El tema de gestión humana en Colombia ha sido motivo de interés y publicación en los últimos años (2000-2022). Se identificaron estudios teóricos y empíricos; los primeros pueden ser estados del arte, revisiones sistemáticas o reflexiones teóricas que abordan características del fenómeno en Colombia (Contreras y Rozo, 2015; Rodríguez, 2012). En estudios con contrastación empírica se encontraron trabajos que abordan la gestión humana como sistema o al menos como función (Díaz y Rodríguez, 2014; Calderón et al., 2010) y sus efectos organizacionales (Pardo y Díaz, 2014; Calderón, 2006), así como investigaciones sobre competencias laborales de los gerentes de talento humano (Calderón y Naranjo, 2004).

También se identificó un conjunto de trabajos diversos que tratan los recursos humanos asociados a variables estratégicas de la empresa. Una de las más estudiadas es la responsabilidad social (Peláez, 2014; Saldarriaga, 2013). También se han estudiado las relaciones con el liderazgo (Calderón et al., 2013), la cultura organizacional (Serna et al., 2012; Calderón y Serna, 2009), el cambio (Calderón et al., 2009) e incluso con la función de producción/operaciones (Vivares et al., 2016). Además, se encontraron algunas aproximaciones a la gestión del talento humano en el sector público (Sanabria, 2015; Calderón, 2004).

En cuanto a prácticas específicas, la formación es una de las más estudiadas (Agudelo-Orrego, 2019). Así mismo, hay evidencia de las características de la gestión humana en algunos sectores como el minero (Ramírez et al., 2020), el bananero (Restrepo y Arias, 2015), las artes gráficas (Medina et al., 2012), la industria (Torres y Calderón, 2011), la hotelería y el turismo (Rodríguez et al., 2015). Por tamaño de empresa se hallaron estudios sobre microempresas (Arévalo et al., 2017), pequeñas empresas (Calderón y Álvarez, 2006), medianas empresas (Calderón et al., 2004) y grandes empresas (Osorio et al., 2020).

De esta revisión sobre la investigación en gestión humana en Colombia, se puede deducir que, primero, hay pocos estudios en los últimos cinco años —de 35 trabajos revisados solo tres tienen fecha de publicación de 2017 o años posteriores—. Segundo, aunque algunos trabajos analizan la gestión humana por tamaño de empresa, ninguno hace un análisis comparativo entre dichos tamaños, tampoco entre sectores. Tercero, son pocos los trabajos extensivos, es decir, con muestras grandes que trasciendan sectores o regiones. Cuarto, son escasos aquellos que se aproximen a un nivel de desarrollo de la función o de las prácticas. En consecuencia, se evidencian algunos vacíos que la presente investigación trata de suplir: conocimiento reciente sobre la realidad de la empresa colombiana en gestión humana, resultados comparativos según tamaño de empresas, análisis integrado de la gestión humana como función y de las prácticas más reconocidas en este campo empresarial. Además, se trató no solo de averiguar por la existencia y descripción del fenómeno, sino que se hace una aproximación a su nivel de desarrollo en el país.

La gestión de talento humano, o gestión de recursos humanos como es más conocida en el ámbito internacional, surge como disciplina académica en la década de 1980 (Devanna et al., 1981; Beer et al., 1984) y se focaliza en su perspectiva estratégica, con énfasis en productividad y eficiencia (Wright y MacMahan, 1992). Luego, se le dio alta importancia al bienestar de los empleados y al bienestar de la sociedad (Beer et al., 2015).

Estos dos modelos, el de Beer denominado de Harvard y el de Wright llamado de Michigan, a diferencia de los avances anteriores que se centraban en los procesos administrativos de los departamentos de recursos humanos y los procesos operativos de la gestión de personal, dieron paso a una visión más estratégica de la gestión humana que, ajustada a diversas capacidades organizacionales, sin duda ayuda en la generación de ventajas competitivas para las empresas (Collins, 2021). Esto implica, entre otras cuestiones, encontrar, formar, desarrollar, aprovechar y potenciar el talento de los empleados, de tal manera que esté alineado con la estrategia e intereses de la organización y, no menos importante, que la organización también busque alinear los intereses de los empleados a su estrategia (Vivares et al., 2017).

En la presente investigación, se entiende por función estratégica de gestión humana aquella responsable de la planificación, organización y gestión de todo lo relacionado con las personas. Esta contribuirá a la eficacia empresarial siempre y cuando trabaje con los gerentes de línea y “tome asiento en la mesa” desde la que se tomen las decisiones de negocio (Jackson et al., 2014). Esto implica que se debe visualizar, al menos, desde dos perspectivas.

La primera perspectiva es el estatus reconocido a la función (Dolan et al., 1999; Calderón, 2003). De acuerdo con Reichel et al. (2009), el estatus de la gestión humana depende de su apoyo y participación activa en la toma de decisiones estratégicas, lo cual es consistente con la investigación de Donald y Bleekers (2012), quienes realizaron un estudio con profesionales de la gestión humana y plantearon que el estatus se puede relacionar con el posicionamiento y la influencia social que ejercen, y con Rasmussen et al. (2010), quienes identificaron indicios de una creciente influencia de la gestión humana en la toma de decisiones estratégicas y una mejora en su estatus profesional.

Así, el estatus podría evaluarse mediante dos criterios: el rol que cumple, de tal manera que sea valorado como una función protagónica para el cumplimiento de los objetivos del negocio (Jackson et al., 2014) y que, por ende, tenga una participación activa en la mesa de toma de decisiones del negocio (Beer, 1997). El segundo criterio es el aporte que ofrezca la función para retos significativos de la competitividad organizacional, sobre todo aportes a la globalización (Walsworth y Verma, 2007), al cambio tecnológico (Huselid, 2018) y a las presiones del entorno (Jackson et al., 2014).

La segunda perspectiva para evaluar el nivel de desarrollo de la función estratégica fue planteada desde hace varias décadas con los trabajos de Ulrich (1997) y Barney y Wright (1998), cuando se describió la función como un socio estratégico al interior de las organizaciones, pues finalmente las personas se encuentran en todos los subsistemas de estas y ello implica trabajar de forma mancomunada con los líderes de tales subsistemas para aprovechar el talento de la mejor forma posible, en especial si se tiene en cuenta que estos no suelen tener la formación en el campo de la gestión humana, sino en su respectiva especialidad (financiera, comercial, de producción, entre otras). Para evaluar esta perspectiva, se indaga por el soporte que la función ofrece a otras áreas o funciones clave de la organización.

Con base en lo ya expuesto, en la tabla 1 se discriminan las variables, criterios, ítems y soportes teóricos que permiten operacionalizar el nivel de desarrollo de la función estratégica de la gestión humana.

Tabla 1

Variables	Criterios	Ítems	Soportes teóricos
Estatus del área de gestión humana	Roles	Papel protagónico en el desarrollo de la empresa	Jackson et al. (2014); Beer (1997)
		Participación activa en decisiones estratégicas
	Aportes	A retos de globalización	Walsworth y Verma (2007)
		A desafíos del cambio tecnológico	Huselid (2018); Rasmussen y Ulrich (2015)
		A las exigencias del entorno	Jackson et al. (2014)
Soporte estratégico	Soporte a otras funciones organizacionales	Mercadeo	Patel y Cardon (2010)
		Costos y finanzas	Atmadja et al. (2021); Huselid (1995)
		Investigación y desarrollo	Chen et al. (2011), Roy (2018)
		Estrategia	Christensen (2005)
		Logística	Ding et al. (2015)
		Administración de operaciones	Vivares et al. (2017)

Fuente: elaboración propia.

Se entiende por prácticas de gestión humana al conjunto de actividades, funciones y procesos implementados para garantizar que el capital humano de una empresa logre sus objetivos económicos y humanos (Azegele et al., 2021; Tangthong et al., 2014). El tema de las prácticas ha sido una constante en este campo de conocimiento, desde el planteamiento seminal de Fombrun et al. (1984) sobre el sentido estratégico de algunas de ellas como el desempeño, las recompensas, la evaluación y el desarrollo. Pero ya desde Taylor, precursor de la Administración Científica, se reconocían la selección, la formación y la remuneración como claves para la administración de personal, y en la actualidad todavía se evidencia que influyen sobre las competencias y las acciones de los trabajadores (Huselid y Becker, 2011).

Los avances en el campo académico y práctico han llevado a considerar diferentes tipologías de prácticas de gestión humana, entre muchas otras, funcionales o asociadas al departamento de gestión humana (Fombrun et al., 1984), de creación de conocimiento y empoderamiento de los empleados (Enz y Siguaw, 2000) y de prácticas verdes de recursos humanos (Tang et al., 2018). Una de las tipologías más reconocidas al momento de estudiar la relación de las prácticas con el desempeño es el modelo AMO (ability, motivation, oportunity), propuesto por Lepak (2006) y desarrollado por Jiang et al. (2012). Otra forma de estudiarlas es su clasificación entre prácticas funcionales y prácticas emergentes o avanzadas (Calderón et al., 2010).

En la presente investigación y atendiendo a su objetivo, se escogieron las prácticas funcionales, estas son las que están muy asociadas a la función de gestión humana, son relativamente universales, es decir, se pueden observar en diferentes tamaños de empresas y diversidad de sectores, y además tienen un amplio reconocimiento por su valor estratégico. De esta manera, se eligieron seis prácticas: 1) selección y vinculación, 2) formación, 3) evaluación del desempeño, 4) carrera y desarrollo, 5) sistema retributivo y 6) seguridad y salud en el trabajo. A continuación, se brinda una definición para cada práctica y se comentan los criterios para medir su nivel de desarrollo; se recurre a trabajos investigativos tanto de países desarrollados como de países emergentes.

La selección y vinculación de personal, también denominada aprovisionamiento de personal, es la parte del sistema de gestión humana responsable del reclutamiento, la selección y la contratación del capital humano para la empresa. La selección bien estructurada y desarrollada implica no solo la existencia de un sistema o conjunto de métodos, técnicas o prácticas (Mehrabad y Brojeny, 2007), que van a depender de muchas variables como el tamaño de la empresa, el sector económico y el nivel tecnológico de los oficios, sino que debe tener la intención de atraer y retener talentos (Barrick y Zimmerman, 2005; 2009). La literatura también evidenció que la vinculación denominada tradicional, esto es, de manera directa por la empresa y a término indefinido, que reduce la flexibilidad laboral denominada numérica, que afecta a su vez la seguridad en el trabajo y en algunos casos la calidad del empleo, puede incidir sobre el compromiso y sobre la eficiencia de las personas con su organización, al impactar la estabilidad y el bienestar (Booth et al., 2002).

Por la práctica de formación se entiende el esfuerzo planeado que hace una organización para que sus trabajadores desarrollen el capital humano requerido para un adecuado desempeño de sus cargos (Noe, 2013). Por definición, la práctica de formación debe planificarse, diseñarse y evaluarse en función del apoyo a los objetivos organizacionales (Noe y Tews, 2012), podrá impactar diferentes niveles de desempeño (individual, colectivo) y diferentes tipos de desempeño (operacional, financiero) (Huselid, 1995; Aguinis y Kraiger, 2009), pero puede tener otros propósitos, como mejorar el capital humano, la motivación de los trabajadores o la posibilidad de contribuir a los objetivos organizacionales (Jiang et al., 2012). Por otra parte, cuando los empleados perciben que hay capacitación disponible, es decir, que cualquiera de ellos puede ser formado, y que existe alta posibilidad de hacerlo, se mejora el compromiso y la intención de permanencia en la organización (Ashar et al., 2013). Algunos de estos criterios fueron utilizados en la encuesta para medir el nivel de desarrollo de la formación en las empresas encuestadas.

La evaluación del desempeño es la práctica de gestión humana que busca medir las competencias, los comportamientos, el rendimiento y la productividad de las personas. El nivel de desarrollo de la práctica lo determina la existencia de un apropiado sistema de evaluación (Murphy, 2019), en el cual exista la posibilidad de medir no solo el desempeño individual sino en especial el colectivo, se cuente con la participación del trabajador no solo al momento de ser evaluado sino en la construcción del mismo sistema, y haya claridad sobre qué valor agrega a los diferentes grupos de interés de la organización, es decir, se conozca cuál es el aporte al desempeño organizacional (Pulakos et al., 2015).

Las oportunidades de carrera y desarrollo son los mecanismos establecidos por la organización para que los empleados puedan desarrollarse y progresar en ella. Aunque toda empresa en algún momento puede ofrecer a algunos de sus empleados la posibilidad de promoción y desarrollo, la práctica, como se ha concebido en esta investigación, implica que exista de manera intencional y estructurada (Bidwel, 2011), que sea conocida y apropiada por y para los trabajadores, y que para su aplicación se tengan en cuenta los méritos del trabajador. Por último, para un buen desarrollo de esta práctica es importante que los jefes y líderes de la organización cuenten con mecanismos para conocer las aspiraciones e intereses de sus colaboradores (Wesarat et al., 2014; Hirschi et al., 2017).

En cuanto al sistema retributivo, compensación, este hace referencia a toda contraparte, financiera o no financiera, que el empleado recibe como parte de su relación laboral y que refuerza el comportamiento del empleado en la organización. Es importante porque facilita atraer, retener y potenciar recursos valiosos, así como apoyar el rendimiento y la productividad del trabajador (Tangthong et al., 2014). Un sistema retributivo se puede considerar bien desarrollado cuando aborda un enfoque de recompensas totales y además cubre todos los niveles jerárquicos de la organización (Alhmoud y Rjoub, 2019); además, debe motivar la atracción y retención de las personas deseables para la empresa, así como incentivar el desempeño organizacional y el individual por la vía del incremento de la satisfacción y el bienestar de los trabajadores (Anku et al., 2018).

Un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo es la parte del sistema de gestión general que incluye la estructura organizativa, la planificación, los procesos y recursos necesarios para desarrollar, implementar, revisar y mantener la política de salud y seguridad en la empresa (Wang et al., 2019). En consecuencia, no basta contar con programas de salud y seguridad que incluyan permanentes exámenes de control, se requiere también lograr una cultura de la prevención, formar en el cuidado propio y de los otros, desarrollar condiciones y normas de trabajo apropiadas (Reese, 2018; Niciejewska y Kiriliuk, 2020).

En coherencia con lo ya disertado, la tabla 2 discrimina las variables, criterios, ítems y soportes teóricos que pueden ser utilizados para operacionalizar el nivel de desarrollo de las prácticas de gestión humana.

Esta investigación descansa sobre dos grandes dimensiones o categorías: el nivel de desarrollo de la función estratégica de la gestión humana y el nivel de desarrollo de las prácticas de gestión humana. La figura 1 presenta una síntesis del modelo teórico planteado.

Figura 1 Fuente: elaboración propia

Tabla 2

Prácticas	Criterios	Ítems	Soportes
Selección y vinculación	Subsistema	Reclutamiento	Huselid (1995)
		Prácticas de selección	Mehrabad y Brojeny (2007)
		Sistema que atrae y retiene	Barrick y Zimmerman (2005, 2009)
	Contratación	Tendencia a contratación directa	Booth et al. (2002)
		Tendencia a contrato indefinido	Kalleberg (2009)
Formación	Planeación	Planeación y proyección de necesidades	Noe y Tews (2012)
	Cobertura	Oportunidad anual de recibir capacitación	Ashar et al. (2013)
		Todos pueden ser capacitados (igualdad de oportunidades)
	Contribución	Contribuye al desempeño individual	Huselid (1995); Aguinis y Kraiger (2009)
		Contribuye a la motivación y retención	Jiang et al. (2012)
Evaluación del desempeño	Sistema apropiado	Existencia del sistema	Murphy (2019)
		Medición objetiva
	Desempeño colectivo	Evalúa el desempeño colectivo	Murphy et al. (2018)
	Participación	Participación del trabajador en el diseño del sistema y la evaluación
	Contribución	Contribución al desempeño organizacional	DeNisi y Smith (2014), Pulakos et al. (2015)
Oportunidades de carrera y desarrollo	Subsistema	Planes de carrera	Bidwell (2011)
		Alternativas de promoción y desarrollo
	Conocimiento	Las personas saben hasta dónde pueden llegar	Hall (2002); Lips-Wiersma y Hall (2007); Wesarat et al. (2014); Hirschi et al. (2017)
		Jefes inmediatos conocen las aspiraciones de su gente
	Promoción por méritos	Promociones basadas en rendimiento, capacidades y habilidades del trabajador
Remuneración	Desempeño	Hay fuerte relación entre retribución y desempeño del empleado	Anku et al. (2018); Morgan et al. (2013)
	Relación con ganancias	Bonificaciones por ganancias	Alhmoud y Rjoub (2019)
	Cobertura	Estímulos económicos son otorgados a todos los niveles jerárquicos
	Contribución	A la atracción y retención de talento y logro de objetivos	Anku et al. (2018); Alhmoud y Rjoub (2019)
		Se percibe satisfacción con la compensación
Seguridad y salud en el trabajo	Subsistema	Existen programas de salud y seguridad	Reese (2018); Kowalski y Loretto (2017); Zanko y Dawson (2011); Niciejewska y Kiriliuk (2020)
	Cultura de la prevención	Hay cultura de prevención del riesgo
	Capacitación	Se capacitan los empleados en seguridad y salud
	Trabajo	Áreas de trabajo bien limitadas y se respetan normas de manejo de materiales
		Se cuenta con condiciones adecuadas de trabajo
		Se realizan de forma oportuna exámenes de salud

Fuente: elaboración propia.

Con base en el modelo de los métodos de investigación expuesto por Craighead y Meredith (2008), la investigación se ubica en dos paradigmas. Por un lado, desde la dimensión racional-existencial, se ubica en el paradigma lógico positivista-empirista, pues se trabaja desde una perspectiva deductiva en la que estos son independientes del juicio del investigador. Por otro lado, desde la dimensión natural-artificial se corresponde con el paradigma de percepciones de la gente sobre la realidad objeto de estudio, puesto que los datos recolectados mediante encuestas son valoraciones numéricas que representan las percepciones de las personas inmersas en la realidad de las empresas. El procedimiento general de la investigación se detalla en la figura 2.

Figura 2 Fuente: elaboración propia.

El proceso investigativo inició con la revisión de literatura y la consecuente definición de variables relevantes que se incorporarían al modelo de medida. Se hizo una primera versión de encuesta que fue revisada por una experta en el tema y una prueba piloto que permitió calcular varias medidas de validez y confiabilidad que se reportan más adelante. Una vez se tuvo el modelo de encuesta definitivo, se aplicó a un conjunto más amplio de empresas, como se describe a continuación.

Se utilizó un tipo de muestreo no probabilístico por conveniencia, el cual es a menudo utilizado en la investigación con encuestas. Para ello se aprovechó el trabajo mancomunado con estudiantes de una universidad que tiene más de 60 centros a lo largo y ancho del territorio colombiano, cuyos cursos están conformados por estudiantes de todas las regiones gracias a la virtualidad. Durante varios periodos, por medio de estudiantes de un curso en gestión humana, el cuestionario fue enviado a 971 empresas; se obtuvo una muestra de 465 formularios validados, lo cual equivale a una tasa de respuesta definitiva del 48%. La muestra tiene empresas localizadas en 29 departamentos del país, entre los que se consideró a Bogotá como uno de ellos, aunque hay concentración de respuesta en algunas regiones: Bogotá (19%), Cundinamarca (11%), Valle del Cauca (10%), por mencionar algunas. La muestra final, por tamaño, sector económico y tipo de empresa, se presenta en la tabla 3.

Tabla 3

Tamaño de empresas		Sector económico		Tipo de empresas
Tamaño	N.o	Sector	N.o	Tipo	N.o
Micro	73	Industrial	187	Familiar	130
Pequeña	104	Servicios	198	No familiar	203
Mediana	116	Comercio	65	Sin información	132
Grande	172	Múltiple	15
Total	465	Total	465	Total	465

Fuente: elaboración propia.

Las encuestas fueron enviadas al jefe de gestión humana o a quien ejerciera sus funciones. En el 51% de las empresas se recibió una única respuesta, mientras que en el restante 49% se recibió respuesta de dos y hasta cuatro personas, incluyendo personal del área de gestión humana o alta dirección, lo cual resulta favorable para la investigación y es una característica que distingue este trabajo de otros que sobre todo han recopilado información diligenciada por un único directivo.

Como se mencionó en el marco teórico, se trabajó con dos grandes categorías: nivel de desarrollo de la función estratégica de gestión humana y de las prácticas de gestión humana. En el primer caso se emplearon dos variables: estatus de la gestión humana y soporte estratégico de su función, que se midieron con doce reactivos. La dimensión de prácticas consideró seis variables correspondientes cada una de ellas a las prácticas más universales y reconocidas en los ámbitos empresarial y académico. Se emplearon cinco reactivos para medir cada una de ellas, excepto seguridad y salud en el trabajo que requirió seis ítems.

Para responder los reactivos de cada variable, se propuso una escala Likert de nueve puntos con afirmaciones sobre la empresa, que van desde 1 (totalmente en desacuerdo con la afirmación) hasta 5 (totalmente de acuerdo con la afirmación); se usaron decimales intermedios (1; 1,5; 2; 2,5; 3; 3,5; 4; 4,5; 5). Las afirmaciones se redactaron a partir de los ítems identificados en la literatura (ver tercera columna de las tablas 1 y 2). A manera de ilustración, se mencionan a continuación dos ejemplos de dichas preguntas: el ítem “papel protagónico en el desarrollo de la empresa” correspondiente al criterio “roles de la gestión humana” quedó redactada así: “puede afirmarse que la gestión humana tiene un rol protagónico en el desarrollo de su empresa”. El ítem “planeación y proyección de las necesidades” correspondiente al criterio “planeación de la formación” se convirtió en la siguiente afirmación: “sobre la capacitación que brinda la organización a sus trabajadores, podría afirmarse que se tienen programas de capacitación planificados con antelación y con perspectivas acerca de las necesidades futuras”. Como ya se mencionó, el cuestionario fue sometido a validación de expertos y prueba piloto.

De la tabla 4 se puede concluir que la medición realizada resultó tener una consistencia y fiabilidad adecuada si se tienen en cuenta los umbrales recomendados por Hair et al. (2019): los coeficientes alfa de Cronbach y los valores de confiabilidad compuesta fueron superiores a 0,7 en todas las variables, mientras que los valores de varianza media extraída (AVE) fueron superiores a 0,5. Por otro lado, al comparar las variables latentes se obtuvieron coeficientes heterotrait-monotrait ratio (HTMT) menores a 0,9 en todos los casos, con lo cual se comprobó la validez discriminante del constructo.

Tabla 4

Variables	N.o reactivos	Promedio	Desviación estándar	Alfa1	CR2	AVE3
Estatus de la gestión humana en la empresa	5	4,0	0,810	0,945	0,884	0,604
Soporte estratégico a otras funciones	6	3,8	0,864	0,937	0,914	0,641
Selección y vinculación	5	3,9	0,774	0,782	0,844	0,521
Formación	5	4,0	0,863	0,942	0,879	0,594
Evaluación del desempeño	5	3,9	0,837	0,898	0,870	0,572
Carrera y desarrollo	5	3,6	0,867	0,866	0,857	0,546
Remuneración	5	3,7	0,859	0,845	0,852	0,535
Seguridad y salud en el trabajo	6	4,4	0,670	0,911	0,899	0,597

¹

Alfa de Cronbach. ²Confiabilidad compuesta (composite reliability). ³Media de la varianza extraída (Average Variance Extracted).

Para efectos del análisis de la información se utilizaron cálculos descriptivos e inferenciales. Los análisis descriptivos se llevaron a cabo para comprender el nivel de desarrollo de cada una de las variables en el contexto colombiano y la inferencial para conocer la diferencia de comportamiento de estas variables por tamaño de empresa, sector económico y tipo de empresa.

Desde el punto de vista descriptivo, a partir de la autoevaluación tanto en las variables correspondientes a la función estratégica de gestión humana como aquellas que miden sus prácticas, se calculó un porcentaje que relaciona los puntos alcanzados respecto al total de puntos posibles. Así mismo, para conocer el nivel de desarrollo se utilizó la técnica análisis de clúster de K-medias, con la cual se obtuvo una solución en quince iteraciones que permitió dividir el conjunto de empresas en tres grupos: bajo, medio y alto nivel de desarrollo.

Desde el punto de vista inferencial, se realizó un análisis de diferencia de medias a las variables objeto de estudio para comparar los resultados entre los tamaños de empresa, sectores económicos y tipos de empresas. Como técnica se utilizó la prueba no paramétrica H de Kruskal-Wallis para comparar múltiples grupos y la prueba U de Mann-Whitney para comparaciones entre dos grupos, dado que son pruebas que no requieren el cumplimiento de los supuestos a los que se supeditan las pruebas paramétricas tradicionales (Siegel, 1978). De igual forma, en el caso de comparaciones múltiples, se utilizó la prueba Tukey para hacer comparaciones que permitieran identificar en cuáles grupos estaban las diferencias. También se realizó una comparación de los ítems dentro de las variables latentes, para lo cual se utilizaron las pruebas de Friedman y de Wilcoxon debido a que los datos son pareados para este caso.

Como se explicó, para conocer el grado de desarrollo de la función de gestión humana en las organizaciones colombianas, se analizaron dos variables: el estatus del área y el soporte estratégico a otras áreas. Los hallazgos presentados en la tabla 5 y la figura 3 permiten concluir que la gestión humana como función específica en las organizaciones tiene un rol protagónico para el desarrollo empresarial, aunque los encuestados consideran que es un poco menos fuerte en la participación activa en decisiones estratégicas de la empresa.

Por su parte, los empresarios consideran que la función de la gestión humana es ser un actor importante al momento de afrontar los cambios que le demanda el entorno a la empresa (ver tabla 5 y figura 3), pero valoran un poco menos sus aportes a los desafíos del cambio tecnológico y a los retos de la globalización. Dichos resultados también muestran que el mayor soporte estratégico se da a la administración de operaciones —vale la pena recordar que en sus inicios la gestión humana surge en los talleres de producción— y el menor, a investigación y desarrollo, que es un área muy especializada y más reciente en las estructuras organizativas. También es bajo el soporte a mercadeo.

Además, la prueba de Friedman permitió hallar que los promedios de los ítems no son homogéneos en términos generales. Aunque al interior de cada variable las diferencias en magnitud no son muy elevadas desde un punto de vista interpretativo, sí se identificaron diferencias estadísticamente significativas desde el punto de vista inferencial. Al hacer comparaciones pareadas mediante la prueba W de Wilcoxon, para la variable estatus se encontró que de diez comparaciones posibles hay diferencias significativas en seis parejas de ítems y en las restantes cuatro no. Por su parte, los ítems de la variable soporte estratégico permiten hacer quince comparaciones pareadas y se encontraron diferencias en doce de ellas.

Estos resultados se complementan con un análisis comparativo del estatus y rol estratégico concedido a la función de la gestión humana en las empresas entre diversos tamaños y tipos de empresas y entre sectores económicos (Tabla 6). Los hallazgos muestran que por sector económico y tipo de empresa las diferencias no son estadísticamente significativas. Dado que por tamaño existen diferencias significativas, se realizaron pruebas post-hoc (Tukey) y se concluyó que existen diferencias significativas en todos los ítems entre empresas micro y medianas y entre micro y grandes. Las empresas pequeñas tienen diferencias significativas con las grandes en dos ítems: el papel protagónico de la función y el aporte a la globalización, pero no tienen diferencias con las medianas. Por su parte, tampoco se identificaron diferencias significativas entre medianas y grandes en ninguno de sus ítems.

Tabla 5

	Estatus de la función				Soporte estratégico
Criterios	ítems	Promedio	Desviación estándar	A	Promedio	Desviación estándar
Roles	Papel protagónico en el desarrollo de la empresa	4,1	0,892	Mercadeo	3,7	1,040
	Participación activa en decisiones estratégicas	4,0	0,884	Costos y finanzas	3,9	0,943
				Investigación y desarrollo	3,6	1,082
Aportes	A retos de globalización	3,9	0,923	Estrategia	3,9	1,000
	A desafíos del cambio tecnológico	3,9	0,903	Logística	3,9	0,955
	A las exigencias del entorno	4,0	0,871	Administración de operaciones	4,0	0,906
	Global	4,0	0,810	Global	3,8	0,864
	Prueba de Friedman (χ2)	48,182 P-valor = 0,000***		Prueba de Friedman (χ2)	127,426 P-valor = 0,000***

***Diferencias significativas al 0,001.

Tabla 6

	Tamaño empresas					Sector económico				Tipo de empresa
Ítems	Micros	Pequeñas	Medianas	Grandes	H de Kruskal Wallis (χ2)	Industria	Servicios	Comercio	H de Kruskal Wallis (χ2)	Familiar	No familiar	W de Mann Whitney
Papel protagónico	3,6	3,9	4,1	4,3	24,8***	4,1	4,0	4,0	7,8	3,9	4,1	11719,5
Participación en decisiones estratégicas	3,6	3,9	4,0	4,1	14,3**	4,0	3,9	3,8	4,3	3,9	4,0	12304,5
Aporte a globalización	3,5	3,7	4,0	4,1	25,8***	4,0	3,9	3,8	3,3	3,8	3,9	11981,0
Aporte al cambio tecnológico	3,6	3,9	4,1	4,1	11,9**	4,0	3,8	3,9	3,5	3,9	4,0	12875,5
Respuesta a exigencias del entorno	3,7	3,9	4,2	4,1	13,8 **	4,1	4,0	3,9	1,9	3,9	4,1	12297,5

*Significativa al 0,05. **Significativa al 0,01. ***Significativa al 0,001.

Figura 3 Fuente: elaboración propia.

Al observar en conjunto las seis prácticas de gestión humana, se identifican pequeñas diferencias en sus niveles de desarrollo (escala Likert 1 a 5 con decimales intermedios), en orden ascendente (menor a mayor desarrollo): carrera y desarrollo (3,6), remuneración (3,7), vinculación de personal y evaluación del desempeño con igual puntaje (3,9), formación (4,0), salud y seguridad (4,4). En la figura 4 se presenta una versión de este ordenamiento calculado como porcentaje de puntos obtenidos sobre el total posible, para representar el nivel de desarrollo de las prácticas. Mediante la prueba W de Wilcoxon se hicieron comparaciones pareadas para el ordenamiento y se confirmó que solo existe empate técnico para las prácticas de evaluación y selección/vinculación, mientras que todas las demás presentan diferencias estadísticamente significativas.

En carrera y desarrollo inciden para el bajo puntaje la inexistencia de planes de carrera o de promoción y desarrollo, así como el desconocimiento que tienen los jefes inmediatos de las aspiraciones de sus colaboradores; solo está en el nivel alto la promoción por méritos (tabla 7). En remuneración se adolece de alguna manera de redistribución de ganancias y hay carencia de estímulos económicos para todos los niveles jerárquicos. En vinculación de personal, el tipo de contratación y la falta de atracción de talentos se ven afectados por el nivel de desarrollo, mientras que en evaluación del desempeño pesa la ausencia de participación en la construcción del sistema, la no medición de desempeño grupal y la ausencia de un sistema de valoración.

La formación, que es la segunda práctica mejor estructurada, resalta como más positivas la orientación al desempeño individual y la cobertura a todos los trabajadores. Por último, es la práctica considerada con mayor nivel de desarrollo por parte de los encuestados; los resultados son muy parejos en cada uno de sus ítems.

Figura 4 Fuente: elaboración propia.

Tabla 7

Variables e ítems	Promedio	Desviación estándar
Selección y vinculación	3,9	0,774
Diversidad en las fuentes de reclutamiento	3,9	1,033
Prácticas bien definidas e implementadas de selección	4,1	0,919
Tendencia a la contratación directa	4,2	0,946
Tendencia a contratar indefinido	3,4	1,321
Sistema que atrae, vincula y retiene gente apropiada	3,8	1,031
Formación	4,0	0,863
Planeación y proyección de la capacitación	4,0	0,967
Cada persona puede ser capacitada cada año	4,0	0,998
Cobertura de trabajadores (total)	4,1	0,953
Capacitación contribuye al desempeño individual	4,2	0,903
Capacitación motiva y retiene	4,0	0,969
Evaluación del desempeño	3,9	0,837
Sistema de valoración adecuado	3,9	0,973
Se mide de forma objetiva	4,0	0,921
Apunta a evaluar el desempeño colectivo	3,8	0,974
Participación del trabajador en el diseño del sistema de evaluación	3,4	1,128
Contribuye al desempeño organizacional	4,0	0,950
Carrera y desarrollo	3,6	0,867
Existen planes de carrera	3,1	1,199
Están diseñados planes de promoción y desarrollo	3,5	1,087
Personas conocen hasta dónde pueden ascender	3,8	1,046
Jefes inmediatos conocen aspiraciones de su gente	3,6	1,062
Promociones se basan en rendimiento, capacidades y habilidades del trabajador	4,0	0,967
Remuneración	3,7	0,859
Hay fuerte relación entre retribución y desempeño del empleado	3,9	0,903
Se bonifican por ganancias	3,3	1,349
Estímulos económicos son otorgados a todos los niveles jerárquicos	3,6	1,250
El sistema contribuye a atracción y retención de talento y logro de objetivos	3,7	1,041
Hay satisfacción con la remuneración	3,9	0,827
Seguridad y salud en el trabajo	4,4	0,670
Existen programas de salud y seguridad	4,4	0,856
Hay cultura de prevención del riesgo	4,4	0,725
Se capacitan los empleados en seguridad y salud	4,4	0,877
Están bien limitadas las áreas de trabajo y se respetan normas de manejo de materiales	4,4	0,703
Se cuenta con adecuadas condiciones de trabajo	4,4	0,666
Se realizan de forma oportuna exámenes de salud	4,3	0,971

Fuente: elaboración propia.

Al analizar la diferencia de los niveles de desarrollo en prácticas de gestión humana (tabla 8), por tamaño de empresa se encontraron diferencias significativas en todas las prácticas; por sector económico se hallaron diferencias significativas en las prácticas de carrera y desarrollo, salud y seguridad; por tipo de empresa la diferencia solo fue significativa en tipo de vinculación.

Tabla 8

Variables	Tamaño empresas					Sector económico				Tipo de empresa
	Micros	Pequeñas	Medianas	Grandes	H de Kruskal Wallis (χ2)	Industria	Servicios	Comercio	H de Kruskal Wallis (χ2)	Familiar	No familiar	W de Mann Whitney
Vinculación	3,4	3,7	4,0	4,2	66,3***	4,0	3,8	3,7	5,572	3,7	4,0	9744,5***
Formación	3,6	3,9	4,1	4,3	29,0***	4,1	4,0	3,9	2,9	4,0	4,1	12172,5
Evaluación	3,5	3,5	4,0	4,1	44,0***	3,9	3,8	3,9	1,8	3,8	3,9	11708,0
Carrera	3,2	3,3	3,7	3,9	42,6***	3,7	3,5	3,6	6,7*	3,5	3,7	12066,5
Remuneración	3,6	3,5	3,7	3,8	10,2*	3,7	3,6	3,8	3,0	3,7	3,7	13134,0
Seguridad y salud	4,0	4,3	4,5	4,6	37,3***	4,5	4,4	4,1	12,9**	4,3	4,4	11547,5

*Significativa al 0,05. **Significativa al 0,01. ***Significativa al 0,001.

Al aplicar las pruebas post-hoc (Tukey), por tamaño de empresa se encontró que las micro se diferencian de las pequeñas en vinculación, formación y en salud y seguridad; se diferencian de las medianas y grandes en todas las prácticas, excepto en remuneración. Las pequeñas tienen diferencia significativa con las medianas en evaluación y carrera y con las grandes en todas las prácticas. Las medianas no tienen ninguna diferenciación en sus prácticas con las empresas grandes. La prueba post-hoc por sector económico arrojó que en las prácticas vinculación, formación, evaluación y remuneración no existen diferencias significativas entre ninguno de los sectores. El sector industrial se diferencia de servicios en la práctica de carrera y del comercial en la práctica de salud y seguridad. El sector de comercio también se diferencia de servicios en salud y seguridad.

Por último, para complementar la caracterización de las variables, se realizó un análisis de clúster de K-medias. La convergencia se logró en quince iteraciones y se identificaron tres clústeres. Se encontraron diferencias estadísticamente significativas en todas las variables según la prueba H de Kruskal-Wallis y las pruebas post-hoc de Tukey (p-valor ≤ 0,001 para todos los casos), lo cual revela la robustez de la clasificación realizada a las empresas mediante el análisis de clúster. En términos generales, el clúster 1 tiene valores bajos en los puntajes de las variables, el clúster 2 presenta un comportamiento intermedio y en el clúster 3 las puntuaciones tienden a ser más altas, tal y como se aprecia en la figura 5.

Figura 5 Fuente: elaboración propia.

En la tabla 9 se aprecia que el clúster 1 está compuesto por el 10,5% de las empresas, el clúster 2 por el 42,2% y el clúster 3 por el restante 47,3% de las empresas. También se nota que las microempresas tienen la mitad de los casos en el clúster 2 y las restantes se distribuyen de manera equitativa en los clústeres 1 y 3. Por su parte, las pequeñas empresas también concentran alrededor de la mitad de los casos en el clúster 2, pero, a diferencia de las micros, las restantes tienen una concentración más fuerte en el clúster 3. En el caso de las empresas medianas, tienen un equilibrio relativo en su tendencia a concentrarse en el clúster 2 y 3. Para terminar, las gran-des empresas tienen una notoria concentración en el clúster 3 (65% de ellas), las restantes tienden a ubicarse en el clúster 2 y una minoría se ubican en el clúster 1.

Tabla 9

Clústeres	Tamaño de empresa				Total	%
	Micros	Pequeñas	Medianas	Grandes
Clúster 1	17	18	7	7	49	10,5
Clúster 2	39	53	50	54	196	42,2
Clúster 3	17	33	59	111	220	47,3
Total	73	104	116	172	465	100

Fuente: elaboración propia.

La investigación aporta nuevo conocimiento sobre el desarrollo de la función y las prácticas de gestión humana en un país de economía emergente, pero sobre todo entrega un modelo teórico para medir dicho nivel de desarrollo, el cual, si bien fue validado en el contexto colombiano y se demostró su validez y confiabilidad, podría ser complementado y ajustado con nuevas investigaciones. El monitoreo constante del campo resulta vital para un país como Colombia, todavía más en un periodo como el actual, marcado por los desafíos de la pandemia por COVID-19, por lo cual se aporta a la literatura un trabajo actualizado y relevante, con variables como estatus y soporte estratégico de la función y prácticas de gestión humana, que en pocas investigaciones previas se habían asociado para comprender este campo de conocimiento.

Los temas tratados en este trabajo son muy relevantes para la práctica empresarial. Se hace énfasis en que la gestión humana debe concebirse más que un mero conjunto de prácticas. Para que estas tengan el efecto deseado, primero se requiere que la gestión humana se considere una función estratégica en al menos dos frentes. El primer frente tiene que ver con lo que en esta investigación fue llamado el estatus: el papel protagónico en el desarrollo de la empresa, el posicionamiento en la toma de decisiones estratégicas y su aporte en diversos asuntos estratégicos que emanan del contexto externo de las empresas.

El segundo frente es a nivel interno y tiene que ver con el soporte estratégico que debe brindar a los diversos subsistemas al interior de las organizaciones (financiero, comercial, de producción, entre otros). Los líderes de estos subsistemas no suelen tener la formación/experticia en las labores de gestión humana, pero sí tienen el deber de articular de manera adecuada las personas a la organización para aprovechar su talento, por lo cual se requiere que la gestión humana sea como un socio estratégico que desarrolle interfaces sólidas con tales subsistemas, lo cual facilitaría que las prácticas que serán implementadas tengan mejores probabilidades de éxito.

En síntesis, los resultados pueden aportar importantes elementos para la discusión en los equipos directivos de la empresa en cuanto al rol y los aportes esperados por la función de gestión humana y tomar las decisiones que permitan su fortalecimiento. De igual manera, el empresariado debería revisar el soporte estratégico que gestión humana puede ofrecer a todas las áreas estratégicas y diseñar mecanismos para lograrlo. Los resultados de las prácticas ofrecen una alerta para reconsiderar prácticas como promoción y carrera, y buscarles enfoques más estratégicos a prácticas de gestión del desempeño y sistemas retributivos.

Siguiendo la línea de Beer et al. (2015), se puede sugerir más investigación sobre cómo deben cambiar la función de gestión humana y sus prácticas para responder a unas condiciones en las que los grupos de interés de las empresas son cada vez más y más diversos, muchos de ellos con intereses no necesariamente económico-financieros. En este sentido, una agenda futura de investigación debería apuntar al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), la gestión humana sostenible y sustentable o la responsabilidad corporativa. Esto a su vez implica el estudio de las políticas de gestión humana más allá de las prácticas (Calderón et al., 2010), asociadas a temas como la gestión de crisis, el liderazgo y la cultura organizacional.

Por el nivel de visión panorámica que tiene el objetivo de la investigación, no se hicieron análisis a profundidad en cada una de las temáticas tratadas, por lo cual se recomienda hacer estudios específicos que analicen una a una las prácticas con mayor profundidad. Así mismo, se sugiere realizar estudios focalizados en revisar la interfaz de la gestión humana con otras funciones y revisar su grado de soporte estratégico.