) observa que a utilização do conceito de competências nas organizações é consequência da maior dependência da competência humana para garantir seu sucesso competitivo em função das rápidas mudanças tecnológicas e estruturais nas economias ocidentais. Portanto, cada vez mais, a estratégia de RH tem incorporado modelos de GCO como forma de mensurar a contribuição para o desempenho organizacional e para o ganho de competitividade.

Brandão e Guimarães (2001) afirmam que tanto a gestão de desempenho (GD) quanto à gestão de competências (GC) são mecanismos da estratégia de RH. Portanto, devem ser entendidas como tendo o papel de integrar a gestão estratégica organizacional com as funções de atrair, desenvolver e manter pessoas como diferenciais competitivos. Eles sugerem que as organizações precisam adotar modelos de gestão de desempenho que sejam capazes de integrar o nível corporativo ao individual, pois a performance no trabalho é consequência dessa associação: competências individuais, ambiente de trabalho e valores institucionais, dentre outros. Os autores afirmam que as organizações têm feito uso de diversos mecanismos, conforme suas finalidades e necessidades, com vistas a avaliar o desempenho profissional.

Partindo deste contexto, o presente artigo tem por objetivo descrever e analisar como os gestores e os profissionais do setor de Recursos Humanos (RH) de uma fundação de direito privado localizada em Minas Gerais compreendem e promovem a articulação entre gestão de desempenho e gestão de competências na implementação de estratégias.

A resposta a essa inquietação é relevante, pois poderá permitir o aprimoramento do tema, a compreensão da relação teoria e prática instituída e o entendimento sobre a configuração de fatores pela qual a articulação ocorre ou não. Busca-se ainda uma reflexão sobre a atitude dos próprios atores nesse processo, de forma a também possibilitar um retorno para a instituição sobre o modo como os sistemas em uso estão sendo considerados pelos atores entrevistados. Este estudo não possui a intenção de exaurir o tema, mas sim de acrescer um novo ponto de análise a esse respeito.

O referencial teórico relativo às abordagens contemporâneas de RH apresenta a gestão de desempenho e competências como abordagens que possibilitam a gestão estratégica de RH por meio da articulação entre o resultado organizacional e o desempenho individual. Os autores citados ao longo deste artigo relacionam esses construtos, na medida em que os profissionais geram desempenhos positivos resultantes da mobilização de suas competências individuais associadas aos objetivos organizacionais. Essa relação reforça o papel estratégico do RH na contribuição para a estratégia organizacional, por meio de mensurações e evidências.

O Debate Contemporâneo Sobre Recursos Humanos

O debate atual sobre recursos humanos está invariavelmente associado a dinâmica histórica de sua constituição e consolidação. No caso brasileiro, remonta ao final do século XIX marcadas pelo desenvolvimento industrial sem maiores intervenções do Estado. Os variados arranjos existentes entre organizações e trabalhadores (tipo de atividade, de mão de obra, processo de trabalho, etc.) resultam em diferentes relações de trabalho, que variam da ação rigorosa de instâncias hierárquicas às ações assistencialistas (FLEURY, FISCHER, 1992).

A Administração de RH (ARH) é compreendida em sua visão tradicional como o conjunto de políticas, práticas e procedimentos responsivos, que devem garantir a atração, a retenção, o desenvolvimento e o reconhecimento dos profissionais (SIMS, 2007). No cenário contemporâneo, tornou-se consenso que a ARH precisa avançar, no sentido de assumir um papel estratégico, compreendendo o cenário global, o negócio e os resultados propostos pela organização (SOM, 2008). Para tanto, ela deve definir proativamente o sistema contributivo da gestão de RH, fundamentando-o em diferentes níveis de análise e várias perspectivas teóricas e práticas (De CIERI, DOWLING, 2006), a fim de atender às necessidades específicas dos diversos públicos organizacionais.

Para a compreensão da interface entre vantagem competitiva e RH, faz-se necessário esclarecer o fato de que os tradicionais diferenciais competitivos baseados em recursos tecnológicos, materiais ou estruturais já não demonstram a mesma eficiência. Dessa forma, a geração de vantagem competitiva vê-se fundamentada na gestão dos recursos humanos, colocando em destaque os temas competência e desempenho (BRANDÃO, GUIMARÃES, 2001).

De forma geral, o assunto é complexo, não havendo consenso sobre suas funções, contribuições e formas de mensuração. Portanto, é importante promover um debate mais consistente, por meio da interação e da retroalimentação da pesquisa, do estudo e das práticas organizacionais realizadas por diferentes autores, considerando suas distintas ênfases (Barbosa, 2009). As pesquisas – sejam elas científicas ou empresariais – sobre a articulação entre desempenho e competências são relevantes, haja vista que as transformações que elas promovem atuam em diferentes âmbitos das organizações, tais como as de caráter econômico, social, tecnológico e/ou cultural (BARBOSA, RODRIGUES, 2014).

Brandão e Guimarães (2001) apresentam similaridades da gestão de competências e desempenho: são reconhecidos como modelos de gestão de RH e integram seus subsistemas; buscam articular evidências de performance ou competência individual à organizacional; a competência ou desempenho individual ou organizacional se influenciam mutuamente; a possibilidade de reconhecerem indicadores, comportamentos ou processos para o alcance de resultados; há semelhanças conceituais; ambos pressupõem planejamento, monitoramento e controle; a identificação do gap de competências advém da gestão do desempenho; podem ser utilizados como forma de objetivar (tornar quantificável) e de individualizar (reforço ao individualismo) competências ou desempenho; e, por fim, se utilizados como práticas gerenciais inovadoras, possibilitam o desenvolvimento das pessoas, gerando valor econômico para a organização e social para o indivíduo.

Cada um desses conceitos será melhor aprofundado nas seções teóricas subsequentes, a fim de possibilitar ao leitor uma compreensão geral acerca dos construtos.

Competências: Concepção e Principais Abordagens

O tema competências assumiu relevância pela diversidade e complexidade conceitual e teórica, que remete a abordagens, perspectivas e problemáticas multidisciplinares e heterogênicas (LANGLOIS, FOSS, 1999; FLEURY, FLEURY, 2007; BITENCOURT, 2009; DUTRA, FLEURY, RUAS, 2010). Essa consolidação perpassa historicamente a ideia de capacidades, recursos, qualificação e desempenho superior. Já no início do século XXI, conforme Dias et al. (2010), os sistemas de mensuração e uso de indicadores passaram a ser valorizados, tal como os processos de gestão de desempenho individuais aos organizacionais. Esse contexto parece pressupor que pessoas competentes são aquelas que mobilizam comportamentos socialmente esperados e observados diante de situações conhecidas ou de comportamentos surpreendentes positivamente em face de circunstâncias inesperadas, complexas e incertas (CAPALDO, IANDOLLI, ZOLLO, 2006; OLIVEIRA, GONÇALVES, BARBOSA, 2014).

O debate sobre competências está associado aos eixos conceituais coletivo/organizacional e individual e, respectivamente, às perspectivas estratégicas e de RH (SCIANNI, 2008). O primeiro eixo das competências aparece como elemento fundamental para a competitividade e para as escolhas estratégicas. Apresenta-se como originário da Resource Based View (RBV) (BORINI, FLEURY, FLEURY, 2010) ou do conceito de core competence (DIAS et al., 2010).

A Resource Based View (RBV), ou Visão Baseada em Recursos (VBR), postula que a vantagem competitiva se fundamenta no conjunto de recursos, tangíveis e intangíveis, que as organizações possuem e na maneira como tais recursos são utilizados e articulados (FLEURY, FLEURY, 2003; FERNANDES, FLEURY, MILLS, 2006; BARNEY, CLARK, 2007). A noção de core competence surge a partir da VBR e constitui-se em uma visão da obtenção da vantagem competitiva por meio da apropriação e utilização de recursos internos ou competências organizacionais, heterogêneas e sustentáveis (PRAHALAD, HAMEL, 1995).

No eixo conceitual individual de competências, autores distinguem duas abordagens. A primeira conceitua competências como o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance. Este enfoque fundamenta-se em comportamentos observáveis (BITENCOURT, 2005) e na abordagem da psicologia behaviorista. A segunda afirma que o fato de um trabalhador deter um conjunto de qualificações, capacidades ou atributos para realizar um trabalho não se configura como competência, pois não garante a utilização destes em situação ou momento necessário e, ainda, quando solicitado. Por isso, só se pode afirmar que há competência quando esta é mobilizada em contextos diversos e geram resultados (SANDEBERG, TARGAMA, 2007).

Estas perspectivas tendem a ser complementares e se influenciam reciprocamente (KLEIN, BITENCOURT, 2012). Dutra, Hipólito e Silva (1998) conceituam competência como a associação dessas perspectivas - como a entrega e as características pessoais que a facilitam. Este conceito encontra respaldo na definição de Fleury (2002) acerca do construto: trata-se um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades que acrescentam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Brandão e Guimarães (2001) afirmam que o conceito de competências deve ser delineado contextualmente, considerando as dimensões sociais e pessoais. A noção de competências se apresenta, portanto, como algo heterogêneo, complexo e interdisciplinar, que envolve eixos individuais e coletivos e abordagens diversas (SCIANNI, 2008).

Para Brandão e Guimarães (2001), a gestão de competências possibilita o alinhamento da gestão de RH, com base nas estratégias organizacionais, por meio do direcionamento e da retroalimentação de competências individuais às organizacionais. A ideia é promover competências necessárias à diferenciação e ao alcance de resultados. Todavia, o tema ainda recebe críticas no que tange a diversidade conceitual, a funcionalidade de modelos e a sua eficácia (BITENCOURT, BARBOSA, 2009), uma vez que sua mobilização está sujeita, em última instância, à decisão do profissional (LE BOTERF, 2003; ZARIFIAN, 2001), em contextos específicos e diante de complexas variáveis.

A necessidade das organizações de evidenciar, desenvolver e avaliar competências traz consigo a constatação de que ferramentas tradicionais não conseguem responder como o desempenho individual repercute no organizacional. A gestão do desempenho surge como conceito e prática de pactuação, planejamento, monitoramento, desenvolvimento e avaliação de potencialidades, competências e resultados (LOTTA, 2002; SOUZA, 2006). Deste modo, competência e desempenho são conceitos complementares, portanto, discorre-se na próxima seção sobre a revisão teórica deste segundo conceito.

Desempenho nas Organizações

Dutra (2008) afirma que um dos tópicos mais complexos e árduos relacionados à gestão de recursos humanos é a definição do termo desempenho e sua mensuração. Ele conceitua o termo como “o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio” (DUTRA, 2008, p. 69). Já para Aranha (2010), desempenho é apresentado como sendo um nível de alcance por um indivíduo em relação aos objetivos e metas preestabelecidos em determinado período de avaliação. Percebe-se, assim, que o desempenho é definido de diferentes formas por autores diversos, embora haja certas semelhanças.

Partindo para a gestão do desempenho, Cruz (2008) evidencia que, em geral, os autores que se dedicam a pesquisa-la o fazem sob uma perspectiva orientada à eficiência organizacional e ao alcance de objetivos e resultados, mesmo que por meio do desenvolvimento individual. De todo modo, é importante destacar que alguns autores fazem uso das expressões gestão de desempenho e avaliação de desempenho de forma indiscriminada (ARANHA, 2010). Reitera-se então que a avaliação de desempenho se refere à ferramenta utilizada para mensurar o desempenho individual, enquanto a gestão de desempenho trata do conjunto de procedimentos capazes de promover a vinculação do desempenho organizacional ao individual, por meio das estratégias de RH (DENISI, 2000).

A avaliação do desempenho individual começa com o planejamento e a pactuação de comportamentos e/ou resultados e termina com a comparação entre o que foi executado e o que havia sido planejado e acordado (LOTTA, 2002). Trata-se de um processo de desenvolvimento profissional, por meio de planos de aperfeiçoamento, formas de reconhecimento por performance e diálogos de feedback. O instrumento é utilizado também para que se promova uma sistemática de controle e comparação, a partir de registros diversos sobre comportamentos e/ou resultados apresentados (ou não), considerando as circunstâncias, as ferramentas, os stakeholders e os parâmetros geralmente preestabelecidos. Sua principal finalidade é acompanhar e aperfeiçoar as contribuições individuais para o alcance dos objetivos e metas organizacionais (GUIMARÃES et al.,1998).

Hipólito e Reis (2002) argumentam que a compreensão da contribuição efetiva do desempenho dos indivíduos para a estratégia da organização é possível quando esse é vislumbrado em suas dimensões de desenvolvimento, resultados, comportamento e potencial. Cruz (2008) diz que para se realizar a gestão de desempenho é essencial ponderar sobre comportamentos, resultados e fatores de competência. Todavia, as organizações carecem de processos de gestão de desempenho capazes de vincular a performance organizacional, setorial, da equipe e das pessoas (SOUZA, 2006).

A gestão do desempenho tem se aperfeiçoado nas organizações ao longo do tempo, tendo considerado principalmente os seguintes fatores: articulação entre os resultados organizacionais e individuais; estabelecimento de indicadores relevantes, conectados e mensuráveis; e acompanhamento e aprimoramento de competências organizacionais, coletivas e individuais evidenciáveis. Todavia, não se pode desconsiderar que sempre haverá o fator subjetividade e falhas de percepção dos atores envolvidos no processo (FERNANDES, HIPÓLITO, 2010). Nesse sentido, o acompanhando, tanto quanto sistemático, deve ser também humanizado, de forma que gestão do desempenho seja subsídio para reconhecimento e desenvolvimento em vez de desencadeadora de conflitos e punições.

Em síntese, a gestão do desempenho e por competências direciona a atitude e a entrega de competências individuais dos profissionais em seu cotidiano, de forma articulada com as competências e os resultados organizacionais. A proposta da associação desses constructos pode, portanto, promover a vinculação da gestão de pessoas à gestão estratégica organizacional. À luz deste referencial teórico, foi possível abordar empiricamente uma fundação de direito privado localizada em Minas Gerais, dentro da lógica conceitual proposta.

Metodologia

Visando o alcance do objetivo de pesquisa, realizou-se uma investigação do tipo qualitativa descritiva. Tal escolha se fundamenta pela perspectiva de que a pesquisa qualitativa descritiva é mais apropriada à realização de estudos que retratam em profundidade as características de determinado fenômeno, investigando opiniões, atitudes e crenças dos sujeitos inseridos em tal contexto, de forma a estabelecer um panorama deste fenômeno (YIN, 2005).

Como estratégia de investigação foi utilizado o estudo de caso único, o qual se mostra como mais adequado quando não é possível delimitar claramente o fenômeno e seu contexto (YIN, 2005). Tendo em vista que as questões apresentadas visam compreender (descrever e interpretar) em profundidade fenômenos e processos organizacionais contemporâneos em seu contexto único e real, com base em diversas perspectivas, essa estratégia de investigação revelou-se coerente com a pesquisa conduzida.

A escolha do caso para análise fundamentou-se nas condições de acesso aos profissionais, às informações e aos dados organizacionais, assegurando a continuidade da investigação no problema estabelecido. Buscou-se identificar ainda uma organização que fosse representativa em sua classificação e adotasse o modelo de gestão pessoas baseado em competências, utilizando-o como articulador na aplicação das estratégias, no alcance dos resultados organizacionais e no desempenho das pessoas. Assim, com base nos critérios de acessibilidade e de intencionalidade, a instituição, denominada na pesquisa como Alfa – a fim de manter em sigilo sua identificação – foi escolhida como unidade de observação do estudo.

A escolha de uma organização com o perfil de fundação de apoio tem respaldo em seu papel e relevância no contexto organizacional brasileiro, na medida em que passou a ganhar relevância para as universidades brasileiras. Paes (2013) apresenta que as fundações de apoio foram criadas para auxiliar e fomentar os projetos de pesquisa, ensino e extensão das universidades e que sua natureza jurídica é de direito privado. Como resultado, elas se tornam relevantes para as universidades, que as apoiam em função de sua maior flexibilidade para realizar parcerias com organizações e a sociedade em geral. Elas surgem, portanto, como solução alternativa de uma conjuntura na qual havia limitações do regime jurídico das universidades e escassez de repasse de recursos do fundo público para elas (PAES, 2013).

Nesta pesquisa, entrevistas em profundidade semiestruturadas foram adotadas como forma primária de coleta de informações. Trata-se de fontes fundamentais de evidências e configuram-se como técnica primordial da pesquisa qualitativa, pois permitem que o entrevistador compreenda a perspectiva e os construtos dos entrevistados sobre uma situação ou questão específica e os interprete. Por serem compostas por perguntas mais ou menos abertas, permitem que os entrevistados respondam de forma mais espontânea (FLICK, 2004). As entrevistas foram conduzidas a partir de categorias de análise relacionadas à concepção e aplicação dos construtos recursos humanos, competências e desempenho na Fundação Alfa.

A coleta de documentos foi utilizada como fonte complementar de informações. Os documentos diversos utilizados foram cedidos pela Alfa e revelaram-se relevantes para a compreensão de sua história e dos modelos de gestão por competências e gestão de desempenho: políticas, relatórios, informativos internos, atas de reuniões e registros históricos, dentre outros. A análise documental foi utilizada como uma das técnicas de abordagem de dados qualitativos, com vistas a complementar (corroborar, refutar, esclarecer, suplementar) o levantamento de informações, dados e evidências relevantes (GODOY, 1995).

A escolha dos informantes entrevistados foi intencional, em função da viabilidade de fornecer informações diversificadas, nas diferentes fases de implementação do modelo adotado. A partir desse pressuposto, foram entrevistados profissionais que ocupam cargo de direção, gestão e staff, bem como empregados da área de Recursos Humanos. É importante evidenciar que todos os entrevistados são responsáveis, de alguma forma, pela concepção, aplicação, monitoramento, avaliação e modificação do modelo, ao mesmo tempo em que também são avaliados com base nele.

Os dados coletados foram interpretados a partir de análise categorial, com o intuito de ordenar os elementos constitutivos do que está sendo comunicado. Deste modo, o tipo de análise de conteúdo realizada gerou resultados por meio de inferência e interpretação: os dados foram submetidos a tratamento, averiguação e análise, para tornarem-se significativos e evidenciar as informações obtidas, permitindo fazer inferências e interpretações (BARDIN, 2011). Os resultados desta análise encontram-se expostos na seção a seguir.

Desempenho e Competências na Alfa – Apresentação e Análise dos Resultados

A sede da Fundação Alfa, onde foi conduzida a pesquisa, possuía, no momento da conclusão da coleta de dados – primeiro semestre de 2015 –, o quadro de 276 empregados, sendo 18 em cargos de gestão. A Alfa surgiu e se legitimou em um contexto de reforma universitária, em que as universidades na esfera nacional passaram a ter o papel de formar recursos humanos de alto nível para amparar o crescimento do País, por meio de pós-graduação strictu sensu, tendo como sustentação o eixo ensino e pesquisa. Em relação aos profissionais abordados na pesquisa conduzida, a tabela 1 apresenta o quantitativo de acordo com as funções exercidas, bem como o total de empregados que atuam em tal função.

A articulação entre desempenho e competências tem início na Alfa em 2011. Relatos dos entrevistados e registros encontrados em documentos demonstram que o modelo implementado de gestão de desempenho por competências e resultados surge com vistas a identificar os desempenhos individuais diferenciais, tendo como referência os critérios e as metas preestabelecidos e vinculados aos resultados da fundação. Nesse contexto, o desafio posto para a gestão do desempenho era direcionar e conciliar o desempenho da fundação com o desempenho individual. Verifica-se, portanto, um alinhamento entre o que é preconizado pela literatura e o modelo proposto pela Alfa. Pelos relatos apresentados, notou-se que as avaliações e reconhecimentos até então ocorriam de forma particularizada, sem uma sistematização por parte da área de RH.

O modelo de gestão de desempenho da fundação é composto por duas dimensões: a dimensão resultados, que se refere ao desdobramento dos objetivos estratégicos e setoriais nas diversas funções existentes, de forma que para cada setor e para cada indivíduo sejam estipulados indicadores para a avaliação do cumprimento destes objetivos; e dimensão competências, indicando como os profissionais serão avaliados em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho, mediante o enquadramento em diferentes padrões comportamentais.. Os entrevistados revelaram que os parâmetros utilizados foram, de fato, resultantes do processo de desdobramento dos objetivos da fundação, tornando claras as contribuições deles próprios aos objetivos organizacionais.

O modelo de gestão do desempenho por competências adotado na fundação Alfa pode ser visualizado a partir de figura 1, exposta a seguir.

Percebeu-se, a partir das verbalizações, que houve dificuldade de se criar os indicadores, de se medir a relevância de cada um deles, além da complexidade de se demonstrar a contribuição estratégica de todos os profissionais, visto que a função de alguns era primordialmente operacional. Essa constatação permite reflexões acerca das ações que são necessárias para se incluir no modelo de gestão de desempenho por competências aqueles profissionais de base das organizações. O modelo da Alfa propõe competências e comportamentos padronizados e normatizados – esperados como sendo de alto desempenho –, o que intensifica a reflexão acerca da contradição de se promover diferencial competitivo por meio da homogeneização.

Embora não esteja registrado na política de gestão de desempenho o conceito de competências utilizado pela fundação, encontrou-se, no registo de uma apresentação realizada em uma reunião entre Conselho Diretor, superintendentes, assessores e gestores, um conceito que fundamentaria os subsistemas de RH. Trata-se daquele assumido por Fleury (2002) que conceitua o termo como “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que acrescentam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. As informações sobre o conceito de competências apresentadas pelos entrevistados são bastante diversificadas. Embora haja uma associação entre a forma como os entrevistados conceituam competências com comportamentos e características individuais como uma noção geral, também há uma dificuldade explicitada em conceituar o termo, não havendo um consenso sobre essa definição, mesmo tendo sido divulgado o conceito utilizado teoricamente para toda a fundação.

Pela análise da documentação da Alfa, notou-se que, inicialmente, as competências foram descritas com base em modelos genéricos já estabelecidos. Em seu processo de melhoria, a Alfa as redefiniu, na busca de acolher as necessidades do contexto. Outra superação demonstrada pela fundação é o fato de que a gestão por competências tem ocorrido de maneira integrada nos subsistemas de RH e na busca da gestão estratégica. Adicionalmente, o modelo proposto possibilita feedback com base em evidências que devem ser coletadas e registradas ao longo do ciclo avaliativo, estando nas mãos da liderança a prática concernente com o modelo proposto.

Em relação ao histórico e à operacionalização do modelo proposto na Alfa, percebe-se que a Fundação buscou sua institucionalização por meio da compreensão, aceitação e engajamento dos envolvidos. A fundação promoveu, por meio do RH, assessoramento e formações constantes para os liderados. Estes também receberam do RH feedbacks formais, após os processos avaliativos, com considerações positivas e aspectos a serem melhorados. Com o apoio das lideranças, o processo e a ferramenta de desempenho sofreram diversas modificações.

No que se refere às dimensões, houve necessidade de ajustes diversos. Na dimensão resultados, foi preciso diminuir a quantidade de indicadores, melhorar sua qualidade, redefinir metas e indicadores estabelecidos e redimensionar os pesos. Na dimensão competências, foi necessário diminuir a quantidade de competências, melhorar a qualidade de sua descrição, redefinir as competências estabelecidas e suas caracterizações, redimensionar os pesos das mesmas e modificar os tipos existentes e os enquadramentos possíveis. Foi preciso, ainda, ajustar o peso relativo das dimensões. A compreensão destes processos contribui à análise de que o modelo de gestão de desempenho por competências não deve ser rígido e destituído de participação dos envolvidos, visto que adaptações, sempre que necessárias, contribuem para um maior engajamento dos membros organizacionais e maior efetividade do instrumento.

No que se refere aos impactos nas pessoas, os entrevistados descrevem que há uma percepção de maior engajamento, existe uma compreensão mais adequada sobre os critérios pelos quais os profissionais serão avaliados, além de serem mais frequentes as oportunidades de retorno sobre o desempenho e de troca de informações. Nos planos de desenvolvimento pessoal construídos conjuntamente, são explicitados e registrados os fatores facilitadores e dificultadores da performance, sendo possível sugerir e negociar condições e recursos para o alcance das metas estabelecidas, bem como estabelecer os indicadores para reconhecimentos e recompensas com base nas políticas e resultados apresentados. Não se pode deixar de destacar que para alguns dos entrevistados houve também impactos negativos a partir da implementação do modelo, pois pessoas que exercem funções similares são avaliadas por padrões preestabelecidos e de forma isonômica, não sendo considerados os traços e as situações particulares e as necessidades equânimes, aspecto que, também, já está posto na literatura sobre o tema.

Há relatos sobre o impacto que o modelo teve sobre os gestores. Estes tiveram que dispor de um tempo maior para realizar a gestão do desempenho formal do desempenho. Foi preciso assumir a responsabilidade sobre a performance de seus liderados e preparar-se para as reuniões de pactuação, monitoramento e avaliação. Foi necessário ampliar a formação para negociação, feedback e gestão de conflitos. Houve maior envolvimento na definição de indicadores, metas e suas formas de cálculo. Também, ocorreu a proximidade dos gestores com o setor de RH. Alguns gestores participaram de comitês para redefinir as competências, seus conceitos e réguas de comportamento. Por fim, os gestores tomaram decisões tendo o modelo como um dos balizadores em relação aos profissionais da organização.

A fundação também foi impactada, uma vez que a cultura da organização foi redirecionada, em relação ao valor institucional meritocracia. A Alfa definiu, por meio de suas lideranças, quais eram as condições e os recursos que seriam disponibilizados para o alcance dos resultados estabelecidos. Foram estabelecidos ainda políticas, processos e procedimentos de RH que tratassem da gestão do desempenho por competências e resultados. Também, redefiniu a estrutura da área de Recursos Humanos e determinou diretrizes e valores institucionais relativos à gestão de RH. Por fim, a fundação passou a ter documentado o histórico do desempenho individual e relatórios sobre os desempenhos, de forma geral.

Em síntese, foi possível perceber que o modelo de gestão de desempenho por competências e resultados na Alfa possibilitou a articulação da estratégia de RH à da fundação. Essa vinculação se fez possível por meio do desdobramento das competências e resultados institucionais aos individuais. O modelo estabelecido apresenta diversas complexidades e dificuldades, tais como a maneira como as competências são definidas (conceito e visão estática), a tendência a escolher competências que atendam ao presente sem atentar para necessidades futuras, a dificuldade de identificar competências efetivas e significativas e a percepção dos critérios como estímulo e resposta, na perspectiva tanto da Alfa quanto dos funcionários - ou seja, se as competências e os resultados forem demonstrados serei recompensado e reconhecido, por fim, encontra-se a dificuldade para registrar evidências que, de fato, possibilitem um feedback. Em relação a situações subjetivas, surge a resistência das lideranças em ofertar retornos desfavoráveis, que possibilitem de fato o desenvolvimento dos funcionários e que possam gerar algum conflito.

Na Alfa tanto a gestão de competências como a de desempenho são modelos de gestão de RH e integram seus subsistemas. O modelo de gestão de desempenho por competências contribui para a articulação entre a estratégia de RH e a da fundação e busca articular evidências de performance ou competência individual à organizacional, e essas se influenciam mutuamente. O modelo possibilita o conhecimento de competências e metas capaz de contribuir para o alcance de resultados. Ele faz uso da gestão de competências e desempenho por meio de planejamento, monitoramento e controle. A identificação do gap de competências advém da gestão do desempenho. O modelo integrado possibilita a objetivação (tornar quantificável) e individualização (reforço ao individualismo) das competências e do desempenho. O modelo também é utilizado como prática gerencial, possibilitando o desenvolvimento dos profissionais e a geração de valor econômico para organização e social para o indivíduo.

O processo de gestão do desempenho encontrado na Alfa busca minimizar e/ou controlar o aspecto da subjetividade intrínseco ao processo avaliativo, visto que a percepção do avaliador define o resultado da avaliação, tal como já destacado na literatura (BALLA, KILIMNIK, 1998). Na fundação, a avaliação de competências é realizada por meio de um instrumento que prescreve comportamentos esperados, conforme os grupos ocupacionais, os cargos e os níveis funcionais. Todavia, o fato de haver competências parametrizadas também engessa e/ou dificulta a avaliação dos comportamentos apresentados, positivos ou não, que não foram estabelecidos.

A partir dos resultados encontrados, observou-se que a análise de um modelo que associa desempenho à noção de competências é uma missão resultante da integração de diversos procedimentos, métodos, recursos e práticas. A dimensão desempenho provoca reflexões sobre seu conceito, finalidade, dimensões e operacionalização. Já a dimensão competências requer considerar conceitos, enfoques, perspectivas e práticas organizacionais. O processo de gestão do desempenho por competências e resultados permite identificar os gaps de desempenho e fornece informações para a tomada de decisão do gestor e do funcionário. Também é possível identificar, de forma geral, fatores que impactam a performance funcional e, como consequência, a institucional. Portanto, além da competência, há fatores que perturbam ou promovem desempenho e resultados, não sendo possível isolar ou evidenciar todos e estabelecer suas possíveis relações.

Considerações Finais

Embora não seja fácil estabelecer a contribuição do desempenho dos profissionais para os resultados organizacionais, tem-se observado a busca da superação desse desafio pela área de RH, por meio da articulação de indicadores e competências vinculados aos resultados e às estratégias organizacionais. Este estudo teve por objetivo principal descrever e analisar o processo de articulação dos construtos desempenho e competências na implementação da gestão estratégica de recursos humanos de uma fundação em Minas Gerais.

A análise do modelo que vincula a gestão do desempenho à noção de competências remete à identificação de políticas e práticas de RH que contribuem para a estratégia e os resultados organizacionais. É preciso ponderar sobre a complexidade e o dinamismo dos temas desempenho e competências quando associados à gestão de RH. Ambos se mostram influenciados por fatores diversos, que potencializam e, simultaneamente, limitam seu entendimento e articulação. Nessa perspectiva, embora esses assuntos estejam vigentes de forma intensiva nos âmbitos organizacional e acadêmico, é preciso compreendê-los como um desafio repleto de peculiaridades, interferências, fronteiras e intangibilidades. Tendo em vista a complexidade e o dinamismo dos dois construtos estudados, não sendo possível emoldurá-los em instrumentos padronizados de gestão. Este é o desafio fundamental no estudo proposto e na gestão de RH, em geral.

O estudo de caso realizado na sede de uma fundação de apoio à pesquisa procurou ampliar a compreensão da articulação dos construtos desempenho e competências e revelar reflexões que promovam o aprimoramento e favoreçam a existência de novas opções de abordagens teóricas e das práticas organizacionais. A pesquisa considerou as especificidades da fundação e seu contexto de atuação. Embora esteja passando por um processo de mudança em sua atuação, o RH mostrou-se em evolução significativa na fundação, não sendo responsável pela área cartorial, buscando constituir-se efetivamente como função estratégica e contribuindo para aumentar a vantagem competitiva.

Uma crítica relacionada à utilização do modelo apresentado encontra-se no fato de se basear em políticas e processos preestabelecidos que acabam por padronizar e normatizar o tratamento dos profissionais que possuem necessidades e desempenhos diferenciais. As perspectivas identificadas na Alfa podem ser atribuídas à complexidade e aos diferentes delineamentos dos construtos desempenho e competências, na medida em que o modelo adotado é revelado como contributivo para a eficiência da gestão de RH, por possibilitar dados mais objetivos para avaliar o desempenho dos funcionários e por permitir que estes tenham retornos sobre sua performance e sobre como podem se desenvolver.

As dimensões competências e desempenho se articulam e se influenciam reciprocamente na busca de maior efetividade e de melhor prática de gestão de RH. Todavia, essa articulação ainda se mostra frágil, uma vez que ambas as perspectivas, na literatura e na prática, mostram multifacetadas e são abordadas sob enfoques variados.

O estudo da Alfa permitiu concluir que tanto a gestão de competências como a de desempenho são modelos de gestão de RH que integram seus subsistemas e permitem a articulação entre a estratégia de RH e a da instituição. Também foi possível perceber a busca pela articulação de evidências de performance e de competências individuais com as da fundação, sendo que estas se influenciam mutuamente. A vinculação proporcionou a identificação de competências e metas que contribuem para o alcance de resultados atuais, com etapas de planejamento, monitoramento e controle. A identificação do gap de competências advém da gestão do desempenho. A integração desses construtos permitiu a especificação de competências e desempenhos individuais. Por fim, as lideranças assumem o modelo proposto como uma ferramenta de gestão de RH, por meio da qual são capazes de tomar decisões e de gerar valor econômico para a fundação e social para os profissionais.

Este artigo contribuiu para reflexão teórica e prática relacionadas aos temas propostos e buscou corroborar a bibliografia apresentada. Ele poderá servir de parâmetro para a realização de investigações em outros segmentos. Outros pesquisadores do tema poderão fazer uso da bibliografia identificada. A fundação pode fazer uso das reflexões apresentadas. Em termos acadêmicos, a tentativa de demonstrar a articulação de temas tão complexos, sob determinado contexto, já é uma contribuição, embora não seja possível exaurir o objetivo proposto.

Isso posto, identifica-se a possibilidade da realização de investigações futuras a partir da realização deste estudo: estudar o mesmo objeto com a ampliação da amostra utilizada ou em outros estudos de caso único ou múltiplos e/ou em outros setores produtivos; analisar em profundidade a articulação do modelo proposto com outros subsistemas de RH; realizar estudos quantitativos que busquem dados que refutem ou corroborem a articulação dos construtos; verificar a correlação entre os resultados das avaliações individuais e os resultados organizacionais; pesquisar em profundidade as decisões tomadas em relação aos profissionais quanto às notas de desempenho dos profissionais em cada dimensão; e relacionar os resultados do desempenho versus a carreira dos profissionais na instituição.

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