El emprendimiento corporativo en su más amplia definición se refiere al emprendimiento dentro de las organizaciones (Antoncic y Hisrich, 2003); generalmente, es entendido como el proceso de crear nuevas empresas o de promover la innovación dentro de las organizaciones por medio de productos o servicios, específicamente logrados gracias a las iniciativas de los colaboradores (Kuratko y Audretsch, 2013; Bosma et al., 2010).

El concepto es identificado bajo los nombres de intraemprendimiento y emprendimiento corporativo. La diferencia entre estos radica en el punto de origen de la idea innovadora. El EC es gestionado de arriba hacia abajo, en donde la búsqueda e implementación de las nuevas iniciativas es primordialmente iniciada y guiada por el apoyo de la alta gerencia (Covin y Kurakto, 2010); mientras que el intraemprendimiento es gestionado de abajo hacia arriba, y el proceso innovador es iniciado por el colaborador (Bosma et al., 2010).

En este estudio, se utiliza la definición de emprendimiento corporativo por haberse establecido en la literatura el papel preponderante que la gerencia tiene, no solo en la implementación de la estrategia corporativa, sino también en la promoción de la innovación y el cambio (Zahra y Covin, 1995).

Costa Rica es un país latinoamericano de ingreso medio-alto, con una estrategia de desarrollo basada en la apertura a la inversión extranjera directa (IED) y liberalización gradual de su economía. Esta estrategia le ha generado un crecimiento económico estable durante 25 años, su economía es considerada dentro de las más intensivas en IED por su relación entre esta y el PIB y, consecuentemente, asumida como una historia de éxito por el Banco Mundial, por su capacidad de atracción de inversión, particularmente en el área de manufactura tecnológica.

Sin embargo, en la actualidad, el país se encuentra ante retos económicos y sociales exacerbados por la pandemia del COVID-19. Se pronostica un crecimiento económico del 3,3 % para el 2024, a pesar del dinamismo del sector exportador, el cual ha contribuido de manera importante a la recuperación gradual del PIB (Banco Mundial, 2023).

Como base de la muestra, se utilizó el listado de grandes contribuyentes publicado por la Dirección General de Tributación del Ministerio de Hacienda del Gobierno de Costa Rica que incluía 983 organizaciones (Ministerio de Hacienda, 2021), dentro de las cuales se lograron identificar 932 empresas grandes.

Se utilizó un método de muestreo no probabilístico, basado en el criterio de que el participante debía de ocupar un cargo gerencial en una empresa grande en Costa Rica. Así, el cuestionario fue enviado por correo electrónico a 932 gerentes de estas empresas, acompañado de una carta explicando la investigación y asegurando la confidencialidad de los datos.

De los 932 envíos, se recibieron 201 cuestionarios completos, para un porcentaje de respuestas obtenidas del 20 %, lo cual se encontró dentro de la norma de respuestas a encuestas organizacionales (Baruch y Holtom, 2008). De la muestra, 60 % de los participantes eran hombres y 40 % mujeres; todos los sectores económicos quedaron incluidos; y cada empresa estuvo representada por un único participante cuya percepción fue recolectada una sola vez.

El análisis factorial es una técnica utilizada para identificar los factores que explican la relación dentro de un conjunto de variables (Everitt y Dunn, 2001), uno de sus tipos es el exploratorio que no asume a priori la relación existente entre las variables. Por esta razón, este estudio utilizó dicho enfoque exploratorio con el fin de no limitar la estructura del modelo a los cinco componentes establecidos por el instrumento original. Para la extracción de factores, se utilizó el análisis de componentes principales (PCA, por sus siglas en inglés). Si bien este es un método de reducción de datos y no estrictamente para explorar la estructura latente, es ampliamente utilizado y recomendado para reducir los componentes antes de realizar otras pruebas (Finch y Holmes, 2020).

La muestra de 201 participantes fue considerada como adecuada para efectuar un análisis factorial (Comrey y Lee, 2003), que incluyó las 48 variables del instrumento original. Se eligió la técnica de rotación de factores varimax, con el fin de maximizar la varianza de la carga de cada factor. Previo al análisis factorial, se obtuvo una matriz de correlaciones para identificar valores superiores a 0,8 que pudieran sugerir multicolinealidad. Una vez obtenidos los resultados iniciales del PCA, se revisó la idoneidad de la muestra para la detección de estructuras por medio de la medida Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y la prueba de esfericidad de Barlett.

Utilizando la regla Kaiser, se identificaron los factores cuyos valores propios fuesen mayores a 1, y se procedió con la optimización del número de factores. El criterio de corte en esta variable estuvo basado en la recomendación de una carga factorial no menor de 0,4 para una muestra de 200 observaciones, aunado a que la carga de 0,4 es reconocida como estable (Guadagnoli y Velicer, 1982; Hair, 1998). Además, se siguieron las recomendaciones que indican que los factores debían contener al menos tres variables con una carga aceptable, mientras que no existieran cargas cruzadas mayores al 75 %. Las variables que no cumplieron fueron removidas una por una, hasta llegar a una solución que satisficiera este requisito.

El modelo final fue revisado para asegurar que explicara al menos el 50 % de la varianza; que la estadística de KMO tuviese un mínimo de 0,5; que la prueba de esfericidad de Barlett tuviera una significancia de 0,00; que el promedio de comunalidad fuese entre 0,5 y 0,8; y que el alfa Cronbach de cada componente fuese superior a 0,7.

Se realizó un análisis de componentes de la varianza para estimar la contribución de cada uno al EC, lo cual permitió identificar aquellos con mayor poder explicativo del modelo.

Esta etapa siguió los mismos pasos que la de validación del instrumento en términos de la base de la muestra y el método probabilístico. De los 932 envíos, se recibieron 183 cuestionarios completos (19,6 % del total). De la muestra, 57 % de los participantes eran hombres y 43 % eran mujeres. Todos los sectores económicos fueron incluidos, excepto el de la variable “Otros”. Cada empresa estuvo representada por un único participante, y su percepción fue recolectada una sola vez.

El instrumento utilizado midió la percepción del clima en siete componentes por medio de 27 preguntas. Cada una fue medida por una escala Likert de cinco puntos que iba de un punto (totalmente en desacuerdo) a cinco puntos (totalmente de acuerdo). Por ser una escala de cinco puntos, el valor neutral era tres, estableciendo que mayor a este número, se entendía que el participante percibía el componente como promotor del EC, y menor, como no promotor. Cuando el instrumento contenía preguntas con palabras negativas, los puntos fueron reversados, este fue el caso de tres declaraciones. El valor neutral se estableció multiplicando el número de preguntas en cada componente por tres.

Las variables ordinales de la escala de Likert se transformaron a un nivel de medida de intervalo; las respuestas de cada participante fueron sumadas por componente para obtener un puntaje referente al constructo teórico. Esta transformación, aunada al tamaño de la muestra, permitió el uso de pruebas paramétricas (Carifio y Perla, 2008; Pell y Jamieson, 2005). Se obtuvieron los promedios de los componentes y, con el valor neutro establecido para cada uno, se describieron las hipótesis nula y alternativa; y para determinar si existían diferencias significativas entre el valor neutral y el promedio agregado por componente, se ejecutaron pruebas t.

Para determinar qué tanto los gerentes de las organizaciones grandes en Costa Rica percibían el ambiente organizacional como promovedor del EC, así como cada componente, se establecieron las siguientes hipótesis, partiendo de que percibían un clima propicio para el EC:

Ambiente interno: la hipótesis utiliza el valor neutro de 81. La hipótesis nula postula que los gerentes de empresas grandes costarricenses perciben el ambiente interno organizacional, medido en sus siete componentes, como promovedor el EC.

H_0T: µ ≥ 81

H_1T: µ < 81

Autonomía: la hipótesis utiliza el valor neutro de 15. La hipótesis nula postula que los gerentes de empresas grandes costarricenses perciben el componente de autonomía como promovedor de EC en sus organizaciones.

H_0Autonomía: µ ≥ 15

H_1Autonomía: µ < 15

Aceptación del riesgo: la hipótesis utiliza el valor neutro de 21. La hipótesis nula postula que los gerentes de empresas grandes costarricenses perciben el componente de aceptación del riesgo como promovedor de EC en sus organizaciones.

H_0Riesgo: µ ≥ 21

H_1Riesgo: µ < 21

Apoyo gerencial: la hipótesis utiliza el valor neutro de 9. La hipótesis nula postula que los gerentes de empresas grandes costarricenses perciben el componente de apoyo gerencial como promovedor de EC en sus organizaciones.

H_0Apoyo: µ ≥ 9

H_1Apoyo: µ < 9

Agilidad: la hipótesis utiliza el valor neutro de 9. La hipótesis nula postula que los gerentes de empresas grandes costarricenses perciben el componente de agilidad como promovedor de EC en sus organizaciones.

H_0Agilidad: µ ≥ 9

H_1Agilidad: µ < 9

Recompensa e incentivos: la hipótesis utiliza el valor neutro de 9. La hipótesis nula postula que los gerentes de empresas grandes costarricenses perciben el componente de recompensa e incentivos como promovedor de EC en sus organizaciones.

H_0Recompensa: µ ≥ 9

H_1Recompensa: µ < 9

Disponibilidad de tiempo: la hipótesis utiliza el valor neutro de 9. La hipótesis nula postula que los gerentes de empresas grandes costarricenses perciben el componente de disponibilidad de tiempo como promovedor de EC en sus organizaciones.

H_0Tiempo: µ ≥ 9

H_1Tiempo: µ < 9

Flexibilidad: la hipótesis utiliza el valor neutro de 9. La hipótesis nula postula que los gerentes de empresas grandes costarricenses perciben el componente de flexibilidad como promovedor de EC en sus organizaciones.

H_{0Flexibilidad}: µ ≥ 9

H_{1Flexibilidad}: µ < 9

Se aplicó el análisis de varianza (ANOVA) a los puntajes obtenidos entre los sectores económicos agropecuario, industrial, comercio y servicios para determinar si existían diferencias significativas. También, se compararon los sectores económicos entre sí por componente, por medio de pruebas t de dos muestras. Finalmente, se compararon los puntajes obtenidos entre hombres y mujeres en cada componente mediante pruebas t de dos muestras.

Previo a la aplicación del análisis de factores principales, se obtuvo una matriz de correlaciones que no mostró ningún valor superior a 0,8, por lo que se procedió con el análisis de los datos. La idoneidad de la muestra para la detección de estructuras fue demostrada por la medida KMO y la prueba de esfericidad de Barlett. La prueba KMO indicó que el 0,86 de la varianza en las variables podía ser causada por los factores utilizados. La prueba de esfericidad de Barlett fue de 0,00, indicando que el análisis factorial era adecuado. La tabla de comunalidades de extracción mostró resultados aceptables, pues no se obtuvieron comunalidades menores de 0,2. El valor más bajo fue de 0,52 y el valor más alto fue de 0,79.

La varianza explicada por la solución inicial mostró 12 componentes con autovalores mayores que 1, explicando el 64,64 % de la varianza. Se procedió con la optimización de componentes y, en este proceso, se eliminaron 21 variables.

El modelo final mostró siete componentes que explican el 67,04 % de la varianza. La idoneidad de la muestra es adecuada con una medida KMO de 0,88 y una prueba de esfericidad de Barlett con una significancia de 0,00. La tabla de comunalidades de extracción también mostró resultados aceptables, con un rango entre 0,5 y 0,8. Todos los factores del modelo contaron con al menos tres variables con una carga superior a 0,4. A su vez, cada uno de los componentes obtuvo un alfa Cronbach superior a 0,7.

Los siete componentes resultantes fueron nombrados de acuerdo con el tema de las variables: (1 autonomía, (2 aceptación del riesgo, (3 apoyo gerencial, (4 agilidad, (5 recompensa e incentivos, (6 disponibilidad de tiempo, y (7 flexibilidad (ver tablas 2 y 3).

El instrumento finalizado se presenta en el Anexo 1.

Tabla 2

Pregunta	Factor 1	Factor 2	Factor 3	Factor 4	Factor 5	Factor 6	Factor 7
P27	0,879	0,060	-0,015	0,087	0,033	-0,030	-0,014
P26	0,849	0,036	0,003	0,114	-0,022	-0,015	0,062
P25	0,826	0,063	0,119	0,023	0,074	-0,084	0,088
P28	0,734	0,131	0,153	0,077	0,074	0,187	0,225
P20	0,584	0,072	0,163	-0,091	0,068	0,330	0,136
P15	0,099	0,757	0,158	-0,078	0,280	0,040	0,071
P13	0,029	0,756	0,052	0,104	0,118	0,019	0,145
P14	0,070	0,741	0,299	0,079	0,209	-0,032	0,048
P16	0,151	0,649	0,083	0,264	0,059	0,148	0,070
P18	-0,064	0,573	0,100	0,329	0,168	0,075	0,118
P7	0,284	0,546	0,123	0,221	-0,040	0,146	-0,256
P19	0,089	0,520	0,273	0,381	0,138	0,114	0,257
P34	0,128	0,234	0,808	0,218	0,112	0,074	0,079
P33	0,132	0,179	0,773	0,094	0,186	0,108	0,071
P30	0,070	0,177	0,729	0,152	0,123	0,105	0,196
P2	0,117	0,165	0,181	0,839	0,068	0,035	0,132
P1	0,090	0,175	0,141	0,837	0,084	0,027	0,127
P9	0,010	0,340	0,125	0,596	0,313	0,068	-0,171
P11	0,073	0,209	0,168	0,176	0,787	0,026	-0,047
P31	0,069	0,138	0,114	0,010	0,701	0,145	0,260
P12	0,032	0,293	0,145	0,181	0,690	0,175	-0,098
P38	-0,009	-0,015	0,118	0,103	0,095	0,838	0,109
P37	0,090	0,183	0,053	-0,005	0,127	0,820	0,039
P41	0,218	0,163	0,353	0,113	0,174	0,432	-0,378
P23	0,401	0,166	0,223	0,075	0,027	0,099	0,634
P24	0,311	0,171	0,266	0,254	0,037	0,091	0,603
P22	0,386	0,362	0,203	0,111	0,175	0,135	0,535

Fuente: elaboración propia.

Tabla 3

Factor 1		Factor 2		Factor 3		Factor 4		Factor 5		Factor 6		Factor 7
Autonomía		Aceptación del riesgo		Apoyo gerencial		Agilidad		Recompensas e incentivos		Disponibilidad de tiempo		Flexibilidad
Variable	Valor	Variable	Valor	Variable	Valor	Variable	Valor	Variable	Valor	Variable	Valor	Variable	Valor
P27	0,879	P15	0,757	P34	0,808	P2	0,839	P11	0,787	P38	0,838	P23	0,634
P26	0,849	P13	0,756	P33	0,773	P1	0,837	P31	0,701	P37	0,820	P24	0,603
P25	0,826	P14	0,741	P30	0,729	P9	0,596	P12	0,690	P41	0,432	P22	0,535
P28	0,734	P16	0,649
P20	0,582	P18	0,573
		P7	0,546
		P19	0,520

Fuente: elaboración propia.

Los porcentajes de varianza explicada por cada componente se presentan en la Tabla 4. El modelo explicó el 67,05 % de la varianza en donde se evidencia que el componente de Autonomía fue el que explicó la mayor cantidad de varianza con un 30,81 %.

Tabla 4

Componente	Porcentaje de la varianza explicada
Autonomía	30,81 %
Aceptación del riesgo	11,47 %
Apoyo gerencial	6,42 %
Agilidad	5,41 %
Recompensa y refuerzo	4,86 %
Disponibilidad de tiempo	4,24 %
Flexibilidad	3,84 %
Total	67,05 %

Fuente: elaboración propia.

El instrumento utilizado midió la percepción del clima en los siete componentes identificados en la primera etapa: autonomía, aceptación del riesgo, apoyo gerencial, agilidad, recompensa y refuerzo, disponibilidad del tiempo, y flexibilidad. La confiabilidad del estudio fue medida a través de la obtención del alfa de Cronbach, utilizando un mínimo de 0,7. Cada uno de los componentes obtuvo un puntaje superior a 0,7.

Los resultados de las pruebas t indicaron que los componentes de autonomía, aceptación del riesgo, apoyo gerencial, agilidad, y flexibilidad eran percibidos como impulsadores del clima para el emprendimiento corporativo en las organizaciones, mientas que los componentes de recompensas e incentivos y disponibilidad de tiempo no lo eran (ver Figura 1 y Tabla 5).

Figura 1 Fuente: elaboración propia.

Tabla 5

Componente	Valor neutral	Promedio agregado CEAI	Valor-p	Decisión	Conclusión
Autonomía	15	17,44	1,00	No rechazar H0	Promueve EC
Aceptación del riesgo	21	22,34	1,00	No rechazar H0	Promueve EC
Apoyo gerencial	9	11,50	1,00	No rechazar H0	Promueve EC
Agilidad	9	10,16	1,00	No rechazar H0	Promueve EC
Recompensas e incentivos	9	8,46	0,01	Rechazar H0	No promueve EC
Disponibilidad de tiempo	9	8,52	0,02	Rechazar H0	No promueve EC
Flexibilidad	9	11,83	1,00	No rechazar H0	Promueve EC

Fuente: elaboración propia.

El estudio también exploró si existían diferencias en las perspectivas de los factores de EC entre los sectores económicos agropecuario, industria, comercio, servicios y otros. Para realizar esta prueba se realizó un análisis de varianza (ANOVA) cuyo resultado indicó que existen diferencias entre los sectores (valor-p de 0,32).

Al encontrar una diferencia significativa, se aplicaron pruebas t de dos muestras entre el sector agropecuario e industria (valor-p de 0,01), agropecuario y comercio (valor-p de 0,01), agropecuario y servicios (valor-p de 0,01), industria y comercio (valor-p de 0,09), industria y servicios (valor-p de 0,76), y comercio y servicios (valor-p de 0,95).

El sector agropecuario se diferenció significativamente de los demás, específicamente, en los componentes de aceptación del riesgo, apoyo gerencial, agilidad, y recompensas e incentivos. Este sector mostró valores menores en la aceptación del riesgo en comparación con los sectores industria (valor-p de 0,01), comercio (valor-p de 0,01) y servicios (valor-p de 0,01). En el componente de apoyo gerencial, mostró valores menores en comparación con los sectores industria (valor-p de 0,03), comercio (valor-p de 0,02) y servicios (valor-p de 0,03). En el componente de agilidad, mostró valores menores comparación con los sectores industria (valor-p de 0,01), comercio (valor-p de 0,02) y servicios (valor-p de 0,01). También, mostró valores menores en recompensa e incentivos en comparación con el sector industria (valor-p de 0,04).

Se identificaron también diferencias significativas entre el puntaje de los sectores industria y comercio en dos componentes. El sector comercio evidenció valores mayores en apoyo gerencial en comparación con los sectores industria (valor-p de 0,01) y servicios (valor-p de 0,01). En el componente de recompensa e incentivos, el sector industria mostró valores mayores en comparación con el de comercio (valor-p de 0,04) (ver Tabla 6).

Tabla 6

Componente	Agropecuario	Industria	Comercio	Servicios
Autonomía	3,75	3,45	3,38	3,51
Aceptación del riesgo	2,68	3,35	3,28	3,14
Apoyo gerencial	2,75	3,81	4,07	3,84
Agilidad	2,08	3,33	3,42	3,45
Recompensa e incentivos	2,25	2,96	2,53	2,84
Disponibilidad de tiempo	3,08	2,77	2,67	2,89
Flexibilidad	3,83	3,84	4,03	3,97
Total	2,92	3,36	3,34	3,38

Fuente: elaboración propia.

Finalmente, el estudio también indagó si existían diferencias en las percepciones de los factores entre hombres y mujeres, para ello, se aplicó el método de la prueba t con varianzas desiguales y se compararon las percepciones de cada componente, de acuerdo con el sexo de los participantes. Los resultados mostraron diferencias en la percepción sobre la promoción del EC en los componentes de apoyo gerencial y agilidad. Las mujeres percibieron el primero como menos propicia para el EC que los hombres (valor-p de 0,01). En el componente de agilidad, los hombres lo percibieron como menos propicia que las mujeres (valor-p de 0,01). No se identificaron diferencias significativas en los demás casos (ver Tabla 7).

Tabla 7

Componente	Hombres	Mujeres
Autonomía	3,55	3,41
Aceptación del riesgo	3,20	3,18
Apoyo gerencial	3,89	3,76
Agilidad	3,29	3,53
Recompensa e incentivos	2,82	2,83
Disponibilidad de tiempo	2,91	2,74
Flexibilidad	3,96	3,92
Total	3,37	3,34

Fuente: elaboración propia.

La investigación evaluó la validez del instrumento CEAI en Costa Rica, lo cual es particularmente importante por ser un instrumento creado para otro contexto. Trabajos previos demostraron que el número de componentes y preguntas puede variar dependiendo del país, por ejemplo, los realizados en India, África del Sur y Rumanía encontraron que la inclusión de más componentes ofrecía un mejor calce a la estructura de los datos. En el caso de India se validaron siete componentes (Bhardwaj y Sushil, 2012), en el sudafricano ocho (Van Wyk y Adonisi, 2012), y en el rumano diez (Vizitiu et al., 2018). Para esta investigación, el análisis de factores principales sugirió que la estructura de siete componentes y 27 preguntas permitía un mejor calce de los datos para la muestra costarricense. Las diferencias encontradas nos recuerdan la importancia de no aplicar ciegamente instrumentos psicométricos diseñados para otras culturas.

La estructura sugerida en esta investigación se asemeja al estudio sudafricano en muchos de los componentes, en el porcentaje de explicación de los componentes modelo y en el número de preguntas. La diferencia principal es que, en el caso sudafricano, se unieron los factores de apoyo gerencial y aceptación del riesgo en un solo componente, y se separó el factor de tiempo en dos componentes: suficiente tiempo y falta de tiempo. Al igual que en el costarricense, el componente de autonomía es el que explica el mayor porcentaje de varianza en el clima de emprendimiento corporativo. El estudio indio, por su parte, sugirió que el componente con mayor porcentaje de explicación era el riesgo; y ubicó al componente de autonomía en un tercer lugar. Por último, el estudio original de Estados Unidos indicó que el mayor porcentaje de varianza se explicaba por medio del componente de apoyo gerencial y, en segundo lugar, por la autonomía.

En general, los gerentes de las empresas grandes costarricenses perciben un clima organizacional propicio para el desarrollo del emprendimiento corporativo. Una mirada más cercana nos permite observar que los componentes de autonomía, aceptación del riesgo, apoyo gerencial, agilidad, y flexibilidad son reconocidos como propicios para el desarrollo del emprendimiento corporativo; sin embargo, los componentes de recompensa e incentivos y disponibilidad de tiempo no lo son.

Analizando los resultados por sector económico, se encontró que los gerentes del sector agropecuario perciben los componentes de aceptación del riesgo, apoyo gerencial, agilidad y recompensa e incentivos como no promovedores del emprendimiento corporativo en su organización. Esta situación podría obedecer a que, en la industria agropecuaria, prevalece un tipo de gestión más tradicional, enfocad en el cumplimiento de objetivos de corto plazo, y no en la innovación y el emprendimiento.

A continuación, se discuten los hallazgos más relevantes de la investigación por cada componente.

Desde la perspectiva teórica, el estudio aporta a la comprensión del EC en una economía emergente. Esta es una de las primeras investigaciones académicas enfocadas en el EC en Costa Rica, y representa una con-tribución a la literatura sobre el tema en el país y en la región latinoamericana.

Desde la perspectiva práctica, el instrumento validado puede ser utilizado por las organizaciones para conocer la percepción de su clima de EC e identificar áreas de mejora que puedan ser atendidas desde las acciones estratégicas y desde la capacitación a los colaboradores.

Ante la pérdida de competitividad que enfrentan las organizaciones costarricenses, la promoción del em-prendimiento corporativo puede ayudarles a rejuvenecer sus ventajas competitivas y mejorar su desempeño.

La percepción del clima para el emprendimiento corporativo en empresas grandes costarricenses está explicada en un 67 % por siete factores: 1) autonomía, (2 aceptación del riesgo, (3 apoyo gerencial, (4 agilidad, (5 recompensa e incentivos, (6 disponibilidad del tiempo, y (7 flexibilidad. Las mejoras en estos componentes fomentarán un ambiente propicio para el EC en la organización.

De acuerdo con esto, se realizan las recomendaciones para la aplicación del instrumento y para la mejora del clima organizacional que promueva el emprendimiento corporativo.

En primera instancia, se recomienda que las organizaciones apliquen el instrumento desarrollado en esta investigación para identificar cuál es el estado general de emprendimiento corporativo en su organización. Los gerentes pueden comparar los resultados de su organización con los promedios obtenidos por los diferentes sectores económicos y valorar cuáles son las áreas de mejora que requieren atención. Segundo, la organización debe utilizar mecanismos y herramientas pertinentes a la gestión del cambio en la promoción del emprendimiento corporativo. En esta iniciativa es importante involucrar a las distintas partes de la organización interesadas en esta gestión (Chebbi et al., 2020).

Para mejorar el desempeño en el componente de autonomía, con mayor peso en la promoción del emprendimiento corporativo, se sugiere que los colaboradores tengan claridad sobre los objetivos estratégicos de la empresa y que sean parte del desarrollo de su plan de trabajo. Para promover la aceptación del riesgo, se sugiere incentivar las conversaciones sobre nuevas ideas y proyectos, sin importar los límites departamentales, que conlleven a la formulación de pequeños experimentos que permitan la validación de las premisas; en esta línea, la capacitación a nivel organizacional sobre técnicas de experimentación y prototipado puede ayudar a mejorar la percepción de este componente.

Para promover la agilidad, se recomienda valorar si la estructura organizacional actual es propicia para la comunicación entre los colaboradores. Algunos estudios han encontrado que el uso de tecnología, específicamente redes sociales, puede aumentar la agilidad de la organización y el emprendimiento corporativo, ya que crean espacios para el intercambio rápido de información entre departamentos, con clientes, proveedores e instituciones (Martín-Rojas et al., 2020).

Para mejorar la percepción en el componente de recompensa e incentivos, se debe de impulsar activamente la innovación por medio del financiamiento a proyectos innovadores, facilitando la reasignación de funciones para liberar el tiempo del colaborador para que se dedique a su proyecto innovador, así como la creación de indicadores de desempeño directamente ligados a la labor innovadora.

Las recompensas motivan el comportamiento emprendedor de los colaboradores y los incentivos han sido correlacionados positivamente con la actividad intraemprendedora (Neessen et al., 2019), por ello, el apoyo al EC debe ser demostrado por medio de compensaciones adicionales e indicadores de desempeño en innovación.

Finalmente, para mejorar la percepción en el componente de tiempo, se recomienda una revisión de los diseños de trabajo, ya que un diseño de trabajo adecuado le provee al colaborador más control y más oportunidades para el desarrollo de sus habilidades, lo que genera mayor satisfacción laboral, oportunidades creativas (Morrison et al., 2005) y actividad emprendedora. La disponibilidad de tiempo contribuye a la habilidad del colaborador para cumplir con sus tareas diarias y a explorar oportunidades de innovación (Kuratko et al., 2014).

El estudio tiene limitaciones que proveen nuevos caminos para investigaciones futuras. En primer lugar, este es un estudio exploratorio, por lo que existen temas dentro del clima de EC que pueden explorarse a mayor profundidad. Segundo, se recomienda comprobar la estabilidad de los siete componentes sugeridos utilizando una muestra más amplia, tanto en el número de organizaciones como en el de gerentes por organización. Tercero, se invita a realizar estudios de EC con metodología mixta, que recopilen cualitativamente las experiencias de los gerentes para lograr una mayor comprensión de este fenómeno. Cuarto, se sugiere explorar los factores macro que pueden influenciar la actividad de EC, como la cultura del país y los aspectos económico e institucional (Klofsten et al., 2021). Quinto, se recomienda incluir la orientación emprendedora de los participantes en estudios futuros, la cual ha sido ligada a que las organizaciones demuestren comportamientos emprendedores (Covin y Wales, 2019).

Todas las perspectivas recolectadas en este estudio son autorreportadas; entonces, es posible que las respuestas de algunos participantes reflejen su opinión y no necesariamente el clima actual de EC en la organización, así que incluir múltiples gerentes por cada organización reduciría los sesgos de percepción. Además, dada la especificidad del contexto de Costa Rica, la transferibilidad de este estudio es limitada.

Las condiciones globales demandan que las organizaciones sean emprendedoras y tengan la capacidad sistemática de reconocer y explotar las oportunidades. Las empresas grandes en Costa Rica contribuyen con un 64 % del PIB, una cifra importante sobre todo en una economía pequeña y abierta como la del país. Si bien, en general, los gerentes perciben el clima de las organizaciones como promovedor del emprendimiento corporativo, es importante recalcar que los factores de disponibilidad de tiempo e incentivos a la innovación requieren de atención urgente por su parte. En este momento, es crucial reflexionar sobre cómo facilitar el crecimiento de las empresas y el desarrollo de su ventaja competitiva, y el emprendimiento corporativo es un vehículo para lograrlo.