A palavra estratégia deriva do termo grego strategia, que se relacionava à atividade de general e era estudada inicialmente por comandantes militares que desejavam obter êxito em suas batalhas (CRAINER; DEARLOVE, 2014). A estratégia, para uma empresa ou região, é de suma importância quando se quer atingir objetivos da forma mais assertiva possível. Pode-se afirmar que uma estratégia fixa a direção, concentra esforços, define a organização e favorece a coerência (MINTZBERG; AHHLSTRAND; LAMPEL, 2010).

No entanto, para criar uma estratégia consistente e conseguir implementá-la, é preciso seguir alguns passos e avaliar diversas variáveis, tendo em vista a demanda de esforço, tempo e dinheiro envolvida. A esse respeito, Crainer e Dearlove (2014, p. 1) afirmam:

[...] uma estratégia é um plano ou conjunto de ações que organizam as atividades de uma empresa a fim de alcançar seus objetivos. Desse modo, a estratégia leva em consideração os recursos da empresa e do ambiente externo em que opera.

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p. 38), “a estratégia tem muito a ver com o comportamento sistêmico e holístico e pouco com o comportamento de cada uma das partes. Isto é, ela envolve a organização com totalidade. Ela se refere ao comportamento adaptativo da organização”. Nesse sentido, nota-se a importância de estabelecer estratégias no âmbito das organizações, em que uma estratégia bem formulada e implementada faz com que haja maiores chances de os objetivos propostos alcançarem êxito.

Já para Oliveira (2011, p. 5), a

[...] estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas. E uma situação pode ser considerada como estratégica quando existe interligação entre os aspectos internos – controláveis – e externos – não controláveis – da empresa.

De fato, percebe-se que as estratégias desempenham um papel muito importante nas organizações, já que elas são formuladas para atingir objetivos em médio e longo prazo, exigindo determinados investimentos. Então, pode-se asseverar que a estratégia evidencia a direção a ser seguida pela organização, bem como quais ações são necessárias para alcançar os objetivos propostos com o maior êxito possível (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2011).

Segundo Santos (2007, p. 2), a estratégia consiste em “um plano deliberado de ações futuras que sirvam de direção ou guia de ação para o futuro, ou seja, um padrão de ações a ser seguido, que ao longo do tempo, deverá manter a solidez nos propósitos das organizações”. Mintzberg et al. (2010, p. 33) entendem que:

Estratégias eficazes contêm três elementos essenciais: as metas (objetivos) mais importantes a serem atingidas, as políticas mais importantes que orientam ou limitam a ação e as principais sequências de ação (ou programas) que levaram ao cumprimento das metas definidas dentro dos limites estabelecidos.

Assim, pode-se afirmar que a estratégia é fator determinante no que tange ao sucesso das organizações, embora não garante que estas não venham a enfrentar momentos difíceis, já que o mercado sofre variações. Dessa forma, torna-se importante que as estratégias sejam analisadas de perto e reformuladas se necessário for.

A gestão estratégica, segundo Costa (2003, p. 54), pode ser conceituada “como o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da organização”. De acordo com Fahey e Randall (1999, p. 15), a gestão estratégica pode ser vista como

[...] o nome do desafio mais importante, árduo e abrangente com que se defronta qualquer organização privada ou pública: de que maneira estabelecer as bases para o êxito de amanhã e ao mesmo tempo competir para vencer nos mercados de hoje. A vitória no presente não é o bastante; a não ser que, simultaneamente, as sementes do êxito de amanhã também estejam sendo plantadas e cultivadas, a empresa não terá futuro.

O conceito de gestão estratégica é bem mais amplo do que o de planejamento estratégico, já que ele engloba desde avaliações de diagnósticos e de prontidão até a atribuição da responsabilidade para o detalhamento dos planos e projetos, para conduzir e acompanhar as etapas de implantação (COSTA, 2003). Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (apud PONTES, 2012), uma gestão estratégia eficaz das competências essenciais requer a avaliação detalhada dos recursos e das capacitações que foram deliberadamente integrados para a execução de determinada tarefa ou de um conjunto de tarefas da empresa. Fahey e Randall (1999, p. 16) afirmam, assim, que “a mudança é a preocupação central e o foco da gestão estratégica”.

Segundo Megginson, Mosley e Pietri Junior (1998, p. 129), “planejamento pode ser definido como o processo de estabelecer objetivos ou metas, determinando a melhor maneira de atingi-los”. Nota-se, então, a importância de uma organização efetuar um planejamento em curto, médio e longo prazo, a fim de obter o foco de que a empresa necessita para atingir o objetivo proposto (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JUNIOR, 1998).

Os mesmos autores afirmam, ainda, que existem três etapas básicas do planejamento:

Estabelecer um objetivo, ou meta; identificar e avaliar as condições atuais e futuras que afetem esse objetivo; e desenvolver uma abordagem sistemática para atingir esse objetivo. Vários planejadores incluem etapas adicionais como parte do planejamento. Essas etapas na realidade envolvem outras funções do administrador: implementar o plano (organizar, liderar); controlar a implementação do plano (controle); e avaliar a eficácia do plano (controle) (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JUNIOR, 1998, p. 129).

Sendo assim, afirma-se que o planejamento, formulado junto a estratégias, pode trazer com maior assertividade o sucesso das organizações, tornando-as cada vez mais competitivas e atuantes no mercado em que estão inseridas.

Segundo a Agência Gaúcha de Desenvolvimento e Promoção ao Investimento (AGDI), APL são:

[...] um conjunto de empresas, produtores e instituições que, em um mesmo território, mantêm vínculos de cooperação. Com produtos semelhantes, participam da mesma cadeia produtiva, utilizam insumos comuns, necessitam de tecnologias semelhantes e informações sobre os mesmos mercados. Um APL é a prioridade definida por uma região para o seu desenvolvimento econômico (2015).

Dessa forma, pode-se afirmar que um APL é uma cooperação para atingir objetivos comuns. Já que sozinhas talvez não conseguissem alcançar tais objetivos, a cooperação entre as empresas é importante para o seu sucesso e desenvolvimento, assim como para o desenvolvimento da região em que estão inseridas, o que faz com que os APL sejam fomentados em varias regiões.

Balestrin (2005, p. 18) afirma que “no Brasil tem-se observado que muitos debates políticos entre governos, empresários e pesquisadores tiveram como pauta a questão central de como obter o desenvolvimento econômico com base em redes”. Nesse sentido, um APL bem estruturado pode acarretar um desenvolvimento significativo para a região em que se está inserido, desde que haja uma assertiva cooperação do empresariado da região, assim como a presença de visão e objetivos comuns (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).

A área que abrange a Região das Missões corresponde a 4,6% do território do Estado do Rio Grande do Sul. Tendo suas altitudes variando de 70m a 360m distribuídos predominantemente na unidade geomorfológica do Planalto Meridional, seus municípios estão inseridos na Bacia Hidrográfica do Rio Uruguai e são pertencentes aos campos sulinos (Pampa e Mata Atlântica) (POLACINSKI et al., 2014).

No período inicial da agroindustrialização ocorrida no século XX, a presença dos carroceiros foi muito importante para o desenvolvimento das propriedades, que levavam sua produção para a região da fronteira do Rio Grande do Sul, vendendo os produtos com valor agregado (vinho, ovos, cachaça, queijo, salame, charque, banha e sabão, por exemplo) em municípios como São Borja, Itaqui e Uruguaiana. Conforme Niederle e Wesz Junior (2009), a partir de 1940, algumas questões levaram o sistema agrícola a uma grave crise, como por exemplo: o esgotamento da fertilidade natural que os solos apresentavam, uma vez que o manejo agrícola era implementado; a queda dos preços praticados e sua consequente queda na produção; e a redução das áreas por proprietário, que se deu pela partilha das terras em heranças. As transformações essenciais que se seguiram à crise, principalmente após as décadas de 60 e 70, estão relacionadas à intervenção do Estado e do capital externo com vistas ao aumento da produção e da produtividade. Diversos autores têm se referido a esse processo como “a modernização conservadora da agricultura”, cujo componente primário foi a abrupta mudança na base técnica da produção agrícola levada a cabo pela mecanização e pela introdução massiva de insumos químicos e de inovações biológicas (KAGEYAMA et al., 1990; SILVA, 1998).

Convém salientar que, na Região das Missões, esse período também é caracterizado pela especialização no binômio “trigo-soja” e por uma integração crescente dos agricultores a empresas agroindustriais, bancos e cooperativas. Essas e outras mudanças consolidaram uma dinâmica de desenvolvimento agroindustrial exportador amplamente dependente do desempenho de cultivos de alto valor comercial nos mercados internacionais de commodities agrícolas. Além disso, reproduziu-se uma situação de intensa externalização das unidades de produção, significando um aumento expressivo da dependência a recursos externos à unidade produtiva, o que resultou em gradativa perda do controle por parte dos agricultores sobre a base de recursos necessária à sua reprodução econômica, social e cultural (POLACINSKI et al., 2014).

Importante ressaltar que, substituindo ou acompanhando a produção de soja, encontra-se, atualmente, uma multiplicidade de estratégias agrícolas e não agrícolas, dentre as quais se destaca a agroindustrialização. Como outros estudos realizados no noroeste gaúcho já revelaram (MAIA, 2008, PELEGRINI; GAZOLA, 2008; RAUPP, 2005; WESZ JUNIOR, 2009), a agroindustrialização constitui uma importante fonte de renda para as famílias rurais, figurando como uma opção inovadora na arquitetura de redes agroalimentares alternativas – circuitos de comércio diferenciados que valorizam práticas e normas sociais que estão na base da autonomia não só mercantil, mas também cultural e política dos agricultores familiares.

A Figura 1, exposta a seguir, ilustra os municípios que compõem a Região das Missões.

Observa-se a partir do mapa que, dos 25 municípios que compõem a Região das Missões, 19 fazem fronteira com outras regiões, o que indica que existe ainda uma significativa parcela de comércio entre as fronteiras da Região das Missões.

Segundo Polacinski et al. (2014, p. 4), “o arranjo produtivo local da agroindústria familiar da Região das Missões foi uma proposta apresentada pela região e acolhida pela política pública do governo estadual”. Portanto, o APL apresentou-se como uma resposta para o questionamento a respeito de qual projeto poderia ser estratégico para o desenvolvimento da Região das Missões. Nesse sentido, entendeu-se que seria possível aumentar a agregação de valor nos produtos agrícolas, ampliar mercados e facilitar o crescimento das agroindústrias familiares. Destaca-se que, segundo pesquisa elaborada por um grupo de pesquisadores da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões (URI), financiada pela Agência Gaúcha de Desenvolvimento e Promoção do Investimento (AGDI), entre 2013 e 2014, existiam 195 agroindústrias familiares (POLACINSKI et al., 2014), como demonstra o Gráfico 1.

A partir disso, foi possível identificar uma série de áreas e atividades com um grande potencial na região. Essa identificação serviu como orientação no sentido de focalizar as iniciativas para o desenvolvimento, de forma a obter os resultados mais eficientes, tanto para as agroindústrias consideradas no APL quanto para a comunidade local (POLACINSKI et al., 2014).

Para Polacinski et al. (2014, p. 50),

Neste contexto, ressalta-se que uma área na qual existe um potencial de desenvolvimento com um amplo impacto no combate à pobreza da região é a da agroindústria. Evidencie-se que a tradição agrícola da região pode ser o ponto de partida para o desenvolvimento de empreendimentos voltados para a agregação de valor aos produtos primários. Destacam-se neste caso os subprodutos do leite (queijos, iogurte, sorvetes, etc.), da soja (proteína texturizada, queijo e leite, produtos alimentares) de crescente procura no mercado internacional, assim como os da cana-de-açúcar (álcool, melado, bebidas). Dessa forma, existe um enorme potencial para a viabilização de empreendimentos agroindustriais dos mais variados portes, com uma grande capacidade de geração de emprego e de renda.

Neste sentido, é importante destacar que

Além do aspecto produtivo, a criação de mecanismos de comercialização dos produtos agrícolas e agroindustriais tem a capacidade de ampliar a renda dos pequenos agricultores, reduzir os custos e aumentar a qualidade da alimentação nas áreas urbanas, além de ampliar o dinamismo econômico da região. Há um potencial grande de comercialização de produtos orgânicos, um nicho de mercado pouco explorado atualmente em termos regional, estadual e até internacional (POLACINSKI et al., 2014, p. 37).

Quanto à composição do APL, é importante destacar que os municípios que dele fizeram parte são os 25 que compõem a Região das Missões, já apresentados no item 4.1.

4.3 PLANO DE DESENVOLVIMENTO

O plano de desenvolvimento do APL da agroindústria familiar da Região das Missões foi um projeto executado entre 2013 e 2014 junto à URI e financiado pela AGDI, que tinha como objetivo estabelecer conjuntos de ações que ajudassem a desenvolver o APL em questão. Os agentes que participaram da elaboração do plano de desenvolvimento, bem como as instituições-chave que fizeram parte da governança, conforme Polacinski et al. (2014), foram os seguintes:

1) associações – Associação dos Municípios das Missões (AMM), Conselho Regional dos Secretários Municipais da Agricultura das Missões (CRESMA), Associação Regional de Desenvolvimento e Pesquisa (AREDE) e Rede Missioneira de Cooperativas da Agricultura Familiar (REMAF);

2) universidades – URI - Campus de Santo Ângelo, Universidade Federal da Fronteira Sul (UFFS) - Campus de Cerro Largo, e Universidade Estadual do Rio Grande do Sul (UERGS) - Unidade de São Luiz Gonzaga;

3) centros tecnológicos – Instituto de Ciência e Tecnologia (ICT), pertencente à URI Campus Santo Ângelo;

4) sindicatos, fundações e demais entidades – Fundação Estadual de Pesquisa Agropecuária (FEPAGRO), Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural (EMATER/RS) - ASCAR Regional Missões, e Federação dos Trabalhadores na Agricultura no Rio Grande do Sul (FETAG) - Unidade I e II;

5) instituições de ensino profissionalizante – Escola Técnica Guaramano de Guarani das Missões, Escola Técnica Cruzeiro do Sul de São Luiz Gonzaga e Escola Técnica Aquilino de Santis de Santo Antônio das Missões;

6) outros – Secretaria de Desenvolvimento Rural - Coordenadoria Regional Missões/Fronteira Noroeste, Secretaria Estadual de Saúde, Secretaria Estadual da Agricultura Pecuária Pesca e Abastecimento (SEAPPA) - Coordenadoria Estadual de Inspetoria Veterinária e Exótica, Secretaria Municipal da Agricultura da Região das Missões, CODETER Missões/MDA, Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra (MST) - Regional Missões, ONG-PROMP - Políticas Públicas Outro Mundo é Possível, Poder Legislativo Municipal, Conselhos Municipais de Desenvolvimento (COMUDES) e AGDI.

Para estruturação do plano de desenvolvimento do APL da agroindústria familiar, conforme proposta da AGDI, primeiramente, foi efetuado um diagnóstico da situação atual das agroindústrias estabelecidas na abrangência da Região das Missões por meio de dados secundários apurados junto ao Núcleo de Extensão Produtiva e Inovação (NEPI) da URI - Campus de Santo Ângelo. Com o diagnóstico apurado, procedeu-se à coleta de dados junto às agroindústrias, aos supermercados, aos consumidores e às prefeituras municipais, para avaliar a cadeia produtiva e a cadeia consumidora da Região das Missões. Posteriormente, foram tabulados os dados coletados. Por fim, foi desenvolvido o plano de desenvolvimento do APL da Região das Missões junto aos atores do arranjo (POLACINSKI et al., 2014).

Os dados primários e secundários coletados foram analisados em conjunto com os demais atores do APL, identificando os pontos positivos, as oportunidades, as fraquezas, as limitações e as potencialidades apuradas com base no diagnóstico. Após, verificaram-se as seguintes questões: o que fazer para superar os pontos fracos, quais os programas governamentais que envolvem e podem fortalecer o APL e de que forma é possível ter acesso ao mercado interno e externo de interesse do APL? Igualmente, averiguaram-se os seguintes itens: o perfil do nível educacional dos trabalhadores do APL; os investimentos e financiamentos que os integrantes do APL utilizam e podem aprimorar para este segmento; a qualidade e produtividade dos produtos agroindustrializados; a tecnologia; a inovação aplicada; a sustentabilidade ambiental; as relações sociais e culturais; e as ações realizadas e em andamento.

Com base na análise da situação atual, as definições de estratégias e objetivos do APL foram realizadas mediante um processo aberto de diálogo e de troca de informações entre os agentes e/ou atores do APL, bem como de estímulo à realização de alianças estratégicas entre os atores, com vistas à realização de projetos de interesse comum, em que cada participante agregue as suas competências (POLACINSKI et al., 2014). O planejamento da agenda de ações do APL para o desenvolvimento do setor da agroindústria na Região das Missões foi realizado com a participação de todos os atores, sendo discutidas as ações e atividades necessárias para fortalecer o setor, por meio de reuniões, potenciais debates e trocas de informações (POLACINSKI et al., 2014).

Todavia, a pesquisa a ser realizada pela equipe do plano de desenvolvimento do APL teve como meta, entre outras, evidenciar o potencial de mercado que as agroindústrias teriam. Por meio de questionários elaborados pelos pesquisadores, foi possível destacar o consumo de uma série de amostras em cada munícipio (POLACINSKI et al., 2014). Conforme os autores, buscou-se averiguar junto a prefeituras, escolas, presídios e quarteis o que era consumido, para evidenciar se as agroindústrias da região teriam demanda interna e mercado para comercializar seus produtos.

Por meio de dados secundários fornecidos para elaboração do plano, pode-se verificar o número de agroindústrias que estavam ativas no ano em que a pesquisa foi efetuada, para posteriormente realizar questionamentos junto a estas organizações a fim de verificar quais são as dificuldades encontradas para atuar de maneira regular no mercado. Com o plano elaborado, é possível discernir quais são as demandas para o desenvolvimento do APL estudado, para, então, mostrar ao governo que há possibilidade de desenvolver a região por meio do investimento nesse arranjo.

4.4 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Por meio da pesquisa realizada junto aos atores do APL, tornou-se notável a demanda pelos produtos das agroindústrias. Identificou-se, contudo, que a entrada de mercadorias de outras regiões acabava dificultando a comercialização. Assim, após uma minuciosa e extensa pesquisa, valendo-se de ferramentas de gestão como a análise SWOT, foi possível elaborar as estratégias listadas a seguir, salientando, no entanto, que a análise em questão proporcionou relacionar os pontos fortes e pontos fracos do APL no que tange à análise interna (Quadro 1), bem como as ameaças e oportunidades existentes na análise externa do ambiente do APL (Quadro 2).

Nesse contexto, de acordo com Polacinski (2014), traçaram-se as seguintes estratégias:

1. aumentar o número de vagas para compor a equipe técnica dentro das instituições (EMATER e Secretarias da Agricultura);

2. fomentar e fortalecer a rede de comercialização de produtos;

3. criar uma equipe multidisciplinar;

4. criar uma atribuição específica para a equipe multidisciplinar voltada à padronização dos produtos e ao marketing;

5. adaptar as legislações tributárias e sanitárias para as pequenas e médias agroindústrias;

6. flexibilizar o processo de legalização;

7. criar um abatedouro central para atender os pequenos produtores;

8. aumentar o número de consultorias;

9. aumentar o número de pessoas envolvidas no processo de assistência técnica às agroindústrias e aos produtores locais – a demanda é grande, e a quantidade de pessoas para irem “a campo” e acompanharem o produtor, explicando aspectos acerca de rotulagem, legalização, embalagem, como se enquadrar em programas como o PAA e o PNAE etc., é pequena;

10. qualificar mais as pessoas envolvidas no processo de consultoria e de assistência técnica às agroindústrias e aos produtores locais – optar por alguém que tenha mais fluência e que fale pelo produtor;

11. desenvolver métodos de divulgação e conscientização sobre a importância e os benefícios da legalidade;

12. criar o sentimento de pertencimento ao APL;

13. retomar a ideia de que os produtores precisam trabalhar unidos, utilizando-se de mão de obra parceira, para ficar fortes e ampliar a produção para atender ao mercado;

14. auxiliar no escoamento da produção (intermediário);

15. melhorar o estado de conservação das estradas e rodovias;

16. conscientizar os proprietários da importância de definir um salário para os filhos, visando à sucessão familiar e à fixação do jovem no campo;

17. informar sobre o que existe de auxílio/suporte e investimentos para melhorar a infraestrutura agroindustrial;

18. reativar o Centro de Treinamento de São Luiz Gonzaga;

19. aumentar a qualificação da mão de obra;

20. aproveitar a estrutura de laboratórios de universidades e escolas técnicas para realizar análises, testes e ensaios, a fim de certificar a qualidade do produto;

21. definir um representante que organize a produção e a comercialização dos produtos dentro da própria região, evitando, assim, o excesso de produtos em determinados municípios e a ausência destes produtos em outros municípios;

22. efetuar parcerias entre as instituições de ensino, para inserir novas técnicas de inovações tecnológicas voltadas ao meio agroindustrial e também à operacionalização de projetos;

23. criar um fundo específico para investimento das agroindústrias, que ofereça capacidade de financiamento;

24. desenvolver medidas que possibilitem aos produtores ter acesso à energia elétrica com maior capacidade energética, a fim de permitir o investimento em infraestrutura mais sofisticada;

25. intensificar o número de agroindústrias autorizadas ao uso do Selo Sabor Gaúcho;

26. promover programas públicos de Estado, a fim de instauras uma política pública de Estado para as agroindústrias que seja estável e que não mude a cada troca de mandato;

27. inserir nos cursos universitários mais disciplinas voltadas à agricultura e/ou à agroindústria familiar;

28. aproveitar a região próxima a rios e pedregulhos para plantação de frutas cítricas;

29. definir uma política pública de governo que destine parte dos recursos do município para investimento nas agroindústrias do município (nas propriedades agrícolas locais e agroindústrias locais);

30. fiscalizar o cumprimento à lei do PNAE;

31. conscientizar os produtores quanto à importância de obter e manter uma produção limpa (livre de agrotóxicos);

32. desenvolver pesquisas, nas universidades e escolas técnicas, voltadas para o desenvolvimento de defensivos agrícolas naturais (inovações biológicas);

33. efetuar um estudo de viabilidade para verificar a possibilidade de cultivo de outros produtos na região (diversificação da produção).

34. flexibilizar o processo de legalização;

A partir dessas estratégias, criaram-se planos de ações, sendo designados a cada um compromissos que, por meio da cooperação mútua de todos, permitam executar o plano de desenvolvimento proposto para o APL da agroindústria familiar da Região das Missões.