Diversos autores propuseram uma lista de finalidades para o orçamento, dos quais se destaca o estudo de Hansen e van der Stede (2004), que defende que o orçamento possui quatro finalidades. Tais finalidades são segregadas em foco operacional e no curto prazo (planejamento operacional e avaliação de desempenho] e foco estratégico e no longo prazo (comunicação de metas e formação da estratégia]. Sivabalan et al. (2009) classificam o orçamento, de acordo com a sua importância, em três macrofunções: planejamento, controle e avaliação. No entanto, os resultados empíricos do estudo observaram a predominância das finalidades de planejamento e controle, as quais revelam a preferência do uso do orçamento de forma contínua.

Ainda, Ekholm e Wallin (2011) distinguem duas finalidades orçamentárias: orçamento como finalidade de planejamento (planejamento, coordenação, alocação de recursos e determinação dos volumes operacionais) e orçamento como finalidade de diálogo (comunicação, criação de consciência e motivação]. Apesar da variação nas finalidades orçamentárias, a percepção da importância dessas finalidades pode divergir entre gestores e áreas de uma mesma organização (Frezatti et al., 2011), entre diferentes organizações (Hansen e van der Stede, 2004) ou, ainda, entre características dos próprios indivíduos (Kihn, 2011). Nessa perspectiva, as finalidades orçamentárias são sobrepostas ao longo do tempo, o que dificulta a delimitação de cada função (Mucci et al., 2016), uma vez que elas se relacionam entre si (Hansen e van der Stede, 2004).

Este estudo compreende que o orçamento possui duas finalidades principais: planejamento e controle (Sivabalan et al., 2009), que são mensuradas a partir da percepção de utilidade (Ekholm e Wallin, 2011). A percepção de utilidade se refere à medida que os gestores consideram o processo orçamentário como importante e válido, e a percepção de relevância remete à importância da informação orçamentária para a tomada de decisões (Mucci et al., 2016).

A literatura gerencial indica que o orçamento possui ligação com a inovação (Davila et al., 2009; Zeng et al., 2023). Essa relação revela que o planejamento e o controle orçamentário não apenas moldam as práticas gerenciais, mas também são essenciais para a capacidade das organizações de fomentar e sustentar a inovação. A gestão orçamentária possui a capacidade de impulsionar a atividade operacional e oferece maior liberdade criativa aos envolvidos com as atividades de inovação (Yang et al., 2009). A inovação é considerada um elemento-chave que assegura o crescimento e a sobrevivência das organizações (Antunes et al., 2018; Davila, 2019). De forma ampla, a inovação refere-se ao processo de introdução de novas ideias, métodos, produtos, serviços ou práticas que resultam em melhorias significativas, mudanças positivas ou avanços em diferentes áreas da sociedade, economia, tecnologia, cultura, ciência, entre outros (Gopalakrishnan e Damanpour, 2001). A literatura distingue diferentes tipos de inovação, entre os quais se destacam as inovações de produtos e de processos, as inovações incrementais e radicais e as inovações gerenciais (Arcari et al., 2018; Damanpour, 2014).

Nessa direção, a avaliação do impacto e do sucesso das atividades de inovação tem desafiado pesquisadores e gestores (Munck et al., 2020; Yang et al., 2009), pois tratase de um elemento de alta complexidade, que envolve critérios qualitativos e quantitativos difíceis de mensurar (Yang et al., 2009). Além disso, muitas vezes, a inovação está associada a incertezas e conexões desconhecidas (Davila et al., 2009). Tendo em vista que o desempenho da inovação varia de acordo com as estratégias e com os projetos de cada empresa, a literatura aponta diferentes maneiras de medir o desempenho da inovação (Beuren et al., 2021; Ge, 2022; Lopes et al., 2019). Entretanto, este artigo utilizará medidas autoavaliativas para aferir o desempenho da inovação, separadas em inovação de produtos e de processos, conforme proposto por Yang et al. (2009).

A inovação de produtos e a inovação de processos são conceitos distintos. O Manual de Oslo define a inovação de produtos como o desenvolvimento e a introdução de novos produtos ou melhorias significativas em produtos existentes no mercado. Já a inovação de processos refere-se à adoção de métodos novos ou significativamente aprimorados para produção ou distribuição, o que pode incluir atualizações importantes em técnicas, equipamentos e softwares (Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico, 2005). Em vez de se concentrar nos produtos, como a inovação de produtos, a inovação de processos concentra-se na maneira como as coisas são feitas dentro de uma organização (Arcari et al., 2018). Nessa perspectiva, a inovação de produtos é voltada para a criação ou aperfeiçoamento de um produto que visa atender às necessidades dos clientes, enquanto a inovação de processos busca otimizar a forma como a organização opera para aumentar a eficiência e a eficácia. Os dois tipos de inovação são importantes e podem se complementar, o que contribuiria para o crescimento e competitividade da organização (Mannes et al., 2021).

Yang et al. (2009) destacam que o orçamento possui relevância na inovação das organizações, pois permite traduzir as ideias criativas em novos processos, produtos e serviços, que tendem a tornar as operações mais eficazes. Entre os fatores que impulsionam a inovação, o orçamento é o direcionador com maior domínio sobre o desempenho da inovação (Zeng et al., 2023). Por sua vez, a escassez e/ ou a má gestão orçamentária pode prejudicar a capacidade de inovação da organização (Beuren et al., 2021; Hillen e Lavarda, 2021].

Apesar de a teoria defender a relação do orçamento com a inovação, estudos empíricos acerca dessa relação apresenta resultados ambíguos (Beuren et al., 2021; Dunk, 2011; Lopes et al., 2019; Nani e Safitri, 2021; Zeng et al., 2023). Dunk (2011) conduziu uma pesquisa sobre como os orçamentos são empregues como parte do processo de planejamento e controle no contexto da inovação de produtos. Os resultados revelaram que, quando os orçamentos são predominantemente utilizados como ferramenta de planejamento, a inovação de produtos está associada a melhor desempenho financeiro. Contudo, quando a ênfase recai majoritariamente no uso dos orçamentos como mecanismo de controle, a inovação não demonstra capacidade de influenciar positivamente o desempenho financeiro.

Ainda, Beuren et al. (2021) conduziram uma análise dos impactos do sistema orçamentário no desempenho da inovação. Os resultados não confirmaram a presença do efeito moderador advindo de ambos os tipos de uso dos orçamentos (diagnóstico e interativo) na relação entre as inovações de produto e de processo. Zeng et al. (2023) demonstraram que o orçamento interativo afeta positivamente o desempenho da inovação empresarial. Além do mais, Lopes et al. (2019) verificaram a influência do uso do sistema de controle gerencial (SCG) no desempenho da inovação mediado pela estratégia organizacional em organizações brasileiras com perfil inovador. Os resultados indicam que a relação entre o uso do SCG e o desempenho da inovação é parcialmente mediada pela estratégia organizacional. Nani e Safitri (2021) examinaram a relação entre o sistema formal de controle gerencial no desempenho organizacional e na inovação. Os resultados demonstram que o SCG formal bem elaborado pode melhorar o desempenho organizacional e a inovação em unidades de negócios de organizações de manufatura e serviços na Indonésia.

Nesse contexto, ainda há lacuna com relação à influência das finalidades de planejamento e ao controle orçamentário sobre o desempenho da inovação. Assim, as seguintes hipóteses são propostas:

H₁ - Há influência positiva e significativa do planejamento (H_1a) e do controle (H_1b) orçamentário no desempenho da inovação de produtos em startups;

Estudos anteriores apresentam diferentes termos que se relacionam com a inovação gerencial. Damanpour (2014) destaca que inovação em gestão, inovação administrativa, inovação organizacional e inovação gerencial são conceitos que se sobrepõem, pois os elementos-chave em suas definições são consistentes em todos os campos. Este estudo acolhe essa perspectiva e adota a expressão "inovação gerencial" para se referir de maneira abrangente a essas diversas formas de inovação. A inovação gerencial é considerada um elemento fundamental para a manutenção da competitividade e para o crescimento organizacional no longo prazo (Volberda et al., 2013), além de impulsionar a criação de valor da organização (Henao-García, 2021).

A inovação gerencial diz respeito a novos processos, práticas ou estruturas que alteram a natureza das atividades gerenciais (Vaccaro et al., 2012). Trata-se de uma forma de aplicar a criatividade e o pensamento inovador aos aspectos administrativos e operacionais de uma organização ou instituição (Zarzycka et al., 2019), alterando a forma que a atividade gerencial é realizada (Hamel, 2006). Mol e Birkinshaw (2009) consideram que esse tipo de inovação impulsiona a introdução de novas ideias, práticas, processos ou abordagens na gestão de uma organização com o objetivo de melhorar a eficiência, a eficácia e a competitividade.

De acordo com Volberda et al. (2013), a inovação gerencial pode ser segregada em quatro dimensões: novas práticas gerenciais, processos, estruturas e técnicas organizacionais. Ela engloba a intrínseca complexidade da transformação na maneira pela qual as tarefas de gestão são executadas (Vaccaro et al., 2012). Nesse sentido, a inovação gerencial também envolve o nível individual (Birkindhaw et al., 2008), por meio do estabelecimento de direções, tomada de decisões, coordenação de atividades e comportamento das pessoas (Hamel, 2006). Vaccaro et al. (2012) consideram que a inovação gerencial compreende três componentes: 1) novas práticas de gestão, que incluem a definição de novas regras e procedimentos; 2) processos de gestão, que se referem à forma como o trabalho é realizado, e 3) estruturas de gestão, que aborda a maneira que as empresas organizam a comunicação e os esforços de seus membros.

Todos os tipos de inovação exercem influência na inovação gerencial, por meio da criação de um ambiente propício à mudança, desafiando as práticas existentes e exigindo uma liderança adaptativa e estratégica (Douglas et al., 2016; Gomez-Conde et al., 2021; Su et al., 2018). A inovação gerencial orienta e facilita os esforços de inovação em todas as áreas da organização, garantindo que a empresa esteja pronta para abraçar oportunidades e enfrentar desafios decorrentes das mudanças constantes no mercado e na tecnologia (Baird et al., 2019; Hecker e Ganter, 2016; Henao-García, 2021).

Dunk (2011) afirma que o orçamento exerce influência significativa sobre a inovação, uma vez que os recursos financeiros afetam como as organizações planejam, implementam e sustentam suas iniciativas de melhoria e mudança. Estudos anteriores constataram que o orçamento pode afetar diferentes tipos de inovação, tanto de maneira positiva quanto negativa, dependendo da abordagem adotada pela gestão (Dunk, 2011; Mannes et al., 2021; Santos et al., 2023) budget information, nonfinancial indicators and informal controls. Contudo, enfatiza-se que a relação entre as finalidades do orçamento e a inovação gerencial não foi investigada.

No entanto, a fim de ampliar o debate, destacam-se três estudos que investigaram a ligação dos sistemas das alavancas de controle de Simons (1995) com a inovação gerencial. Lopez-Valeiras et al. (2016) constataram que o uso interativo do orçamento possui influência direta e positiva na inovação organizacional, além de moderar a relação entre inovação organizacional e desempenho. Baird et al. (2019) investigaram o uso de controle habilitantes (crenças e interativos) e de controle restritivos (limites e diagnósticos). Os autores identificaram que ambas as alavancas de controle possuem associação positiva com a inovação gerencial. Na mesma linha, Zarzycka et al. (2019) constataram que as alavancas de controle são utilizadas de forma simultânea e coexistem com a inovação gerencial.

Assim, a finalidade do planejamento orçamentário facilita o debate e o alinhamento dos recursos orçamentários com os objetivos organizacionais, fomentando a comunicação e a integração organizacional (Ekholm e Wallin, 2011; Mucci et al., 2016). Assim, ao permitir maior flexibilidade, ele tende a criar um ambiente propício para a inovação gerencial e a exercer impactos significativos na capacidade da organização de inovar (Baird et al., 2019). Além disso, a finalidade do controle orçamentário possibilita aos gestores definirem e monitorarem as metas financeiras, gerirem a alocação de recursos em diferentes áreas e projetos e revisarem o desempenho financeiro ao longo do tempo (Sivabalan et al., 2009), fornecendo o equilíbrio necessário para explorarem as oportunidades e conduzirem as inovações com maior assertividade (Baird et al., 2019). Nesse sentido, indica-se a terceira hipótese da pesquisa:

H3 - Há influência positiva e significativa do planejamento (H3a) e do controle (H3b) orçamentário na inovação gerencial em startups.

Considerada um elemento-chave da estratégica competitiva (Fernandes et al., 2014), diversas formas de inovação têm sido estudadas, sobretudo aspectos acerca da inovação tecnológica no desenvolvimento de novos produtos e processos (Cerne et al., 2016; Hecker e Ganter, 2016; Henao-García, 2021). Cada tipo de inovação desempenha papel decisivo no sucesso de uma organização, e a importância de cada um deles pode variar de acordo com a situação, com as metas da empresa e com o contexto em que ela opera (Antunes et al., 2018; Gopalakrishnan e Damanpour, 2001; Yang et al., 2009). Por esse ângulo, a importância de cada tipo de inovação gerencial, de produtos e de processos depende das necessidades e dos objetivos específicos da empresa. Esses três tipos de inovação estão interligados e podem reforçar-se um ao outro (Vaccaro et al., 2012; Volberda et al., 2013).

Todavia, passou a se observar a relevância do papel que a inovação gerencial exerce nos outros tipos de inovação, atuando como facilitadora da inovação (Ge, 2022; Hecker e Ganter, 2016; Volberda et al., 2013). A inovação gerencial pode ter impacto significativo no desempenho da inovação de produtos e processos, interligando as atividades de gestão com os departamentos, a fim de estabelecer as prioridades e tornar o ambiente organizacional favorável à criatividade e à inovação (Birkindhaw et al., 2008; Douglas et al., 2016; Padilha e Gomes 2016; Su et al., 2018). Dessa forma, a inovação gerencial cria uma base sólida para o desempenho da inovação de produtos e processos, ao estabelecer uma cultura de inovação, agilidade e colaboração, bem como ao fornecer a estrutura e os recursos necessários para implementar com sucesso iniciativas inovadoras em toda a organização (Baird et al., 2019; Vaccaro et al., 2012).

Cerne et al. (2016) corroboram esse entendimento ao identificarem que a inovação gerencial é o instrumento que possibilita que as empresas tirem o máximo proveito de suas descobertas tecnológicas a fim de alcançar um desempenho superior. Nessa direção, Henao-García (2021) confirma a influência positiva da inovação gerencial no desempenho de indústrias de manufatura. Contudo, a pesquisa em inovação apresenta poucos estudos que investigaram o impacto que a inovação gerencial exerce sobre o desempenho da inovação, à exceção de Law et al. (2021) e Ge (2022). Law et al. (2021) identificou que, apesar de o maior número de pesquisas acerca da inovação se concentrar em indústrias de alta tecnologia, as demais indústrias também possuem atividades de inovação. No entanto, o efeito positivo das atividades de inovação no desempenho de novos produtos é maior nas indústrias de alta tecnologia.

Ge (2022) propôs um modelo de capacidade dinâmica e gestão do conhecimento que destaca a inovação gerencial como instrumento integrador. Ao analisar o modelo com 119 empresas de manufatura, os resultados evidenciaram que as capacidades dinâmicas têm impacto positivo tanto na inovação de produtos e de processos quanto no desempenho da inovação. Dessa forma, as organizações devem se concentrar em melhorar o desempenho da inovação, utilizando a inovação gerencial para alinhar as capacidades dinâmicas e a gestão do conhecimento. Portanto, prevê-se o efeito da inovação gerencial no desempenho da inovação em empresas caracterizadas pela alta incerteza, como as startups. Nesse sentido, temos a quarta e a quinta hipótese do estudo:

H₄ - Há influência positiva e significativa da inovação gerencial no desempenho da inovação em produtos em startups;

H₅ - Há influência positiva e significativa da inovação gerencial no desempenho da inovação em processos em startups.

A partir da base teórica e das hipóteses enunciadas, a Figura 1 apresenta o modelo teórico da pesquisa.

O presente estudo adota uma abordagem descritiva, utilizando como método uma pesquisa de levantamento do tipo survey, com enfoque quantitativo. A população-alvo selecionada para a pesquisa compreende startups afiliadas à StartupBase. Essa seleção abrange startups de diversos setores e em diferentes estágios de desenvolvimento. A escolha dessas empresas como objeto de estudo decorre de sua importância crescente como uma área de investigação relevante. Isso se justifica pela crescente influência das startups na criação de empregos e no estímulo ao crescimento econômico regional, conforme discutido por Oliva et al. (2022).

A população deste estudo compreende um total de 1.500 startups identificadas na plataforma StartupBase. A partir dessa lista, foram buscados profissionais em posições estratégicas (como CEOs, gestores e diretores) por meio da plataforma profissional LinkedIn. Essa plataforma facilita não só a localização das páginas das empresas, mas também a visualização de seus quadros de funcionários, o que permite filtrar cargos e localizações de forma específica.

Dessa forma, foi solicitada a conexão via LinkedIn com as 1.500 startups identificadas na plataforma StartupBase, das quais 636 aceitaram. Posteriormente, foi encaminhado um texto em que se abordavam o objetivo, a relevância do estudo e os procedimentos éticos adotados, como a apresentação de termo de consentimento e livre esclarecido, a garantia de anonimato e a agregação de dados. A partir do consentimento obtido dos participantes, foi fornecido o link para o acesso ao questionário eletrônico (QuestionPro).

Figura 1

Além disso, medidas cautelosas foram seguidas para garantir que não houvesse concentração excessiva de respostas vindas de uma única empresa. Para tal, definiu-se um limite máximo de dois respondentes por startups, responsabilidade essa que ficou sob a supervisão direta dos pesquisadores. Ao final, obteve-se um total de 128 respostas, no período de julho a agosto de 2023. Com relação à quantidade de convites aceitos, obteve-se uma taxa de respostas válidas de 20,12%.

Após realizar o cálculo do tamanho de amostra apropriado utilizando o software G*Power, com base nos critérios estabelecidos por Faul et al. (2009), levando em conta as variáveis preditoras que abrangem as finalidades orçamentárias (planejamento e controle) e a inovação gerencial, esperava-se um mínimo de 77 respostas válidas.

O modelo teórico desta pesquisa inclui três construtos: as finalidades orçamentárias (planejamento e controle), a inovação gerencial e o desempenho da inovação (produtos e processos). Na primeira seção, por intermédio do instrumento de coleta de dados, buscou-se compreender a importância atribuída pelas startups às finalidades orçamentárias. Para avaliar essas finalidades, 10 assertivas foram utilizadas, sendo desenvolvidas com base nas pesquisas de Sivabalan et al. (2009) e Ekholm e Wallin (2011) e validada no contexto brasileiro por Luz (2022). Essas assertivas foram igualmente distribuídas entre as finalidades de planejamento e controle orçamentário. As startups foram solicitadas a avaliar o nível de utilidade das finalidades orçamentárias por meio de uma escala de 7 pontos, a qual variou de 1 (nada útil) a 7 (muito útil).

Na segunda seção dos construtos, que consiste em seis assertivas para a identificar da inovação gerencial, as assertivas foram adaptadas de Vaccaro et al. (2012) e abordam práticas, processos e estruturas de gerenciamento. Foi solicitado ao respondente que indicasse qual o nível de inovação gerencial da startup em uma escala de 1 (discordo totalmente) a 7 (concordo totalmente). A terceira seção, composta de nove assertivas, compreendeu as questões relacionadas ao desempenho da inovação em produtos (4) e processos (5), conforme o estudo de Yang et al. (2009). Foi solicitado ao respondente que indicasse em qual nível de desempenho de inovação se encontra a startup, em que as assertivas foram mensuradas em uma escala de 7 pontos, em que 1 é muito baixo) e 7, muito alto.

Além disso, para a variável de controle (dinamismo tecnológico), seguiu-se a abordagem utilizada por Yang et al. (2009). De acordo com a literatura, o dinamismo tecnológico age como direcionador para a capacidade de inovação, adaptação e integração de novas tecnologias, produtos e processos (Rosenberg, 2006; Ziena-Bejarano et al., 2024). A inclusão da variável visa aumentar a validade e confiabilidade do estudo, uma vez que o dinamismo tecnológico se refere à capacidade da organização em se ajustar à volatilidade inerente dos ambientes de inovação (Barbosa et al., 2022; Perez, 2010). Nesse contexto, a mensuração do grau de dinamismo tecnológico é realizada por meio de uma única assertiva, em uma escala que varia de 1 (muito lento) a 7 (muito rápido). Por fim, a quarta seção engloba as perguntas voltadas à caracterização tanto dos respondentes quanto das startups.

Vale ressaltar que o instrumento de pesquisa referente às finalidades orçamentária havia sido previamente validado no cenário brasileiro por Luz (2022). Esse instrumento foi adotado neste estudo, uma vez que já havia sido empregue no contexto de startups. Quanto aos instrumentos de inovação gerencial, desempenho da inovação e dinamismo tecnológico, foi realizada a tradução do instrumento (inglês para português). Adicionalmente, antes de sua aplicação, o instrumento foi submetido a um pré-teste conduzido por dois gestores de startups da área e três pesquisadores doutores de um programa de pós-graduação em contabilidade, com o intuito de garantir sua clareza e eficácia. Consequentemente, alguns ajustes se fizeram necessários.

Com o objetivo de evitar o viés do método comum, o instrumento de pesquisa foi elaborado de acordo com as recomendações de Podsakoff et al. (2003), incluindo-se uma carta de apresentação que explica a razão da pesquisa estar sendo realizada e explanando as variáveis que serão questionadas aos participantes. Com os dados coletados, foi efetuado o teste para a análise de possíveis vieses. O Common Method Bias foi averiguado pelo teste de fator único de Harman, para atestar a porcentagem de variância de um único fator (Podsakoff et al., 2003). Descobriu-se que um único fator explica 28,37% da variância total do instrumento, assim não indica ser um problema (abaixo de 50%).

O teste das hipóteses propostas foi realizado com a utilização de modelagem de equações estruturais (Structural Equations Modeling [SEM]), estimada a partir dos mínimos quadrados parciais (Partial Least Squares [PLS]) (Ringle e Sarstedt, 2016), com auxílio do software SmartPLS v.4. Essa técnica permite o manuseio de modelagens complexas, além de oferecer robustez quando da ausência de normalidade dos dados e compatibilidade com amostras menores (Hair et al., 2019). Para a análise do modelo de mensuração e da significância das relações entre as variáveis latentes, considerou-se o bootstrapping com 5.000 reamostragens, intervalo de confiança BiasCorrected and Accelerated e teste bicaudal ao nível de significância de 0,05 (Hair et al., 2017).

A análise descritiva dos indicadores das variáveis do estudo pode ser observada na Tabela 2.

Tabela 2

Assertivas	Média	Desvio-padrão
Desempenho da inovação: produtos
O nível de novidade dos novos produtos da nossa empresa.	5,68	1,254
O uso das mais recentes inovações tecnológicas em nossos novos produtos.	5,43	1,296
A velocidade do desenvolvimento dos nossos novos produtos.	5,05	1,425
O número de novos produtos que nossa empresa consumiu no mercado.	3,63	1,805
O número dos nossos novos produtos que são pioneiros no mercado (ou entrantes no mercado inicial).	4,76	1,804
Desempenho da inovação: processos
A competitividade tecnológica da nossa empresa.	5,92	1,259
A rapidez com que adotamos as últimas inovações tecnológicas em nossos processos.	5,27	1,296
A atualidade ou novidade da tecnologia utilizada em nossos processos.	5,61	1,205
A taxa de mudança em nossos processos, técnicas e tecnologia.	5,19	1,176
Finalidades orçamentárias: planejamento
Planejamento vinculado às estratégias da empresa.	5,73	1,337
Referência para a tomada de decisões.	5,77	1,349
Referência para a decisão de gastos.	5,77	1,305
Coordenação de áreas da startup.	5,22	1,397
Alocação de recursos para as áreas da startup.	5,37	1,552
Finalidades orçamentárias: controle
Acompanhamento do breakeven point (ponto de equilíbrio).	5,73	1,634
Monitoramento de burn rate (queima de caixa) da startup.	5,69	1,751
Monitoramento da necessidade de busca de investimentos.	5,57	1,746
Fornecimento de informações para partes externas (investidores, incubadoras, aceleradoras).	5,19	1,760
Acompanhamento de métricas (LTV, CAC, margem bruta).	5,54	1,557
Inovação gerencial
As regras e os procedimentos dentro da nossa organização são regularmente renovados.	5,07	1,410
Regularmente fazemos alterações nas tarefas e funções de nossos funcionários.	4,65	1,440
Nossa organização implementa regularmente novos sistemas de gestão.	4,38	1,592
A política de remuneração foi alterada nos últimos três anos.	4,30	2,094
A estrutura de comunicacao intra e nterdepartamental dentro de nossa organizacao e reestruturada regularmente.	4,34	1,828
Alteramos continuamente certos elementos da estrutura organizacional.	4,46	1,683

Depreende-se dos dados que, ao analisar o desempenho da inovação nos produtos, as médias mais elevadas concentram-se no nível de novidade dos novos produtos (5,68) e no uso das mais recentes inovações tecnológicas nos novos produtos (5,43). Com relação ao desempenho da inovação nos processos, destaca-se que as maiores médias são observadas na competividade tecnológica (5,92) e na atualidade ou novidade da tecnologia nos processos (5,61) de uma boa parte das startups da amostra.

Desse modo, os resultados sugerem que as startups analisadas veem a inovação como fator decisivo para alcançar vantagens competitivas. Isso ocorre porque, em ambientes altamente dinâmicos e competitivos, a capacidade de promover inovações tecnológicas, buscar eficiência operacional e se adaptar rapidamente às mudanças no mercado torna-se essencial para a sobrevivência e crescimento dessas empresas. Além disso, a inovação não apenas diferencia as startups no mercado, mas também lhes permite explorar novas oportunidades, atender de forma mais eficaz às demandas dos clientes e responder com agilidade às transformações do ambiente de negócios.

Ao explorar as finalidades orçamentárias para o planejamento, a maioria das startups na amostra utiliza-o como referência para tomada de decisões (5,77) e para guiar decisões de gastos (5,77). No contexto das finalidades do controle orçamentário, as startups predominantes na amostra empregam o orçamento para acompanhar o ponto de equilíbrio (5,73) e monitorar o consumo de recursos financeiros (5,69). Assim, infere-se que essas empresas percebem o orçamento como uma ferramenta essencial para o planejamento e para a gestão eficiente de seus recursos financeiros, em consonância com os achados da literatura (Mucci et al., 2016; Sivabalan et al., 2009). Estudos anteriores destacam que, em ambientes de inovação, como o das startups, o orçamento desempenha papel estratégico não apenas na alocação de recursos, mas também na promoção de flexibilidade e no apoio à tomada de decisões ágeis (Yang et al., 2009; Zeng et al., 2023).

No que se refere à inovação gerencial, observa-se que a média acima de 4,53 está associada a regras e procedimentos que são regularmente renovados dentro da maioria das startups da amostra. Esse resultado indica que as startups adotam uma postura adaptativa e inovadora na gestão, que pode contribuir para a eficiência operacional e fortalecer a capacidade das startups de lidar com o dinamismo ambiental em que estão inseridas (Frare et al., 2022). Portanto, apreende-se que as startups da amostra priorizam os três tipos de inovação (de produtos, de processos e gerencial] e utilizam o orçamento para a manutenção e direcionamento dos recursos financeiros para alcançar a competividade e agregação de valor de mercado.

A análise de PLS-SEM é composta de dois estágios principais de análise: o modelo de mensuração e o modelo estrutural (Hair et al., 2017). Nesse sentido, o processo foi iniciado com a análise do modelo de mensuração.

Primeiramente, foram avaliadas a confiabilidade e validade convergente do modelo de mensuração (Tabela 4).

Tabela 4

Variáveis	α	rho_A	CR	AVE
1. Finalidade orçamentária: controle	0,786	0,811	0,854	0,541
2. Desempenho da inovação:	0,812	0,822	0,877	0,642
processos
3. Desempenho da inovação: produtos	0,771	0,782	0,845	0,523
4. Inovação gerencial	0,855	0,863	0,892	0,580
5. Finalidade orçamentária:	0,857	0,907	0,896	0,634
planejamento

Nota: alfa de Cronbach (a); composite reliability (CR); average variance extracted (AVE).

As cargas fatoriais apresentaram valores superiores a 0,60, o que indica índices satisfatórios (Hair et al., 2019) e não foi necessário excluir nenhum indicador. A confiabilidade foi confirmada por meio dos coeficientes alfa de Cronbach, rho_A e da composite reliability, todos com valores acima de 0,70 (Hair et al., 2019). A validade convergente foi respaldada pela average variance extracted, que é superior a 0,50 (Hair et al., 2017). A validade discriminante foi confirmada pelo critério de heterotrait-monotrait ratio of correlations (HTMT] (Tabela 5), no qual todos os valores são inferiores a 0,90 (Hair et al., 2019).

Tabela 5

Variáveis	1	2	3	4	5	6
1. Finalidade orçamentária: controle
2. Desempenho da inovação: processos	0,306
3. Desempenho da inovação: produtos	0,326	0,886
4. Dinamismo tecnológico	0,239	0,609	0,547			0.547
5. Inovação gerencial	0,408	0,499	0,406	0,324
6. Finalidade orçamentária: planejamento	0,679	0,250	0,287	0,204	0,332	-

Com o atendimento aos pressupostos de confiabilidade e validade, constata-se a adequação do modelo de mensuração, viabilizando a continuidade da análise para o modelo estrutural. Assim, o teste de hipóteses (Tabela 6) apresenta as relações e respectivos coeficiente beta (ß), estatística t, valor p e decisão.

Tabela 6

	Relações	β	Estatística t	Valor p	Decisão
Painel A. Efeitos diretos
H1a	Planejamento -> DI Produtos	0,093	0,891	0,373	Rejeita-se
H1b	Controle -> DI Produtos	0,068	0,582	0,561	Rejeita-se
H2a	Planejamento -> DI Processos	0,019	0,183	0,855	Rejeita-se
H2b	Controle -> DI Processos	0,045	0,415	0,678	Rejeita-se
H3a	Planejamento -> Inovação gerencial	0,143	1,207	0,227	Rejeita-se
H3b	Controle -> Inovação gerencial	0,258	2,214	0,027**	Não se rejeita
H4	Inovação gerencial -> DI Produtos	0,146	1,496	0,135	Rejeita-se
H5	Inovacao gerencial -> DI Processos	0,264	2,758	0,006***	Nao se rejeita
Painel B. Variavel de controle
Dinamismo Tecnologico -> DI Produtos		0,412	4,508	0,000***	Nao se rejeita
Dinamismo Tecnologico -> DI Processos		0,460	4,867	0,000***	Nao se rejeita

Nota 1: desempenho da inovação (DI). ***p < 0,01; **p < 0,05.

Na Tabela 6, apresentam-se os resultados estatísticos das hipóteses do estudo, os quais são discutidos a seguir. A qualidade do modelo estrutural (conforme Tabela 7) é avaliada com base no coeficiente de determinação (R²), no indicador de Stone-Geisser (Q²) e no variance inflation factor (VIF). OR ² ajustado varia de pequeno (0,02) a grande (0,26), conforme definição de Cohen (1988). Valores positivos de Q² indicam a adequação da validade preditiva, seguindo a abordagem de Hair et al. (2019). Por fim, valores de VIF abaixo de 3,000 sugerem ausência de multicolinearidade, conforme orientado por Hair et al. (2019).

Tabela 7

Variáveis	R2	R2 ajustado	Q2	VIF
Desempenho da inovação: processos	0,381	0,361	0,262	1,126
Desempenho da inovação: produtos	0,290	0,267	0,199	1,563
Inovação gerencial	0,129	0,115	0,076