1 INTRODUÇÃO

O tema comprometimento há muito vem ocupando um espaço significativo nas pesquisas relativas ao papel das pessoas nas organizações, seus reflexos na produtividade, ou para o entendimento da origem e consequência destes vínculos, já que o conceito de comprometimento passa obrigatoriamente pela criação de vínculos com outrem. É também pacificado que o comprometimento é um construto que abarca questões múltiplas na organização, transitando e interferindo na motivação do trabalhador, no seu desempenho profissional, na sua capacidade de trabalhar em equipe e aculturar-se no grupo ou organização, bem como a outros temas relativos à psicologia organizacional (BARBOSA; FARIA, 2000).

Bastos (1997), ao discutir o comprometimento no trabalho, atesta haver uma fragmentação e redundância conceitual acerca do assunto, fruto de uma abordagem metodológica predominantemente quantitativa, favorecendo o surgimento de uma série de dimensões, que, por sua vez, necessitam de nomenclaturas específicas, e contribuem para o surgimento de vários construtos. Porém, Barbosa e Faria (2000), ao resumirem os caminhos apontados pelas pesquisas acerca do tema, afirmam haver consenso em relação às bases do comprometimento, apontando serem elas: a) afetiva, em que o vínculo se estabelece pela presença de sentimentos de afeição, apego, identificação reconhecimento e lealdade, entre outros; b) instrumental, em que o vínculo se estabelece pela observação de custos e benefícios relacionados à ação e c) normativa, em que o vínculo se dá pela internalização das normas, valores e padrões estabelecidos, criando uma concordância moral com os valores e objetivos da organização. Nesta mesma linha e respeitando estas bases propostas como conciliatórias, Medeiros (2003), em sua pesquisa que prospecta a influência do comprometimento organizacional no desempenho de empresas hoteleiras, propõe a existência de seis grupos com as variantes do comprometimento: Afetivo (internalização de valores e objetivos), Instrumental (poucas alternativas), Normativo (obrigação pelo desempenho), Normativo (obrigação em permanecer), Afiliativo (sentimento de fazer parte) e Instrumental (linha consistente de atividade).

Albuquerque (1992; 1999) contribui com o estudo dos antecedentes do comprometimento, ao fazer distinção entre uma concepção antiga e uma nova nas organizações, afirmando existirem três conjuntos de características: a) características relacionadas à estrutura organizacional – hierarquização, sistemas de produção, forma de organização do trabalho e sistemas de controle do trabalho, b) características relacionadas a relações de trabalho – nível de educação e formação para o trabalho, relações de independência e confiança entre trabalhador – empregado, relações com o sindicato e participação dos empregados nas decisões e c) características ligadas às políticas de recursos humanos – emprego, contratação, treinamento, carreiras, política salarial e de incentivos. Ainda segundo Albuquerque (1992; 1999), esta nova concepção, refletida em estratégias de comprometimento, impõe às organizações com esta visão a busca da qualificação e do desenvolvimento dos colaboradores, relações de trabalho mais duradouras, trabalho em grupo que facilitam a comunicação e participação na organização.

O estudo foi realizado entre os colaboradores de cooperativas de crédito, portanto, apesar de não ocupar o espaço central no tema deste estudo, o cooperativismo pode ser considerado o “pano de fundo” desta pesquisa, colaborando para a compreensão do fenômeno comprometimento e sua relação com as estratégias genéricas de gestão de pessoas especialmente nestas organizações. Com base neste panorama, elege-se como objetivo deste artigo investigar a relação entre as estratégias de gestão de pessoas adotadas nas sociedades cooperativas de crédito com o comprometimento organizacional dos seus colaboradores, considerando o comprometimento organizacional como a variável dependente e as estratégias genéricas de gestão de pessoas como variável independente.

O eixo central da pesquisa é delimitado pelo construto comprometimento organizacional e suas dimensões, relacionando-o com as características organizacionais de sociedades cooperativas de crédito. O comprometimento organizacional é estudado sob a ótica da multidimensionalidade, abordado segundo as dimensões propostas por Medeiros (2003). As características organizacionais são da mesma forma apresentadas por Medeiros (2003) tidas por base nos estudos de Albuquerque (1992; 1999). No que se refere ao tipo de organização objeto do estudo, optou-se pelas sociedades cooperativas pela singularidade organizacional típica destas, destacando-se a pulverização da propriedade na pessoa de associados e não investidores, a participação ligada à pessoa e não a quantidade de cotas – o princípio “uma pessoa, um voto”, a lucratividade aos associados entregue também na forma de prestação de serviços ou facilidades e fortes aspectos doutrinários e históricos que embasam estas organizações.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Com o objetivo de apresentar a teoria que embasa esta pesquisa, o referencial teórico está dividido em duas partes: a primeira trata sobre comprometimento organizacional e a segunda, sobre as estratégias de gestão de pessoas e suas especificidades nas cooperativas.

2.1. O comprometimento organizacional

No contexto de mudanças no cenário organizacional vivenciada, a carreira assume papel mais importante que o “estar empregado” em um determinado local, impondo às organizações o desafio de construir vínculos de apego dos seus indivíduos num momento em que os mesmos estão mais preocupados em avançar nos degraus da vida profissional (Bastos, 1998). Soma-se a esta peculiaridade das novas relações do empregado para com a organização, o próprio ordenamento da sociedade que assume características desafiadoras ao indivíduo e que se vê diante de descontinuidades e rupturas a sinalizar a falência de múltiplas instituições características da sociedade industrial, principalmente pelo aumento dos índices de desemprego estrutural, a crescente violência social, a incerteza quanto ao futuro, as crises do interior dos grupos familiares e do bem-estar social (Bastos e Pereira, 1997). Tractenberg (1999) e Matoso (1995) acrescentam às mudanças e desafios enfrentados na sociedade, o consumo desenfreado derivado da grande variedade de produtos disponíveis, o surgimento e a valorização de novas profissões, o aumento das desigualdades sociais, reorganização dos movimentos sociais, mudança do perfil populacional e precarização nas relações de trabalho, insegurança de diversas ordens – de emprego, de mercado de trabalho, e nos requisitos de empregabilidade.

Bastos (1993) atesta que há uma ruptura com as explicações tayloristas em relação ao homem no trabalho, onde, no modelo tradicional, esta relação era centrada no equipamento biológico do indivíduo e em aspectos do ambiente físico. Esta ruptura acontece devido ao surgimento dos estudos comportamentais, desviando o eixo para a perspectiva psicológica do comportamento do trabalhador, incluindo questões relativas à satisfação e à motivação e atitudes no trabalho. Ainda em seu raciocínio, o autor sugere que o estudo do comprometimento extrapola os estudos iniciais do comportamento do indivíduo centrados na satisfação e motivação, ampliando o leque para o entendimento dos vínculos do trabalhador para com a organização, incluindo nos motivos para o estabelecimento deste vínculo outros atores, como sindicatos, valores, profissão, etc.

Estes conceitos denotam a amplitude da questão comprometimento, que abarca considerações que vão desde o compromisso do indivíduo com uma determinada coisa, um objetivo por ele almejado ou uma causa a que esteja disposto a lutar. Recortando o fenômeno para a proposta de estudo que está sendo apresentada, destaca-se o comprometimento do indivíduo para com a organização da qual faz parte. Este comprometimento, dito organizacional, é apontado por Reichers (1985) como um compromisso de perspectivas múltiplas, ou seja, uma organização possui diferenciados públicos que se comprometem de maneira diferente. Estes públicos distintos possuem valores e objetivos também distintos, não necessariamente compatíveis com os objetivos gerais da organização. Desta forma, “o comprometimento organizacional deve ser visto como uma coleção de comprometimentos que podem, inclusive, ser conflitantes entre si” (Bastos, 1998, p. 2).

Mowday (1998) atesta ser o comprometimento uma força individual de identificação e envolvimento do indivíduo para com a organização, caracterizada por três componentes: uma forte crença e aceitação dos valores e metas da organização, uma vontade de exercer um esforço considerável em favor desta mesma organização e o desejo de permanecer membro dela.

Os aspectos multidimensionais do comprometimento são corroborados por Medeiros (2003), que contribui ao trazer à tona dimensões latentes, acrescentando mais duas às já conhecidas dimensões nominadas normativa, instrumental, afetiva e afiliativa. Segundo o referido pesquisador, dimensões antes acreditadas e tratadas como sobrepostas, mostram interdependência, desaguando em seis novas dimensões simultâneas e complexas que se relacionam entre si: a) Afetivo – internalização de valores e objetivos, b) Instrumental – poucas alternativas, c) Normativo – obrigação pelo desempenho, d) Normativo, obrigação em permanecer, e) Afiliativo – sentimento de fazer parte e f) Instrumental – linha consistente de atividade. O trabalho de Medeiros (2003), que identificou estas dimensões de comprometimento listadas acima, consistiu em examinar relações existentes entre características organizacionais (estrutura organizacional, sistemas de recursos humanos e filosofia e valores organizacionais), dimensões latentes do comprometimento organizacional (como já descrito) e o desempenho da organização. O estudo foi realizado com base nos indicadores de comprometimento organizacional de Meyer, Allen e Smith (1993) e O’Reilly e Chatman (1986), além de indicadores desenvolvidos pelo próprio pesquisador. Já as características organizacionais pesquisadas são as propostas por Albuquerque (1992; 1999).

Neste estudo, Medeiros (2003) mostra que um determinado conjunto de características organizacionais – as consideradas por Albuquerque (1992; 1999) como indutoras de comprometimento – influi positivamente nas dimensões latentes do comprometimento predominantemente afetivas, que, por sua vez, afetam positivamente no desempenho da organização. De outra forma, outro conjunto de características organizacionais - as consideradas por Albuquerque (1992; 1999) como promotoras de controle - influi positivamente nas dimensões instrumentais, que, por sua vez afetam negativamente o desempenho das organizações.

2.2. A gestão de pessoas

Na tentativa de apresentar a evolução da gestão de pessoas, Albuquerque e Leite (2009) propõem a mesma na forma de eras, afirmando existirem a Era Industrial, a Era Pós-Industrial e a Era Informacional. A Era Industrial é caracterizada pela “divisão do trabalho, caracterizada pela fragmentação e programação, tendo a eficiência e a produtividade como critérios únicos para a otimização dos recursos e dos fatores de produção”. A Era Pós-Industrial, cronologicamente situada na segunda metade do século XX, caracteriza-se por mudanças em relação à Era Industrial principalmente pela maior alocação de mão-de-obra no setor de serviços, apesar da ainda grande concentração em indústrias de manufatura. Já a Era Informacional traz como características os recursos humanos tornando-se globais, graças principalmente ao acesso facilitado e popular de redes de computadores, que deu origem a empreendimentos em rede, como visto em Hanashiro, Teixeira e Zacarelli (2007) apudAlbuquerque e Leite (2009).

Mascarenhas (2008) reforça esta ideia ao afirmar que a evolução do pensamento acerca das pessoas nas organizações traz a consciência da organização informal como também influente no comportamento individual. Esta organização é conceituada pelo autor como o conjunto de relações sociais não previstas no organograma oficial da empresa, que tem caráter espontâneo, e no qual reinam comportamentos afetivos e jogos de poder, onde os indivíduos são imbricados neste sistema sociocultural. Ainda na sequencia, o autor salienta que o comportamento do indivíduo, ao contrário do pensamento clássico, não deveria ser encarado apenas como originário de estímulos econômicos, mas também fruto da imersão no ambiente sociocultural.

Albuquerque e Leite (2009) alertam para uma nova postura para a gestão de pessoas. Esta área organizacional passa a ser percebida como estratégica, assumindo uma posição inédita, a de parceira nos negócios. Esta importância se dá principalmente por ocupar-se de questões vitais e intimamente relacionadas ao novo papel do trabalho humano, tais como perspectivas pessoais dos funcionários, remuneração, alinhamento estratégico e alto desempenho.

Fischer (2002) também se preocupa em fazer um resgate histórico do papel da área de gestão de pessoas nas organizações, mas desenvolve seu raciocínio ocupando-se em descrever os principais modelos dominantes de cada período e propõe existirem basicamente três grandes características destes períodos que marcam esta evolução. O primeiro é modelo de gestão de pessoas como departamento de pessoal, onde as preocupações dos gestores focavam-se principalmente na administração dos custos da mão-de-obra. O segundo modelo é decorrente da evolução da administração de pessoal. Este modelo é chamado de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano e é caracterizado por deslocar o enfoque inicialmente concentrado nas tarefas, nos custos e no resultado produtivo imediato para o comportamento das pessoas. O terceiro modelo integra as visões, salientando que a gestão de recursos humanos estaria voltada à integração, ao comprometimento dos empregados, à flexibilidade, à adaptabilidade e à qualidade. Estas novas preocupações da Administração de Recursos Humanos são detalhadas ainda por Fischer (2002) ao afirmar que esta envolve uma visão ampla e profunda nas seguintes áreas de atuação, tais como: planejamento e alocação de pessoas no trabalho, comunicação com os empregados, sentimento dos funcionários, gestão dos funcionários, gestão de custos e benefícios e gestão do desenvolvimento.

A necessidade de alinhar os interesses individuais com os organizacionais tem seu berço na preocupação das empresas em ordenar o seu crescimento através da visualização de um futuro almejado. Esta postura ou capacidade de projetar um futuro desejado e estudar maneiras de obtê-lo é conhecida como Planejamento Estratégico. Almeida (2010, p.5) conceitua Planejamento Estratégico como “uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia)”, continua seu raciocínio ao afirmar que após o ordenamento das ideias, é preciso ordenar as ações, implementando o plano estratégico, evitando assim o desperdício de esforços e caminhando-se na direção pretendida.

A discussão desta dicotomia – como aliar objetivos organizacionais de longo prazo com objetivos individuais de curto prazo – é a porta de entrada para a gestão estratégica de pessoas. Esta visão baseia-se no pressuposto que o comportamento humano é complexo – o que não é novo – mas que o indivíduo como ator em organização é convidado a alinhar este comportamento aos objetivos estratégicos da mesma. Ainda segundo Mascarenhas (2008), gerir estrategicamente as pessoas na organização pressupõe coadunar as preocupações das políticas e práticas de recursos humanos com os objetivos estratégicos do negócio. Este alinhamento questiona o antigo papel de recursos humanos, que se ocupava anteriormente com a administração dos processos de RH e pela manutenção do moral alto dos funcionários, não se vinculando às preocupações estratégicas. Sendo assim, o papel da gestão estratégica de pessoas pode ser considerado como o de “garantir que o comportamento organizacional fosse compatível com as demandas estratégicas das organizações em seus ambientes de competição” (Mascarenhas, 2008).

Albuquerque (2002) situa o momento histórico da gestão estratégica de pessoas como um tempo de acirramento da competição entre as organizações, tanto no âmbito local, como regional e global, bem como uma época de revoluções tecnológicas e desenvolvimento do conhecimento, eventos estes que levaram as empresas, para garantir sua competitividade, a vislumbrarem um futuro almejado e prepararem-se para alcançá-lo. A estratégia é considerada o caminho para este futuro.

Albuquerque (2002), baseado em Anthony et al. (1996), propõe as seguintes características para a administração estratégica de pessoas: explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho; apresenta foco no longo prazo; considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais; está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.

Bosquetti et al. (2009) ressaltam a evolução do conceito de administração estratégica de pessoas, percebido por Albuquerque (2002), ao afirmar que este conceito “resulta da crescente necessidade de orientação para planejamento e de intervenções gradativas com orientações estratégicas, visando à mudança do modelo de controle para o de comprometimento” (Bosquetti et al., 2009, p. 51).

Segundo Albuquerque (2002), as estratégias de gestão de pessoas podem ser consideradas “de controle” ou “de comprometimento”, sendo percebidas conforme características organizacionais abaixo:

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para o alcance do objetivo proposto, foi realizado um estudo de campo, utilizando-se o método exploratório-descritivo com abordagem quantitativa. Com a pesquisa exploratória, pretende-se aprofundar os conhecimentos acerca do objeto estudados e como pesquisa descritiva, estabelecer as relações entre variáveis dependentes e independentes (GIL, 1999; TRIVIÑOS, 1990). Esta pesquisa está ancorada empiricamente em levantamentos (survey) (BABBIE, 1999) com características de estudos transversais, já que os dados foram coletados em um único ponto no tempo e sintetizados estatisticamente (HAIR et al., 2005). Os dados utilizados foram primários (MALHOTRA, 2001). A unidade de observação foi o quadro funcional de sociedades cooperativas de crédito, englobando os diferentes níveis organizacionais, de onde foram selecionadas as amostras.

A pesquisa foi divida em duas prospecções distintas, ambas acontecendo ao mesmo tempo: a primeira prospecção teve por objetivo identificar as estratégias genéricas na gestão de pessoas adotadas pelas organizações pesquisadas, englobando os Indicadores de Estrutura Organizacional (especialização, hierarquia e descentralização), os Indicadores de Subsistemas de Recursos Humanos (subsistema alinhado de recursos humanos e subsistema de contratação) e Indicadores de Filosofia e Valores Organizacionais (equipes, pessoas e confiança e rigor e busca de resultados). A segunda prospecção investigou o comprometimento organizacional dos colaboradores das mesmas, identificando as variantes do comprometimento, classificadas como Afetivo (internalização de valores e objetivos), Instrumental (poucas alternativas), Normativo (obrigação pelo desempenho), Normativo (obrigação em permanecer), Afiliativo (sentimento de fazer parte) e Instrumental (linha consistente de atividade). O instrumento utilizado foi construído com base em Medeiros (2003), utilizando-se a escala tipo Likert para identificação das percepções, contendo 33 questões relativas às estratégias genéricas de gestão de pessoas e 23 questões relativas ao comprometimento organizacional, somadas às questões de identificação do perfil.

O estudo foi realizado em três sociedades cooperativas de crédito situadas na região sul do Brasil: a Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados de São Miguel do Oeste Ltda. (Sicoob), a Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Médicos e Demais Profissionais da Saúde de Santa Maria Ltda. (Unicred) e a Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados da Região Centro do Rio Grande do Sul Ltda. (Sicredi). As cooperativas totalizam um número de 526 colaboradores, sendo que 388 participaram da pesquisa, perfazendo um índice de participação de 74%. Os dados foram coletados por meio eletrônico, através das plataformas google docs e survey monkey.

Na análise dos dados, foram utilizadas estatísticas descritivas e multivariadas com apoio dos softwares SPSS 18® e Amos™. A estatística descritiva foi utilizada para caracterizar a amostra e descrever o comportamento dos pesquisados em relação a cada um dos construtos analisados. No caso das multivariadas, foi realizada a Análise Fatorial Confirmatória para os construtos estudados, com emprego da Modelagem de Equações Estruturais (MEE), para que se pudesse verificar o sentido e a intensidade do impacto das estratégias de gestão no comprometimento organizacional. A MEE é uma técnica multivariada que, ao combinar aspectos da regressão múltipla e da análise fatorial, possibilita estimar, de forma simultânea, uma série de relações de dependência (HAIR et al., 2009).

A qualidade de ajuste do modelo de equações estruturais, ou seja, a avaliação de quanto se ajusta aos dados da amostra (SCHUMACKER; LOMAX, 1996), foi realizada por intermédio dos seguintes indicadores: Estatística Qui-quadrado (c2), Goodness of Fit (GFI), Comparative Fit Index (CFI), Tucker Lewis Index (TLI), Normed Fit Index (NFI), Root Mean Square Residual (RMR) e Root Mean Square Error of Aproximation (RMSEA). Um modelo bem ajustado deve ter uma estatística c2 não significativa, valores para GFI, CFI, TLI e NFI superiores a 0,90 e valores para RMR e RMSEA inferiores a 0,08 (Hair, 2009).

Além de analisar o ajuste do modelo, foram avaliadas a unidimensionalidade, a confiabilidade e a validade convergente de cada construto. A unidimensionalidade foi avaliada a partir da identificação dos resíduos padronizados relativos aos indicadores de cada variável latente. A confiabilidade indica o grau de consistência interna entre os múltiplos indicadores de um construto, referindo-se, dessa forma, à extensão na qual um mesmo instrumento de medida produz resultados coerentes a partir de diversas mensurações (SCHUMACKER; LOMAX, 1996). Como instrumento de confiabilidade foi utilizada o Alpha de Cronbach, que, conforme Hair (2009, p. 100), refere-se a “uma medida de confiabilidade que varia de 0 a 1, sendo os valores de 0,60 a 0,70 considerados o limite inferior da aceitabilidade”. A validade convergente mede o quanto a variável latente está positivamente relacionada com as variáveis manifestas designadas para mensurar a mesma variável latente (GARVER; MENTZER, 1999). Para testar a validade convergente foi observada a magnitude e a significância estatística dos coeficientes padronizados e a adequação dos índices de ajuste anteriormente detalhados.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Primeiramente será apresentada a análise dos indicadores das características organizacionais. Após esta apresentação, o trabalho traz a análise dos indicadores de comprometimento organizacional. Na sequência, esta duas variáveis são relacionadas, apresentando-se a análise das características organizacionais no comprometimento organizacional.

4.1. Análise dos indicadores de características organizacionais

Nesta seção são analisados os indicadores de características organizacionais, considerados como antecedentes do comprometimento organizacional.

O Quadro 2 apresenta a estatística descritiva dos construtos de estrutura organizacional. Os três construtos de mensuração de estrutura obtiveram índices de ajuste adequados, ou seja, dentro dos limites recomendados pela literatura.

Os resultados indicam que, segundo a opinião dos pesquisados, há uma predominância nos aspectos de descentralização na organização em que atuam em relação aos demais, quais sejam, hierarquização e especialização, que ficaram em segundo e terceiro lugar, respectivamente. De uma maneira geral, a maioria dos respondentes concorda que a organização em que atua apresenta características de descentralização, onde as decisões são tomadas coletivamente, com a participação de todos.

A análise dos construtos de subsistemas de RH apresentada no Quadro 3 indica um elevado grau de concordância de que as cooperativas em que os colaboradores pesquisados trabalham possuem sistema alinhado de recursos humanos e claras políticas de contratação.

Os resultados do estudo dos indicadores de Filosofia e Valores Organizacionais (Quadro 4) indicam um elevado grau de concordância dos respondentes de que as cooperativas em trabalham possuem uma preocupação com a valorização das pessoas, desenvolvimento de equipes e estabelecimento de relações de confiança. Os resultados também apontam que, de forma mais acentuada que os aspectos já citados, os colaboradores pesquisados percebem questões ligadas ao comportamento que devem possuir na organização e o foco nos resultados.

4.2. Análise dos indicadores de comprometimento organizacional

Os resultados encontrados para o comprometimento organizacional em cooperativas de crédito confirmam que o comprometimento refere-se a um construto multidimensional. As seis dimensões do comprometimento propostas por Medeiros (2003) foram validadas na sua composição original.

O Quadro 5 apresenta os resultados da análise descritiva das variáveis dos construtos de comprometimento, indicando que o comprometimento “Normativo – obrigação pelo desempenho” foi o de maior intensidade no grupo pesquisado e também o mais homogêneo, uma vez obteve a maior média (5,61) e o menor desvio-padrão (0,241). Como a média e a mediana ficaram entre 5 (Concordo Muito) e 6 (Concordo Totalmente), denotam um elevado grau de concordância dos respondentes com as assertivas apresentadas, o que representa um elevado grau de comprometimento normativo. Por outro lado, o baixo desvio-padrão indica pouca variabilidade nas respostas, denotando a homogeneidade no grupo.

Também é elevado o comprometimento “Afetivo – internalização de valores e objetivos” no grupo pesquisado, que obteve a segunda maior média (5,25), seguido do comprometimento “Afilitativo – sentimento de fazer parte”, com média de 5,17. Na sequência, tem-se, ainda, o comprometimento “Instrumental – linha consistente de atividade”, com média de 5,01. O comprometimento “Instrumental – poucas alternativas” apresentou a menor média (3,08), indicando pouca presença desse tipo de comprometimento nos colaboradores de cooperativas de crédito estudadas. O segundo mais baixo comprometimento é o “Normativo – obrigação em permanecer”, que apresentou média igual a 3,86 e a maior variabilidade nas respostas (desvio-padrão = 1,559).

4.2.1. Validação do construto de segunda ordem “comprometimento organizacional”

O construto “Comprometimento Organizacional” é constituído pelos indicadores latentes “Afetivo”, “Afiliativo”, “Instrumental – poucas alternativas”, “Instrumental – sentimento de fazer parte”, “Normativo – obrigação pelo desempenho”, e “Normativo – obrigação em permanecer”. A representação do construto de forma integrada está apresentada na Figura 1. Na tentativa de melhorar o ajuste do modelo, foram inseridas correlações entre erros, conforme relatório de modificação sugerido pelo Amos. Foram introduzidas três correlações entre erros dos construtos de primeira ordem, conforme pode ser observado no modelo final apresentando O modelo final, com a introdução das correlações, melhorou seus índices de ajuste, sendo que além dos índices que já estavam dentro dos limites aceitáveis, o CFI aumentou para 0,902, ficando também dentro de limites aceitáveis.

Analisando os coeficientes padronizados apresentados na Figura 26, nota-se que os construtos “Afetivo - Internalização de Valores e Objetivos” (coeficiente 0,99) e “Instrumental - Linha Consistente de Atividade” (coeficiente 0,80) são os que mais influenciam o comprometimento organizacional dos colaboradores. Em contrapartida, o construto “Instrumental – Poucas Alternativas” é o de menor peso (coeficiente 0,12) no comprometimento organizacional dos colaboradores.

Analisando as variáveis que compõem cada construto, constata-se que as questões ligadas à identificação com a filosofia (AFEIVA34) e à crença nos valores da organização (AFEIVA35) são as que apresentam maior impacto no comprometimento afetivo. Por outro lado, as questões que mais impactam o comprometimento instrumental – linha consistente de atividade, estão ligadas à percepção de que ficar na organização é tanto uma necessidade quanto um desejo (INSLCA54) e da necessidade de empenho para se manter no emprego (INSLCA53).

4.3. Análise da influência das características organizacionais no comprometimento organizacional

Com o objetivo de verificar quais antecedentes de estrutura organizacional, de subsistemas de RH e de filosofia e valores explicam as dimensões latentes do comprometimento organizacional, foram testadas as hipóteses de relação entre os construtos estudados. Foi realizada uma análise de caminhos para cada uma das seis dimensões de comprometimento analisadas, a fim de identificar as relações causais significativas nas relações estruturais estabelecidas.

A Figura 2 sintetiza as relações que se mostraram significativas entre os antecedentes e as bases de comprometimento. Os resultados indicam que quanto mais descentralizada for a organização, favorecendo a participação de seus colaboradores, e quanto mais estimular e valorizar a realização de tarefas em grupo, maior tende a ser o comprometimento do tipo normativo – obrigação em permanecer, ou seja, o sentimento de compromisso moral dos colaboradores em ficar na organização.

Os resultados também indicam que há uma influencia entre o ambiente organizacional que valoriza e estimula o trabalho em grupo e o comprometimento instrumental que se refere a permanência na empresa por falta de melhores alternativas de trabalho.

Os resultados encontrados para o comprometimento afiliativo foram muito similares ao do comprometimento afetivo. Da mesma forma que para o comprometimento afetivo, o comprometimento afiliativo apresentou apenas o indicador “Pessoas, Equipes, Abertura e Confiança” como antecedente. Isso confirma que quanto mais a organização desenvolver um ambiente que valoriza as pessoas, o trabalho em grupo e a confiança, além do comprometimento afetivo, maior será também o sentimento de pertença, ou seja, o comprometimento afiliativo dos colaboradores para com a organização.

Com relação ao comprometimento instrumental – linha consistente de atividade - constata-se que é influenciado pelo rigor de comportamento e resultados e pelas políticas de contratação. Por um lado, quanto mais explícito a organização tiver as regras e comportamentos esperados dos seus colaboradores, maior tende a ser o comprometimento do tipo instrumental, ou seja, o sentimento de necessidade em permanecer na empresa e de agir de forma a se manter no emprego. De outro lado, as políticas de contratação apresentaram influencia direta no comprometimento instrumental e também indireta, pois também influenciam o “rigor de comportamento e resultados”. Quanto mais claro estiver para o colaborador, desde o seu ingresso na organização, de quais serão suas atribuições, perspectivas de carreira e o que dele é esperado, maior tende a ser o comprometimento do tipo instrumental – linha consistente de atividade.

Os resultados indicam que quanto mais explícitas forem as regras e comportamentos esperados dos colaboradores e a importância que a empresa atribui ao seu desempenho enquanto empresa, maior tende a ser o comprometimento do tipo normativo – obrigação pelo desempenho, ou seja, o sentimento de obrigação dos colaboradores de cumprirem bem as suas funções na empresa.

Especificando estas relações, pode-se afirmar que as estratégias genéricas na gestão de pessoas adotadas pelas cooperativas de crédito pesquisadas interferem positivamente o comprometimento organizacional. Mais especificamente as estratégias relacionadas aos indicadores “pessoas, equipes, abertura e confiança” interferindo com mais intensidade o sentimento de compromisso afetivo e afiliativo. Estes indicadores de gestão de pessoas estão relacionados à valorização dos trabalhos realizados em equipe e o estímulo para realização dos mesmos, também com sentimento de que as pessoas fazem parte das preocupações dos gestores no cotidiano, havendo confiança e transparência na cobrança de resultados. Esta relação positiva demonstra que as ações na área de gestão de pessoas adotadas pelas cooperativas de crédito que mais podem proporcionar o sentimento de comprometimento dos colaboradores são justamente as que se focam na valorização da equipe e transparência.

5 CONCLUSÃO

Este estudo se propôs a estabelecer as relações entre o construto “estratégias genéricas na gestão de pessoas” e o construto “comprometimento organizacional” no contexto específico das sociedades cooperativas de crédito. Pode-se afirmar que existe relação de influência positiva das estratégias genéricas na gestão de pessoas adotadas pelas sociedades cooperativas de crédito no comprometimento organizacional dos seus colaboradores, principalmente, e em especial, como já discorrido acima, as estratégias relacionadas aos indicadores “pessoas, equipes, abertura e confiança” interferindo com mais intensidade o sentimento de compromisso afetivo e afiliativo.

O estudo proporcionou visualizar a existência da relação entre os sistemas de recursos humanos e o comprometimento organizacional dos colaboradores no contexto organizacional específico das sociedades cooperativas de crédito. Esta relação se dá confirmando as estratégias genéricas na gestão de pessoas como antecedentes ao comprometimento, permitindo afirmar que políticas e práticas de recursos humanos afetam positivamente o tipo de sentimento de compromisso que emerge nos colaboradores.

No que diz respeito ao comprometimento organizacional dos colaboradores, evidencia-se como predominante o comprometimento “normativo - obrigação pelo desempenho” denotando o compromisso com o resultado e com o correto cumprimento das tarefas, o comprometimento “afetivo – internalização de valores e objetivos” que demonstra a identificação do quadro de colaboradores com a filosofia e os valores organizacionais, o comprometimento “afiliativo – sentimento de fazer parte” trazendo à tona que as pessoas sentem-se membros do grupo e são reconhecidos com o tal e o comprometimento “instrumental – linha consistente de atividade”, que demonstra haver preocupação com o cumprimento de normas estabelecidas.

Os sentimentos de compromisso menos encontrados são o comprometimento “instrumental – poucas alternativas”, demonstrando que as pessoas não trabalham nas cooperativas pesquisadas apenas porque não têm outra alternativa e o comprometimento “normativo – obrigação em permanecer”, demonstrando que a permanência do indivíduo não se dá apenas por obrigação, o que corrobora os sentimentos de permanência descritos acima.

Pelo estudo, pode-se afirmar que as estratégias de gestão de pessoas “pessoas, equipe, abertura e confiança”, que compõem os indicadores de filosofia e valores organizacionais, são as que maior se relacionam e determinam o comprometimento. Estas principalmente relacionam-se com os comprometimentos “Afetivo – internalização de valores e objetivos” e “Afiliativo – sentimento de fazer parte”. Isto leva a crer que estratégias adotadas pelas cooperativas que privilegiem a realização de tarefas em grupo, o compartilhamento dos valores organizacionais, a confiança no seu quadro de colaboradores e o acesso às informações e resultados da empresa, determinam o sentimento de pertença e o envolvimento afetivo dos colaboradores. É correto afirmar que os colaboradores sentem-se afetivamente ligados à cooperativa e internalizam seus princípios, valores e objetivos principalmente por estas posturas de gestão de pessoas utilizadas. As estratégias relacionadas à “pessoas, equipe, abertura e confiança” também determinam, porém em menor grau, os comprometimentos “Normativo – obrigação em permanecer” e “Instrumental – poucas alternativas”.

Ainda nos indicadores de filosofia e valores organizacionais, as estratégias relacionadas a “rigor de comportamento e resultado” apresentam relação com os comprometimentos “Instrumental – linha consistente de atividade” e “Normativo – obrigação pelo desempenho”. Daí é possível afirmar que a postura da cooperativa de explicitar claramente suas regras e socializar os seus objetivos, tornando os propósitos da organização conhecidos e assumidos pelo grupo, relaciona-se com o sentimento de comprometer-se pelo cumprimento das normas e padrões vigentes, atrelando o desempenho e o já citado cumprimento destas normas e padrões como fundamentais para manutenção do emprego, naqueles cujo comprometimento está condicionado a estas posturas.

O comprometimento “Instrumental – linha consistente de atividade” é também influenciado pelas políticas de contratação da cooperativa (indicador Subsistema de Recursos Humanos) que, por sua vez, também se relaciona com o rigor de comportamento e resultados. Ou seja, as políticas de contratação e cobrança de resultados da organização são determinantes no comportamento do indivíduo de cumprir normas, seguir padrões determinados e identificar-se com os valores e a filosofia da organização. A descentralização da cooperativa, relacionada ao indicador de estrutura organizacional, mostrou-se relacionada com o comprometimento “Normativo – obrigação em permanecer”, denotando que práticas que valorizam o trabalho em equipe, incentivam a liberdade na tomada de decisões e na solução de problemas aumentam o sentimento de obrigação em permanecer na cooperativa.

REFERÊNCIAS

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