Noble y Mokwa (1999) definieron el compromiso estratégico como el grado en el que un mando medio comprende y apoya las metas de la estrategia y se expresa en un mayor sentido de propiedad de esta; también fueron los primeros en operacionalizar este constructo mediante los conceptos de apoyo a la estrategia, acuerdo en las metas de la estrategia, el interés de la compañía y considerar la estrategia como adecuada. Ahmad Al-Qarioti y Al-Enezi (2004) ejemplificaron esta comprensión y apoyo a la estrategia como un patrón de comportamientos, intenciones, motivaciones y actitudes, que se ve reflejado en un enfoque psicológico, de una orientación positiva de alto involucramiento hacia la organización.

Ford et al. (2003) agregaron que el compromiso con la estrategia requiere de la disposición del gerente de dedicar esfuerzo para ejercer las acciones encaminadas a su implementación. Gagnon et al. (2008) apuntaron que se requiere, además, la predisposición de los individuos para desarrollar comportamientos tendientes a apoyar la estrategia, lo que es útil para resolver posibles problemas de falta de alineación y para generar confianza de los individuos con su organización. Lambert et al. (2021), en una revisión sistemática de investigaciones previas, clasificaron el compromiso organizacional en tres tipos: afectivo, moral y de continuación.

En particular, los elementos que condicionan el compromiso estratégico del personal y que, en general, hacen que muestren entusiasmo, se involucren y tomen una responsabilidad personal del éxito del programa han sido propuestos de diferentes formas: a) involucrarlos en el diseño de la estrategia (Ramaseshan et al., 2013); b) incluirlos en el proceso de la estrategia (Gagnon et al., 2008); c) hacer coincidir los valores de la persona con los de la empresa (Ford et al., 2003); d) lograr metas comunes y que los empleados manifiesten tener un sentido de propiedad (Kohtamäki et al., 2012); y e) permitirles participar en las decisiones mientras simultáneamente resuelven problemas (Vaz et al., 2022). De acuerdo con Tawse y Tabesh (2021), en resumen, el compromiso puede mejorarse a través de la participación de los gerentes en el proceso y la autonomía en el trabajo.

Recientes aportaciones académicas (Weiser et al., 2020) proponen que, para generar un compromiso estratégico, es necesario alinear el compromiso del personal y su fuerza de implementación, al efecto de la propia definición de la estrategia por parte de la dirección. En otras palabras, de acuerdo con Tawse y Tabesh (2021), a mayor compromiso estratégico de la dirección, se logra un mayor sentido de propiedad de la estrategia, una mayor responsabilidad personal percibida, así como una mayor disposición hacia la estrategia. En sentido opuesto, Ford et al. (2021) predijeron que uno de los riesgos son los cambios en las percepciones de los miembros directivos respecto a si apoyan o no alguna estrategia, ya que indirectamente los cambios afectan los comportamientos y el compromiso del personal, y están mediados por las percepciones de cambios internos y externos positivos.

Estos resultados son coincidentes con los hallazgos en América Latina de Araque et al. (2017), quienes plantearon que la comunicación interna como parte del marketing interno se puede traducir en una identificación con el compromiso organizacional.

Nutt (1989), Wooldridge y Floyd (1990) y posteriormente Barton y Ambrosini (2013) encontraron que la participación de los gerentes en el proceso de definición de la estrategia les proporciona un sentido de importancia, valor y de justicia procesal; esto fomenta una mentalidad de compromiso para implementar la estrategia. Si, además, sus funciones y responsabilidades son claras, mejora todavía más su compromiso Noble y Mokwa (1999).

En esta misma línea, Cadwallader et al. (2010) encontraron que las estructuras que incluyen una mayor autonomía para los gerentes producen niveles más altos de compromiso con la implementación estratégica que aquellas que tienen menos autonomía.

Si a esta autonomía se suman gerentes talentosos -con una mentalidad proactiva, que actúen como agentes de cambio (Järvi y Khoreva, 2020) y se les asignan las decisiones de la organización, mientras los directivos adoptan una posición permanentemente de soporte (Heyden et al., 2020)-, se autoinicia la renovación estratégica de la organización a través de diseños novedosos de negocios. No solo la participación genera efectos positivos, también sirve para superar los obstáculos organizacionales que se presenten (Friesl et al., 2021).

Recientemente, el proceso de estrategia abierta definida por Splitter et al. (2021) muestra cómo la amplia inclusión de los gerentes en el desarrollo de una nueva estrategia cambia el rol tradicional de los mandos medios y fomenta la participación de los empleados.

Weick (1995) fue el primero en mencionar el término sensemaking; lo definió como un proceso social por parte de los mandos medios para construir el significado de la estrategia. Estos esfuerzos se dan dentro de tres momentos: creación, interpretación y promulgación. Sobre la construcción de sentido existe un debate, relatado por Maitlis y Christianson (2014) y por Sandberg y Tsoukas (2020), entre la escuela ontológica y la epistemológica; la primera asume que el significado es creado por los humanos a través de sus interacciones con el mundo (Weick, 1995), la segunda postula que el significado ya está hecho, presente en la naturaleza, y que los humanos solo lo descubren (Baumeister y Landau, 2018).

Helms Mills et al. (2010), Maitlis y Christianson (2014) y Sandberg y Tsoukas (2015) enriquecieron el concepto de sensemaking con el aporte de elementos como el poder, el contexto, la cognición incorporada y el papel del tiempo en la construcción de historias plausibles. En particular, sobre el elemento del contexto, Abatecola (2014) identifica que es posible que existan adaptaciones ineficaces del sensemaking debido a la mala integración del contexto interno o externo. Con estos antecedentes, el mismo Weick (2020) concluye que este proceso se construye dentro de la interacción entre experiencia y entendimiento.

Sandberg y Tsoukas (2020) proponen que la creación de sentido no es un fenómeno singular, sino que comprende cuatro tipos: 1) inminente, en el que el sentido surge de la acción misma, por ejemplo en una improvisación durante una actuación; 2) involucrada-deliberada, en la que el sentido se construye a través de la reflexión en la acción (durante); 3) desapegada-deliberada, en la que el sentido se construye a través de la reflexión sobre la acción (después); y 4) representacional, en la que el sentido se construye a través de la representación simbólica. También sugieren que todos los tipos de construcción de sentido se originan y tienen lugar dentro de tres mundos de práctica específicos: 1) nexo sentido-acción, en el que el sentido y la acción están íntimamente ligados; 2) temporalidad, en el que el sentido se construye en relación con el pasado, presente y futuro; y 3) encarnación y lenguaje, en el que el sentido se construye a través del cuerpo y el lenguaje.

Con base en la tipología propuesta por Sandberg y Tsoukas (2020), el sensemaking permite organizar, en una primera instancia, cada tipo de creación de sentido que ocurre proporciona la lógica de la organización porque genera continuamente un sentido específico, es decir, conceptual, contextual y práctico, mediante el cual, los agentes crean, sostienen y cambian la acción colectiva coordinada. Posteriormente, proponen que los resultados de la construcción de sentido, en la práctica, moldean la organización indirectamente, dependiendo de cómo se reciban las recomendaciones abstractas, se actúe sobre ellas y finalmente se conviertan en nuevas rutinas.

Schildt et al. (2020) exponen cuatro procesos arquetípicos de sensemaking: 1) automático, preconsciente y comprometido; 2) provisional y preconsciente; 3) algorítmico, consciente y comprometido; y 4) reflectivo, consciente y provisional. Estos tipos ideales de proceso ayudan a teorizar sobre cómo las influencias relacionadas con los episodios sistémicos y episódicos de poder inducen más o menos conscientes y provisionales formas de sensemaking.

Cristofaro (2022), interesado en los arreglos sociales ineficaces del sensemaking propuestos por Abatecola (2014), actualizó el modelo original de Weick, y describió cómo los miembros de una organización resuelven el proceso colectivo en tres líneas. Primero, da una interpretación coevolutiva de la creación de sentido: el individuo descarta las influencias previas de la creación de sentido, y hay una escalada de lo individual a lo colectivo, en ciclos (Weick, 2010). Segundo, parte de un proceso de construcción de sentido organizacional de identificación: el sensemaking es un proceso que ocurre en la cabeza de los individuos, y es un proceso de construcción social que se lleva a cabo a través de la interacción (Maitlis y Christianson, 2014). Tercero, propone la interpretación evolutiva del sensemaking organizacional que se centra en el concepto de esquemas emocionales sobre las funciones de interacción paralelas en humanos (Hodgkinson y Sadler-Smith, 2018), que respalda los importantes descubrimientos en el estudio del ser humano, sobre el papel concurrente de los estados afectivos y la cognición en la formación de sentido y la toma de decisiones (Okon-Singer et al., 2015).

Esta interpretación coevolutiva brinda una visión integral de un nuevo concepto de sentido, que modifica los conceptos previos (Waddock, 2019); sobre todo, a través de la integración de agentes de cambio internos y externos, llamados nudges (Thaler y Sunstein, 2008), que utilizan sugerencias capaces de influir en la toma de decisiones y que se han considerado fundamentales para construir o cambiar entidades. Los líderes organizacionales deben encontrar historias plausibles que provoquen sentimientos en los individuos, que activen un comportamiento de cambio previsto (Cristofaro, 2017). Para lograrlo, sin embargo, es necesario encontrar individuos que actúen como “conectores” (agentes de cambio), para generar nuevas historias y promover adaptaciones efectivas (Abatecola, 2012).

Los líderes emocionalmente inteligentes aprovechan sus propias emociones y las de los empleados (Kim y Kim, 2017) en ciclos de creación de sentido. Por ejemplo, si quieren cambiar su actitud y la de los empleados (Helpap y Bekmeier-Feuerhahn, 2016), primero deben investigar cuáles de los estados afectivos se apegan a los esquemas principales establecidos dentro de la organización y, luego, deben actuar para identificar los estados afectivos que se apegan a los esquemas que quieren difundir.

Para Schildt et al. (2020), el proceso de construcción de sentido puede teorizarse como la creación continua de coherencia mediante la conexión de observaciones, creencias y acciones destacadas como razones entre sí.

Para Shah et al. (2021), los enfoques compositivos para teorizar y modelar los conflictos en los equipos son dominantes en la literatura y dirigen la investigación sobre los conflictos intragrupales y sus efectos sobre los resultados. Los académicos usan este punto de vista para categorizar los tipos de conflicto en tarea, relaciones, proceso y estatus.

Por otro lado, Krajcsák (2022) divide el proceso de conflicto intragrupal en 4 fases: 1) conflicto de tarea (proceso), 2) conflicto de relaciones, 3) fin del conflicto y 4) conflicto de tarea. Según él, el conflicto de tarea, que mejora el desempeño de la organización, está respaldado por la normativa aplicable a los empleados y el compromiso profesional. Mientras tanto, la prevención del conflicto de relaciones, que es perjudicial para el desempeño, se refuerza mediante el aumento del compromiso afectivo de los empleados.

Con respecto a la relación entre el conflicto de relaciones y la inclusión, según el estudio de Aghaei et al. (2022), se encontró un coeficiente de relación negativo entre el conflicto de relaciones y la agilidad del empleado, lo que sugiere que los empleados con menor conflicto de relaciones se integran más fácilmente en las tareas y decisiones del equipo. Pitafi et al. (2020) definen el conflicto de relaciones como aquel que incluye problemas personales, como el descontento entre los empleados, y emociones como molestia, ira y frustración. Este tipo de conflicto a menudo reduce la inclusión y afecta negativamente el desempeño laboral, por lo que se propone:

H1: El conflicto de relaciones neto impacta negativamente en la inclusión.

La precisión de neto distingue la valoración del conflicto respectivo, del CPE, conforme la recomendación de Llanos y Granados (2020).

Respecto a la relación entre la inclusión y el compromiso estratégico, Vaz y et al. (2022) identificaron que el compromiso se establece cuando los individuos pueden participar en las decisiones mientras ejercen adaptaciones locales, y suscitan y reciben atención sobre sus problemas. Adicionalmente, de acuerdo con Tawse y Tabesh (2021), el compromiso puede mejorarse a través de la participación de los gerentes en el proceso; la autonomía en el trabajo provee grandes niveles de compromiso, por lo que se propone:

H2: La inclusión impacta positivamente en el compromiso estratégico.

Con respecto a la relación entre el conflicto de procesos y el sensemaking, según Greer et al. (2008), este tipo de conflicto afecta la emocionalidad del equipo y disminuye su enfoque en la tarea. Davaei et al. (2022) sugieren que el conflicto de procesos puede disminuir los resultados del equipo, ya que los miembros pueden discutir sobre quién debe hacer qué y por qué, debido a la falta de claridad sobre la tarea y cómo realizarla, por lo que se propone:

H3: El conflicto de procesos neto impacta de forma negativa en el sensemaking.

Respecto a la relación entre el sensemaking y el compromiso estratégico, los líderes organizacionales deben encontrar historias que provoquen sentimientos en los individuos para activar un comportamiento de cambio previsto (Cristofaro, 2017). Para lograrlo, es necesario encontrar individuos que actúen como agentes de cambio para generar nuevas historias y promover adaptaciones efectivas (Abatecola, 2012). Esto se logra a través de ciclos de creación de sentido (Kim y Kim, 2017). Durante tiempos de cambio, el apoyo del líder es crítico para el compromiso de las personas con el cambio (Ford et al., 2021), por lo que se propone:

H4: El sensemaking impacta positivamente en el compromiso estratégico.

Con respecto a la relación entre el conflicto de tarea y el compromiso estratégico, según Le y Jarzabkowski (2015), el conflicto de tarea reduce el procesamiento de información, la efectividad del grupo, la creatividad y la toma de decisiones. Sin embargo, Davaei et al. (2022) sugieren que los equipos que experimentan conflictos de tareas pueden escudriñar los problemas de la tarea y participar en un procesamiento profundo y deliberado de la información relevante para la tarea (De Dreu y West, 2001); así, se logra una mejor comprensión de los problemas y una mejor actitud hacia ella, por lo que se propone:

H5: El conflicto de tarea neto impacta negativamente en el compromiso estratégico.

Con respecto a la relación entre CPE, personas conflictivas y el compromiso estratégico, según Shah et al. (2021), el comportamiento y acciones de un solo individuo pueden causar fácilmente conflicto en el equipo. Estos individuos son considerados tóxicos, porque de forma consistente despliegan conductas que alteran el funcionamiento del grupo. Su bajo nivel de amabilidad, falta de escrupulosidad e inestabilidad emocional conducen a conflictos de relaciones. Davaei et al. (2022) consideran que el conflicto interpersonal es universalmente perjudicial para el desempeño del equipo, por lo que se propone:

H6: El conflicto personal estructurado impacta negativamente en el compromiso estratégico.

En particular, para la presente investigación se seleccionaron dos instrumentos. Para medir la variable dependiente compromiso estratégico y las variables independientes inclusión y sensemaking, se seleccionó el instrumento de Granados y Llanos (2019), que utilizaron para probar un modelo que relaciona las variables compromiso y la implementación de la estrategia, el cual consta de 14 ítems en total. Como ejemplo, para medir el compromiso estratégico, se utilizaron cuatro preguntas tales como “Estoy dispuesto a adaptar mis comportamientos para llevar a cabo de forma exitosa la implementación de las estrategias de mi empresa”; para medir la inclusión se utilizaron cinco preguntas tales como “Siempre es muy importante para mí que exista la posibilidad de negociar alternativas cuando tengo alguna diferencia de opinión con la dirección”, y para medir el sensemaking se utilizaron seis preguntas tales como “Siempre me aseguro que mi equipo comprenda de forma efectiva las razones de las acciones de la dirección”.

Para medir las variables de conflicto de proceso, de tarea y de relaciones, se seleccionó el instrumento de Llanos y Granados (2020), el cual fue validado para la población mexicana con seis ítems para medir cada una de las variables independientes. Este mismo instrumento cuenta con un procedimiento para calcular la variable CPE dentro del trabajo en quipos, el cual se calcula a partir de las variables clásicas de conflicto de procesos, de tarea y de relaciones definidas por Jehn (1994, 1997). Como ejemplo, para medir el conflicto de proceso, se utilizaron seis preguntas tales como “Los miembros de mi equipo están en desacuerdo sobre la forma de hacer las cosas”; para medir el conflicto de tarea se utilizaron seis preguntas tales como “Frecuentemente discutimos en mi equipo sobre las razones para hacer los proyectos”, y para medir el conflicto de relaciones se utilizaron seis preguntas tales como “En mi equipo frecuentemente hay peleas por cuestiones personales”.

Las respuestas se solicitaron dentro de un diferencial semántico de cinco puntos teniendo como valores extremos “nunca” y “siempre”. Además, se incluyeron variables demográficas y de control de los trabajadores: actividad de la organización; número de empleados; puesto que ocupa; antigüedad en el equipo actual; grado máximo de estudios; edad y género.

Para la muestra se seleccionaron sujetos que estuvieran estudiando algún posgrado de negocios en una universidad privada en México. Entre enero y noviembre del 2022, ya en postpandemia de la COVID-19, los investigadores aplicaron los instrumentos de forma presencial a 205 sujetos en grupos de 1 a 25 personas. En las sesiones, se les explicó el objetivo, las dimensiones involucradas y el hecho de que su participación era anónima. Los cuestionarios se diseñaron de forma electrónica, con un esquema de orden de preguntas aleatorio por dimensión y se cargaron en la plataforma Google Forms. Luego, se procedió con el análisis de confiabilidad, el análisis multivariable y de ecuaciones estructuradas en Excel, Minitab 19 y Lisrel 10.10, a través de un diseño transversal, correlacional y causal.

Para la depuración de la base de datos se aplicaron, de acuerdo con las recomendaciones de Wheelan et al. (2003), dos criterios: a) se eliminaron los cuestionarios de los sujetos que tuvieran menos de un año cumplido en su equipo de trabajo y b) se eliminaron los cuestionarios de los sujetos cuyos grupos fueran de un tamaño inferior a tres miembros, a efecto de que los sujetos tuvieran una opinión válida del desempeño e interrelación del equipo. También se eliminó un cuestionario por tener todas sus respuestas evaluadas con un valor de 5.

Para evaluar la confiabilidad del instrumento que midió el compromiso estratégico, inclusión y sensemaking, se aplicaron dos pruebas. Primero, la confiabilidad externa se analizó con el procedimiento de validez discriminante de Fornell y Larcker (1981). Al incluir todos los ítems por factor, la validez discriminante fue no adecuado, ya que las raíces cuadradas del promedio de la varianza extraída de cada factor no fueron superiores a las correlaciones por pares entre factores. Como medida remedial, se eliminaron los tres ítems que apuntaban a dos factores (compromiso estratégico #1, inclusión #1 y sensemaking #1). Con esta reducción se obtuvo una validez discriminante favorable, como se muestra en la matriz de correlaciones que se presenta en la Tabla 1. Todas las correlaciones fueron significativas a un nivel p < 0,01 (2-colas).

Tabla 1

	1	2	3
1. Compromiso estratégico	0,794	0,651	0,699
2. Inclusión	0,651	0,838	0,680
3. Sensemaking	0,699	0,680	0,853

Nota. La diagonal muestra la raíz cuadrada de AVE (Varianza Extraída Media) por factor.

Segundo, la confiabilidad interna se analizó al revisar el alfa de Cronbach (AC) y la relación de correlaciones inter-ítems hacia su constructo teórico, ya sin los tres ítems descartados en el análisis discriminatorio. Los resultados se presentan en la Tabla 2. En síntesis, todos los constructos presentan una adecuada consistencia interna (AC > 0,7).

Tabla 2

Constructo	ítems	AC	Rango correlaciones inter-ítems	AC al omitir un ítem	Comentario
Compromiso estratégico	3	0,732	0,444 a 0,532	0,684	Mantener
Inclusión	3	0,714	0,414 a 0,532	0,692	Mantener
Sensemaking	5	0,877	0,464 a 0,708	0,870	Mantener

Nota. AC = alfa de Cronbach.

Segundo, la confiabilidad interna se analizó al revisar el AC y la relación de correlaciones inter-ítems hacia su constructo teórico, para lo cual se calculó del AC por cada uno de los constructos teóricos. Los resultados se presentan en la Tabla 4. En síntesis, todos los constructos presentan una adecuada consistencia interna (AC > 0,7).

Tabla 3

Conflicto	1	2	3
1. Proceso	0,794	0,686	0,779
2. Tarea	0,687	0,792	0,687
3. Relaciones	0,779	0,686	0,788

Nota. La diagonal muestra la raíz cuadrada del AVE por factor.

Para evaluar la confiabilidad de los instrumentos que midió el conflicto de proceso, el conflicto de tarea y el conflicto de relaciones, se aplicaron dos pruebas. Primero, la confiabilidad externa se analizó con el procedimiento de validez discriminante de Fornell y Larcker (1981). Al incluir todos los ítems por factor, se obtuvo una validez discriminante adecuada, ya que las raíces cuadradas del promedio de la varianza extraída de cada factor fueron superiores a las correlaciones por pares entre factores. En la Tabla 3, se presentan las correlaciones de las variables de conflicto. Todas las correlaciones fueron significativas a un nivel p < 0,01 (2-colas).

Tabla 4

Constructo	ítems	AC	Rango de las correlaciones inter-ítems	AC al omitir un ítem	Comentario
Conflicto proceso	6	0,851	0,385 a 0,586	0,836	Mantener
Conflicto tarea	6	0,821	0,278 a 0,566	0,804	Mantener
Conflicto relaciones	6	0,870	0,346 a 0,662	0,862	Mantener

Nota. AC = alfa de Cronbach.

En el Anexo 1, se incluyen los ítems ya depurados del cuestionario que se utilizó.

Para operacionalizar la variable CPE, se utilizó el procedimiento propuesto por Llanos y Granados (2020), el cual identifica, dentro del total de los 18 ítems del instrumento para medir conflicto proceso, conflicto tarea y conflicto relaciones, el ítem con la menor calificación; este ítem en particular es el que le asigna el valor a la variable CPE del sujeto en cuestión. Para cuantificar el conflicto de procesos neto (CPN), se calcula el promedio de los seis ítems que componen este constructo y se le resta el valor de CPE. Para cuantificar el conflicto de tarea neto (CTN), se calcula el promedio de los seis ítems que componen este constructo y se le resta el valor de CPE. Para cuantificar el conflicto de relaciones neto (CRN), se calcula el promedio de los seis ítems que componen este constructo y se le resta el valor de CPE.