Se realizó un muestreo intencionado (Miles y Huberman, 1994; Patton, 2014) en el que se consideró la pertinencia del perfil del emprendedor y de su emprendimiento respecto a la pregunta de investigación: ¿Cuáles son y cómo se explican los rasgos comportamentales predominantes en los emprendedores colombianos de innovaciones radicales? Además, se consideró la viabilidad de acceso a la información y la posibilidad de aplicar la lógica de replicación en la unidad de análisis a través de múltiples experimentos (los casos de estudio), en los que se buscaron patrones comunes (Yin, 2017). Cada emprendedor fue contactado para escribir el caso de investigación, luego de verificar que su innovación radical había sido implementada en el mercado. También fue un criterio de selección la accesibilidad del informante (disponibilidad, apertura a entrevistas y entrega de documentación). Se utilizaron tres criterios para elegir estos casos en el contexto colombiano: 1) correspondencia de la novedad con el concepto de innovación radical; 2) consolidación del emprendimiento y operación en su contexto; y 3) acceso transparente a los datos cualitativos, entrevistas y documentos. En la Tabla 2 se presentan los ocho casos de estudio.

Tabla 2

Emprendimiento	Nacionalidad	Sexo	Emprendedores	Novedad radical, relevancia e impacto	Sector
Aliar (C1)	Colombiana	Masculino	Jaime Liévano	Modelo de negocio con integración vertical para la seguridad alimentaria en Colombia.	Cárnico
Sicor (C2)	Colombiana	Masculino	Dagnovar Aristizábal	Modelos predictivos que identifican las causas de la hipertensión y humanización del servicio al paciente en Colombia. Cuenta con trabajos publicados en revistas científicas médicas.	Salud
Cotecmar (C3)	Colombiana	Masculino	Jorge Carreño Ricardo Pulido José Sarmiento	Patente de una plataforma naval y su implementación en la organización y el mercado colombiano.	Astillero
elcielo (C4)	Colombiana	Masculino	Juan Manuel Barrientos	Restaurante de autor de cocina innovadora que mezcla la cocina colombiana con técnicas de vanguardia y que cuenta con tres estrellas Michelin.	Restaurantes
Global Blue Hydros (C5)	Colombiana	Masculino	Carlos Mayorga	Modelo de negocio con impacto ecológico en Colombia; fue premiado como Líder Latinoamericano por la Fundación McCain.	Lavado de vehículos a domicilio
Hatsu (C6)	Colombiana	Masculino	Julián Oquendo Alejandro Pardo	Producto de consumo masivo que compitió contra grandes empresas establecidas mediante la oferta diferenciada de un estilo de vida saludable en la cima de la pirámide colombiana.	Bebidas refrescantes
Fundación Juanfe (C7)	Colombiana	Femenino	Catalina Escobar Restrepo	Modelo de intervención social novedoso para madres adolescentes en extrema pobreza que redujo la mortalidad infantil en Cartagena, impactó en el embarazo adolescente de la ciudad y en el cambio de mentalidad de la población objetivo. Fue premiada como CNN Héroe.	Social con foco en la transformación de la mentalidad en las madres adolescentes de bajos ingresos
Makaia (C8)	Colombiana	Femenino	Catalina Escobar Bravo	Un modelo novedoso para capitalizar la formación y uso de tecnologías en beneficiarios de rentas bajas.	Consultoría en adopción tecnológica digital

El 100 % de las innovaciones radicales fueron desarrolladas por colombianos, ubicados en diferentes regiones del país, como Antioquia, Cundinamarca, Costa Caribe y Llanos Orientales. Del total de los casos, el 20 % de los emprendimientos fueron liderados por mujeres y el 80 % por hombres.

Los datos se recopilaron a partir de tres fuentes principales: 1) entrevistas, 2) datos de archivo proporcionados por los informantes (documentos) y 3) observación no participante. Las entrevistas se realizaron con un enfoque de arriba hacia abajo con plantillas semiestructuradas (guía de protocolo) con preguntas abiertas. En el dominio empírico de esta investigación se recopilaron datos desde diferentes perspectivas y niveles dentro del emprendimiento consolidado (Leonard-Barton, 1990).

Los investigadores iniciaban en cada caso las entrevistas con el emprendedor innovador y descendían a través de la estructura jerárquica organizacional; la entrevista se personalizaba según los niveles y funciones de los informantes. Durante las entrevistas, también se tomaron notas de campo con detalles de las interacciones, las impresiones y las observaciones del investigador, para luego incorporarlas en los relatos de los casos que constituyeron el dominio empírico de esta investigación.

Durante las entrevistas, cada informante entregó a los investigadores diversos documentos de soporte: PowerPoint, estadísticas, estados financieros, material publicitario, memorias de la empresa, códigos, manuales, revistas, artículos periodísticos, etc. También se utilizaron, en menor medida, fuentes secundarias de los sitios web de las organizaciones para la construcción de cada uno de los ocho casos de estudio.

Las narrativas descriptivas (casos) fueron escritas por los respectivos investigadores, quienes seleccionaron e incorporaron citas de los informantes, y triangularon la información de diferentes fuentes (Eisenhardt, 1989). Los ocho informes resultantes, construidos con un enfoque narrativo neutral, fueron luego revisados y validados por los emprendedores participantes y otros actores involucrados. Este procedimiento aportó a la investigación una rigurosidad y validez más amplia en términos de reducir la subjetividad del investigador (Yin, 2017) en la construcción de los casos de estudio.

El recorrido metodológico se basó en múltiples estudios de caso, cuyos datos cualitativos fueron cruzados hasta alcanzar la saturación, en busca de patrones comunes articulados con el marco conceptual o revisión de literatura. Para fortalecer la validez, se aplicó la triangulación de fuentes (diferentes informantes, documentos y observaciones no participantes apoyadas en notas). Los entrevistados clave revisaron y aprobaron los informes de sus propios casos, lo que también contribuye a su validez (Yin, 2017) y neutralidad (Lincoln y Guba, 1985).

A partir de los informes de cada uno de los casos de estudio, su entrecruzamiento mediante patrones comunes y la codificación (Strauss y Corbin, 2016) contrastada con el dominio teórico, se identificaron las categorías emergentes o patrones comunes (rasgos comportamentales) con base en los datos extraídos de la narrativa de los informes de los casos (Eisenhardt, 1989; Patton, 2002, 2014; Yin, 2017).

El objetivo consistió en obtener evidencia convergente que respaldara las categorías emergentes o patrones comunes a través de los casos de investigación. En esta primera etapa se identificaron los principales rasgos comportamentales de los emprendedores innovadores, es decir, los protagonistas de cada informe de caso. Un rasgo comportamental se empezó a considerar un código si se triangulaba con evidencia en al menos seis de los ocho casos, que fueron la fuente de datos cualitativos de esta investigación.

Paralelo a las comparaciones entre casos, se contrastó con los marcos conceptuales y teóricos (Eisenhardt, 1989; Patton, 2014). Esto permitió a los investigadores desarrollar las definiciones de las categorías y sus dimensiones (desarrollo de constructos). La validez también surgió de la evidencia durante el análisis cruzado de casos y se construyó mediante una lógica de replicación literal (Eisenhardt, 1989; Yin, 2017), después de saturar (Patton, 2014) los patrones comunes. Para mejorar la confiabilidad, se redactó un protocolo de estudio de caso y se mantuvo una base de datos de estudios de caso para permitir las revisiones de otros investigadores y evaluadores (Yin, 2017). El investigador protegió la integridad y los derechos de las personas involucradas en esta investigación y los textos de los casos fueron aprobados por los emprendedores innovadores y los actores participantes.

Esta investigación cualitativa no puede extenderse a una generalización externa y este aspecto se ha establecido como una limitación en las conclusiones. Esta investigación fue diseñada e implementada bajo la lógica de replicación entre múltiples casos y la interacción de datos cualitativos con el marco conceptual, con el fin de lograr la generalización analítica (Miles y Huberman, 1994; Yin, 2017), también denominada generalización interna (Maxwell, 2013).

El emprendedor innovador tiene la habilidad de asociación, conexión y combinación de conceptos y recursos de una manera diferente a lo establecido en el mercado; desarrolla prototipos y los contrasta con clientes reales. Tiene apertura al desaprendizaje, realiza pruebas que no funcionan, pivota, vuelve e intenta, aprende y descubre en el camino, cambia las hipótesis y hace nuevos experimentos para encontrar el modelo de negocio, la propuesta de valor y los productos hasta que toman tracción en el mercado. Esto implica una actitud de tolerancia al fracaso y resiliencia frente a los múltiples intentos y estrategias que no funcionan.

Nos decían que "no" a las ideas de negocio que presentábamos, pero nos proponían que les ayudáramos con determinados proyectos de cooperación internacional y tecnología. Descubrimos la necesidad del mercado en el camino. (Caso 8)

En otro de los casos se expresa:

Siempre fui una persona que le gustaba pensar diferente, pero demostrando por qué lo hacía. Esto requiere fortaleza para recibir críticas y mantenerse. Hay que documentarse y presentar argumentos válidos para reducir la incertidumbre, y eso lo llena a uno de osadía para defender propuestas que cambian las reglas y que producen nuevos productos. El modelo surgió de manera emergente, iterando con las necesidades específicas de la población: madres adolescentes en extrema pobreza de la ciudad de Cartagena. (Caso 7)

El emprendedor innovador toma riesgos calculados, en ocasiones incluso irracionales desde el punto de vista de personas cercanas y de expertos, pero es un rasgo que encaja con la capacidad para trabajar en medio de la incertidumbre. En el Caso 1, por ejemplo, se halló la siguiente evidencia de este rasgo del emprendedor de innovaciones radicales:

Emprendió este proyecto incluso contra las opiniones de los expertos que le aducían como impedimentos la mala calidad de los suelos denominados por algunos "pre-desérticos", el sistema de tenencia de tierras que era ineficiente para la producción a grandes escalas, la baja capacitación técnica de la población y la violencia de los grupos alzados en armas. (Caso 1)

Este rasgo comportamental se replica en otro de los casos:

Cuando en aquella época les dije a mis amigos médicos que me dedicaría a la hipertensión, me respondieron que era el único que se le ocurría pensar en eso, y que si estaba loco o era tonto. No entendían por qué dedicar tanto tiempo a la presión arterial. (Caso 2)

Y también en el Caso 6:

Recuerdo que la cara de sorpresa y asombro de algunos familiares y amigos cuando les comenté que iba a construir y comercializar una marca nueva de té que competiría contra empresas como Postobón, Coca-Cola, Nestlé y Unilever. Me dijeron: "estás loco". Los expertos de la categoría nos decían que era muy caro, que el envase era muy grande y que el concepto de full body, es decir, la etiqueta que cubre todo el envase que no deja ver el líquido era un error en el que estábamos incurriendo. (Caso 6)

La evidencia de los casos demuestra la relevancia de una actitud orientada a la asunción del riesgo y a la valoración del proceso del emprendimiento de innovación radical (motivación intrínseca).

Me apasiona el hecho de crear empresas, proyectos, de hacer realidad las ideas; es el camino de vida que escogí, en el que vibro al 100 %. (Caso 6)

Y en otro de los casos:

Quería ser ingeniero mecánico para hacer máquinas, quería diseñar y crear cosas nuevas, lo que realmente me importaba era que podía crear algo nuevo. Mi reto era inventar cosas. Quería una máquina que ahorrara agua y aportar a un cambio cultural en los consumidores. Ese era parte de mi objetivo y visión al comienzo. No era solo el dinero lo que me movía. (Caso 5)

Encontrar soluciones a los problemas o dolores de los clientes a través de un modelo de negocio o un nuevo producto les apasiona (motivación intrínseca):

Cuando me entrené en cardiología, el 90 % de los hipertensos no tenían causa y eso me incomodaba. Yo no era capaz de aceptar ese 90 %. No había una forma de establecer la causa de la hipertensión en cada individuo. (Caso 2)

Y se evidencia en otro caso de investigación:

Nuestro producto está basado en unas necesidades, en una amenaza, una misión y unas condiciones ambientales y geográficas muy específicas del contexto colombiano. Sin embargo, veo que podemos mejorarlo porque las deficiencias cuestan vidas de nuestros infantes de marina y mitigan la capacidad para afrontar el conflicto interno. (Caso 3)

Una imagen vívida del problema y la visión con una solución motiva el compromiso y activa la energía suficiente para empujar el reto hacia la realidad que transforme el statu quo (motivación contributiva) a pesar de la incertidumbre.

Empecé a ver cosas que me marcaron emocionalmente. En el hall veía gotas de sangre por todos lados, lo que me empezó a indicar que no había pañales maternos. Se daba con frecuencia que las madres llegaban al hospital a parir luego de tres días de romper fuente. (Caso 7)

Obsérvese cómo se replica la importancia de una imagen vívida que motiva al emprendedor hacia una contribución en su contexto:

Emprendí ese reto. No sabía cómo hacerlo en aquella época, pero me puse la visión de mejorar ese vacío de la medicina vía la investigación y cambiar esa historia. Hoy, el 90 % de nuestros pacientes en Sicor tienen una causa identificada para su hipertensión y, derivado de esto, un tratamiento personalizado según esa causa específica. (Caso 2)

Cuestionar el statu quo se torna en sí mismo en un propósito y una causa por la que vale la pena el esfuerzo incluso más allá de lo racional (motivación contributiva):

Carlos, en sus tiempos libres, diseñó la máquina. Tres semanas después, y bajo el impulso de convertirse en un emprendedor, Carlos pasó la carta de renuncia y se fue de Fundes. La mamá de Carlos le dijo al instante: "¡Estás loco! ¿Cómo así que te vas a diseñar máquinas?". (Caso 5)

Y se halla la siguiente evidencia adicional sobre este rasgo (motivación contributiva) del emprendedor de innovaciones radicales en el contexto colombiano:

El 36 % de la población tenía deficiencias nutricionales debido a los altos precios relativos de las proteínas... y remataba: En Colombia, con 44 millones de habitantes, el consumo es la mitad de los países similares y la razón es porque no hay acceso, porque la carne es muy cara. Tenemos una responsabilidad con el país y nos gustaría que mucha gente replicara el proyecto. (Caso 1)

Las habilidades de comunicación -materializadas en la coherencia verbal, la capacidad para apalancarse en su networking, establecer vínculos sociales que den acceso a recursos y canales hacia el mercado- son otro de los rasgos comportamentales hallados en esta investigación en los emprendedores de innovación radical colombianos.

s fundadores buscaban aportar al desarrollo de Colombia, aprovechando su experiencia internacional en entidades multilaterales, su conocimiento, su formación académica y su networking (redes de contactos). (Caso 8)

Y en otro de los casos se evidencia la curiosidad, la recursividad y la capacidad para ir más allá en conocer aspectos que pueden apalancar el emprendimiento y buscar y procurarse activamente recursos e información externos sobre los cuales no tienen control, pero que por esta habilidad (rasgo) logran el acceso.

Se apoyó en Google para identificar los lugares de menor mortalidad perinatal. Y encontró que el hospital general de AHMC Anaheim Regional Medical Center de California, era el que tenía la más baja del mundo. Llamé, les dije que estaba interesada en conocerlos, me dijeron que me recibían sin problema, y me fui para allá. (Caso 7)

La persuasión, en el Caso 7, por ejemplo, fue fundamental para lograr acuerdos importantes de alto nivel y la materialización de un proyecto que acarreaba altos costos, y que en algún punto parecía prácticamente imposible.

A finales de 2009 se empezó la construcción del complejo con todo el presupuesto necesario gracias a personas naturales, empresas privadas colombianas y extranjeras como ExxonMobil, Repsol, Acesco, Pacific Rubiales, Endesa, y gobiernos extranjeros como los de Bélgica y Suiza. (Caso 7)

Incluso, algunos utilizan sus habilidades sociales y la construcción de esa red de contactos para su desarrollo y crecimiento personal, como se evidencia en el siguiente caso:

Le caigo bien a la gente. Ser buena gente y animado es un buen negocio. A don Roberto, en Buenos Aires, le gustaba interactuar con extranjeros, y él me consideraba una persona culta. Le gustaban los tangos y como en Medellín murió Carlos Gardel, hablábamos sobre el mundo del tango. Además, le gustaba que yo hablara bien y con altura el español. Me ayudó con Iwao, en un asado le dijo que me recibiera, e Iwao dijo que sí porque don Roberto se lo solicitó. (Caso 4)

Despliega la capacidad para vender o persuadir a actores externos respecto de su modelo de negocio y propuesta de valor, como inversionistas y fondos de capital de riesgo, y la construcción de alianzas para acceder a recursos que no controla.

Un buen número de los 46 accionistas iniciales, cuando iban a los restaurantes, pedían té Hatsu, lo que ayudó a incentivar el conocimiento de la marca y la rotación del producto en los pocos puntos de venta donde se ofrecía. Al igual que los proveedores, los distribuidores también nos creyeron. (Caso 6)

Y en el siguiente caso:

El negocio inició operaciones en 2007 y logró captar recursos de inversionistas santandereanos y del grupo Contegral, que competía en el sector de los alimentos balanceados para animales. El modelo implicaba negociar con los propietarios de las tierras y con los resguardos indígenas (que tenían un esquema de tenencia compartida) de la zona, para integrar los terrenos y crear una gran extensión continua. (Caso 1)

La persuasión hacia el interior de la organización para aumentar el compromiso y el esfuerzo de los colaboradores que acompañan el emprendimiento también se evidenció. Esto se refleja en el Caso 2:

Tenemos una cultura que sigue el ejemplo del doctor Aristizábal, los médicos lo escuchan y luego aplican lo que les enseña. Gran parte de las ideas de innovación vienen del doctor Aristizábal y él nos dice que hagamos innovación disruptiva, que cambiemos la forma como se hacen las cosas en la medicina. (Caso 2)

Confiar en sí mismo y en sus propias capacidades para emprender con los recursos disponibles se encontró como patrón común respecto de los rasgos comportamentales de los emprendedores de innovación radical colombianos.

Yo tenía la confianza de que podíamos desde el Departamento Técnico de la Armada, desarrollar y construir nuestros propios buques. (Caso 3)

Y en el Caso 2 se refleja así:

Emprendí ese reto. No sabía cómo hacerlo en aquella época, pero me puse la visión de mejorar ese vacío de la medicina vía la investigación y cambiar esa historia. (Caso 2)

La experiencia y recorrido previos dieron a estos emprendedores innovadores confianza para emprender y cambiar el estado de las cosas; asumieron la incertidumbre que implica la introducción de una novedad radical en un mercado o contexto local.

Liévano, quien había trabajado más de 20 años en el sector avícola y donde había intervenido para aumentar el consumo de pollo per cápita anual de 3,5 a 22 kilos, concibió la idea de Aliar para afrontar los elementos que ponían en riesgo la "seguridad alimentaria" del país. (Caso 1)

E igualmente en el siguiente caso:

Yo sé de ingeniería, y puedo diseñar y hacer una máquina de lavado de carros, y tú puedes poner algún dinero para que vayamos juntos. (Caso 5)

Pero esta autoconfianza en las propias capacidades, apalancadas por los recursos a los que se accede a través del emprendimiento, se complementa con una actitud de humildad. Esta permite empezar de nuevo varias veces, ser flexibles, aceptar críticas, ser cuestionado, escuchar posiciones distintas para incorporar lo que encaje en el proceso de descubrimiento del modelo de negocio, o la solución al problema que se está abordando desde el emprendimiento.

Conocí mis debilidades; reconocí la importancia de la humildad; hoy soy receptivo y no impositivo. Y lo más importante, hoy sé que el éxito de la empresa no es solo la facturación, es su permanencia y su impacto positivo en una sociedad. (Caso 5)

En el Caso 3 también se evidencia:

Tenemos que incorporar la perspectiva del usuario, el feedback que nos hace la tripulación. El capitán Carreño reunió a su equipo. Les instigó para que analizaran la información sobre el combate en Bojayá, cuestionaran el diseño actual de las patrulleras, y emprendieran acciones concretas para el caso de que se introdujeran cambios en las embarcaciones en construcción. (Caso 3)

La capacidad de autocrítica, de cuestionarse a sí mismo, desaprender, adaptarse, de dar apertura a posiciones distintas que se complementan con las propias es otro rasgo característico del emprendedor innovador. En el Caso 8, en especial, se evidencia que incluso cuando ya el emprendimiento se encuentra en etapas de madurez, pueden llegar retos que desafían al emprendedor y lo hacen cuestionarse, y adoptar una mentalidad abierta a la autocrítica, el desaprendizaje y la adaptación frente a los cambios contextuales:

Me di cuenta en la renovación estratégica de que yo no era la líder que necesitaba Makaia en esta etapa de crecimiento. Sentía que tenía retos personales alrededor del liderazgo de los equipos, la rendición de cuentas frente a la junta directiva, la transformación en las formas y métodos de trabajo, entre otros. Frecuentemente dejaba de lado o postergaba decisiones respecto del talento humano, administrativos, financieros y de gobierno corporativo porque prefería ir a participar activamente en los proyectos, asistir a eventos, construir y mantener las relaciones con los aliados para buscar nuevos modelos y oportunidades para Makaia. (Caso 8)

En los casos analizados, se evidenció la presencia de mentores, que iban desde familiares cercanos -como alguno de los padres- hasta personas significativas que aparecían durante el proceso; estos mentores ofrecieron apoyo y orientación en momentos críticos. La disposición a buscar y aceptar el acompañamiento de mentores refleja una actitud de humildad ante la ambigüedad y la incertidumbre, y contribuye a construir la fortaleza interna necesaria para no desistir en el camino de ser un innovador.

Me di cuenta de que visualizar era importante. Pero al final, creo, llegue a mi oficio de chef porque tenía una ventaja: mis padres me permitían experimentar con cualquier deporte o actividad, nunca pensaron que por eso fuera disperso. (Caso 4)

Este atributo se encontró como patrón común de los emprendedores analizados. La capacidad de insistir, persistir y no desistir a partir de una visión fue un rasgo comportamental común. La capacidad de visualizar y avanzar con la certeza de construir aquello que anhelan se observa en el siguiente caso:

Me paré en el futuro y me dije: voy a contarme mi historia sobre cómo llegué allá. Me fui del futuro al pasado y me conté la película. ¿Qué fue lo que hice para llegar allá? Empecé a hablarme de esa manera. Pensé en los derroteros y me cuestionaba permanentemente si lo estaba cumpliendo o no. No fue una planeación hacia adelante, sino de adelante hacia atrás. Y el futuro que visualicé en ese momento consistió en estar dentro de los 50 mejores chefs del mundo. (Caso 4)

Esta determinación implica ambición de retos importantes que involucren esfuerzo y dedicación, en la búsqueda de la materialización del proyecto. Así se evidencia en los Casos 7 y 8, respectivamente:

Mi visión inicial incluía romper paradigmas de pobreza y de management, y que se pudiera medir el impacto. Me gusta meterme en grandes retos, pensar en grande. Me aburre ir por donde va todo el mundo. Soy antítesis de todo, pero me tengo que romper el lomo. Y quería ir rápido porque la pobreza iba rápido. Mi objetivo era gestionar la fundación con una aproximación managerial. Yo trabajo para la transformación social con gestión empresarial. (Caso 7)

Catalina, luego de obtener su MBA en George Washington University se radicó en la ciudad de Washington D. C. Sin embargo, mantenía la idea de regresar a Colombia con el objetivo de "abrir caminos" con nuevos modelos de negocio y construir un proyecto de impacto para el país. Dedicaron muchas horas a revisar posibles alternativas y a decantar ideas de negocio para implementar. (Caso 8)

Es típico encontrar la "caja" o el flujo de efectivo como uno de los aspectos con los que un emprendedor debe lidiar en etapas tempranas y de crecimiento.

Carlos sabía que necesitaría cerca de USD 300.000 como "inversión de entrada" al negocio. Solo tenía unos USD 10.000 ahorrados. (Caso 2)

A pesar de tener factores en contra del entorno no controlables, se centra en los que puede controlar para no desfallecer en la causa, visión o futuro mejor deseado.

Pasaron las semanas y su jefe no le entregaba el dinero. Le preguntó directamente: "¿Qué pasa? La máquina hay que empezar a fabricarla ya, los argentinos están llegando", y su interlocutor contestó dubitativo: "¿Será que esa máquina si va a funcionar?". Carlos guardó silencio, pero era un mensaje implícito de que su jefe no haría parte del proyecto, "que quizás no confiaba en que lo pudieran sacar adelante". Pero Carlos tenía un fuerte sentido de urgencia y veía una gran oportunidad. (Caso 5)

Esto implica paciencia incluso por los resultados, dado que no funcionan en el primer experimento y debe persistir el recorrido de un camino pivotado a través del cual se descubre la solución al problema que se desea resolver.

En las Tablas 3 y 4, se puede observar una síntesis de los rasgos identificados y explicados en los casos de investigación. Tres contribuciones se han establecido a partir de esta investigación de ocho casos de emprendedores de innovación radical en el contexto colombiano. La primera es la identificación y explicación con evidencia de cinco rasgos predominantes a partir del análisis cruzado de los casos basados en la revisión de literatura y su aplicación al contexto colombiano. La segunda contribución es la definición operativa de cada uno de los constructos desde la evidencia de los casos, como se muestra en la sección de resultados y una síntesis en la Tabla 4. Y la tercera contribución es que la experimentación es el rasgo con frecuencia mayor en los casos investigados, lo que aporta evidencia para fortalecer la formación y desarrollo de esta destreza en un ecosistema de innovación. Le siguen en importancia, según la frecuencia, la motivación intrínseca y contributiva, y la persuasión.

Tabla 3

	C1	C2	C3	C4	C5	C6	C7	C8
Experimentación	X	X	X	X	X	X	X	X
Motivación intrínseca y contributiva	X	X	X		X	X	X	X
Persuasión	X	X		X	X	X	X	X
Autoconfianza con humildad	X	X	X	X	X			X
Determinación		X	X	X	X		X	X

Fuente: elaboración propia.

Tabla 4

Rasgos encontrados en la muestra	Definición operativa
Experimentación	Prueba y error en medio de la incertidumbre para descubrir y aprender en el camino emergente de las iteraciones las soluciones pivotadas. Intenta de diversas formas hasta llegar a la correcta asociando, combinando y recombinando conceptos de productos y modelos de negocio. Trabaja con las herramientas disponibles en su contexto mediante la destreza de la “recursividad”. Tolerancia al fracaso en el camino incierto del descubrimiento.
Motivación intrínseca y contributiva	Asunción de retos a pesar de los altos riesgos, los posibles tropiezos y la incertidumbre, disfrutando este proceso. Convencimiento de querer dar solución a un problema del cliente y recorrer el camino emergente con pasión y con un sentido de contribución e impacto en su contexto. Construye una imagen vívida del problema que lo motiva a descubrir una solución a partir de una visión. Cuestiona y transforma el statu quo como un elemento de la motivación contributiva.
Persuasión	Capacidad para influir y convencer a actores externos e internos mediante habilidades de comunicación verbal y venta. Facilidad en la construcción de networking, y apalancarse en este para acceder a recursos que no controla.
Autoconfianza con humildad	Confiar en las propias capacidades, saber aceptar el error y cuestionarse permanentemente (autocrítica, desaprendizaje y adaptación) ante las soluciones propuestas a los problemas abordados. Escucha activa aceptando críticas razonables para reconfigurar el camino de descubrimiento. Las experiencias previas aportan a la autoconfianza, pero mantiene la capacidad para desaprender su éxito pasado. Existencia de la figura de un mentor que aporta consejo y soporte emocional en medio de la incertidumbre.
Determinación	Insistir, persistir y no desistir en el logro de la visión (virtud de la fortaleza) en un entorno incierto con variables que no controla. Capacidad de persistir en momentos de iliquidez y sin ciclos de caja asegurados hacia el futuro.

Fuente: elaboración propia.