A instabilidade econômica, os impactos daí decorrentes e as mudanças frequentes no mercado de atuação das empresas trouxeram aos gestores a preocupação sobre a situação atual e a necessidade de melhoria na gestão empresarial, fazendo com que passassem e ser implementadas iniciativas emergentes, como a revisão do planejamento estratégico, a reestruturação organizacional e a realocação dos recursos necessários (MCKEOWN, 2013). De acordo com Zacharias (2009, p. 61), “é por haver mudanças que se faz planejamento; planejamento foi feito para mudar – se não houvesse mudanças não se precisaria fazer planejamento”. Para isso, a flexibilidade e a capacidade das empresas em responder rapidamente às mudanças ocorridas no seu mercado de atuação constituem em fator relevante para a sobrevivência do negócio e para o sucesso da gestão estratégica (ANTHONY, 2012).

Em decorrência disso, as empresas visualizaram a necessidade de reverem suas estratégias e até mesmo de elaborarem novas estratégias, pois, segundo afirma Zacharias (2009, p. 61), “sem uma estratégia definida uma empresa até pode sobreviver por um tempo, mas com certeza nem será perene e nem terá resultados financeiros otimizados”. A gestão estratégica necessita estar eficazmente alinhada, abrangente e integrada, ligando a formulação e o planejamento da estratégia com a execução e com a capacidade de democratizar e integrar suas informações, convertendo-as em ferramentas de negócios ágeis e dinâmicas, as quais ajudarão a empresa a comunicar, organizar e controlar o seu ambiente interno e externo (KAPLAN; NORTON, 2008).

Ainda conforme Zacharias (2009, p. 61), “o plano estratégico aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organização esteja no local certo, na hora certa – oferece, portanto, uma visão de futuro e indica a direção certa, independente do porte da organização”.

Nesse contexto, a visão estratégica nada mais é que a visão do futuro da empresa, isto é, de como ela estará operando em um, cinco ou dez anos, por exemplo, pois, segundo Carvalho e Paladini (2012, p. 31),

Torna-se a correta definição de uma forma de relacionamento da organização com o mercado e a sociedade (qualidade) que conduz a um dado resultado, o qual seja uma cultura inovadora (liderança) que garantirá a sobrevivência da organização (gestão estratégica).

Com a finalidade de entender melhor o papel da gestão estratégica nas organizações, é importante relacionar tal papel com as funções administrativas, que consistem em: planejar – trata-se de definir como se pretende atingir os objetivos; organizar – diz respeito ao modo como são organizados e dispostos os recursos disponíveis; e controlar – refere-se a verificar se os recursos previstos estão sendo aplicados de forma a atingir os objetivos planejados (PAIM, 2009). Segundo Welcsh (1983, p. 21), “o planejamento e controle de resultados pode ser definido, em termos amplos, como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração”.

Outro conceito relevante a esse respeito é o de produtividade, medida pelo quociente entre o que se produz (output) e o que se consome (input) ou ainda pela divisão entre qualidade e custos. Quando se busca aumentar a produtividade, a produção deve ser maior e melhor e utilizar menos recursos (MARSHALL JUNIOR, 2010). Para Marshall Junior (2010), ter maior produtividade significa ser competitivo, fator que garante a sobrevivência da organização.

O conceito de sobrevivência também remete ao termo qualidade. Segundo Johansson (1995), a gestão da qualidade busca aprimorar de maneira sistêmica os processos, o que implica aumento na participação de mercado, redução de custos, um controle mais eficiente e eficaz dos riscos e melhora da satisfação dos clientes. De modo geral, segundo Campos (1999, p. 8), “a garantia de sobrevivência decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade (valor agregado)”.

A Figura 1, a seguir, apresenta no topo as questões estratégicas da empresa que visam gerar resultados para as diversas partes interessadas. Esse nível, denominado estratégico, é afetado pela evolução da qualidade, pelas estratégias organizacionais, pelo ambiente competitivo e pelas demandas da sociedade. No nível tático, o modelo desdobra as diretrizes estratégicas e os processos-chaves, como o TQM, Seis Sigma e ISO 9000. Por fim, o nível operacional traz as ferramentas como foco, destacando o gerenciamento das rotinas, a aplicação dos conceitos da engenharia da qualidade e de custos e os ganhos a ela associados (CARPINETTI, 2012).

Figura 1
Gestão estratégica da qualidade
Fonte: Carpinetti (2012).

Essa nova perspectiva acerca do conceito e da função da qualidade decorre da crescente concorrência, atribuindo papel de grande relevância ao processo gerencial das organizações (CARVALHO; PALADINI, 2012). Dessa forma, salienta-se a importância da integração da gestão estratégica, da gestão de processos e de sua análise de desempenho para a modelagem, transformação e melhoria da organização, pois, segundo Maranhão e Macieira (2008, p. 50), “qualquer que seja a forma de análise, processo e estratégia são questões indissociáveis, complementares e harmônicas, caso queiramos obter e assegurar uma eficiente e eficaz gestão organizacional”.

No mundo corporativo, a qualidade é imprescindível para a manutenção do status quo de uma empresa, de modo que ou a organização apresenta qualidade ou ela estará extinta do mercado. Atualmente, tornar a qualidade parte integrante de cada processo da organização, em direção à excelência, sem que tais esforços sejam apenas aparentes e temporários, precisa ser o objetivo daquelas organizações que buscam ganhos além do curto prazo (SELEME; STADLER, 2012).

Segundo McKeown (2013, p. 242):

A principal meta da estratégia é melhorar o desempenho do negócio. Os processos conectam partes diferentes do negócio, então, se você aprimorar esses processos, vai melhorar o negócio em geral. A ideia é que uma melhoria radical exige uma reengenharia radical.

Para monitorar sua eficácia e aumentar sua qualidade e, consequentemente, sua receita, muitas empresas estão aderindo ao gerenciamento com enfoque nos processos. Para isso, precisam planejar seu gerenciamento buscando o controle e a melhoria contínua dos seus processos, visando, assim, atuar preventivamente na eliminação das causas que possam afetar negativamente seus resultados (ZACHARIAS, 2009; MARSHALL JUNIOR, 2010; SUÁREZ-BARRAZA, 2013).

Processos são atividades de trabalho, as quais – organizadas e alocadas no seu tempo e espaço – possuem início e fim, com entradas e saídas identificadas, que garantem a estrutura necessária para a operação de uma organização, seja ela voltada à produção de produtos ou de serviços (DAVENPORT, 1994). Assim, qualquer processo, simples ou complexo, precisa agregar valor, de modo que sua saída tem de ser maior que suas entradas. Portanto, qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário à organização e deve ser prontamente eliminado (FNQ, 2007).

Também apoiando essa ideia, Kaplan e Norton (1997, p. 121) ressaltam que, “na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos críticos em que devem buscar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de clientes”. Dessa forma, a implementação da gestão de processos torna-se um fator crítico para o sucesso estratégico da organização, pois, segundo Kotler (2000, p. 158), “as suas estratégias, estruturas, sistemas e a sua cultura organizacional ficam cada vez mais obsoletos e disfuncionais”, sendo necessário, portanto, uma análise e melhoria, bem como um realinhamento constante de todos os seus processos organizacionais. Ainda a esse respeito, para Maranhão e Macieira (2008, p. 53), a gestão dos processos da organização pode ser definida como:

O conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down (do topo da organização para a sua base), até um nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos.

É importante que as organizações estruturem sua gestão e mapeiem os seus processos, pois, conforme Zacharias (2009, p. 78), “o objetivo do mapeamento é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar!”. Nesse sentido, para a análise dos processos, é preciso definir quais são os indicadores e quais são suas metas, bem como qual é sua avaliação – quantitativa e/ou qualitativa – do desempenho desses indicadores, visando obter o nível de eficiência e eficácia de cada um dos processos (FPNQ, 2002).

Contribuindo com esse propósito, inúmeras ferramentas estão disponíveis para serem utilizadas na identificação, no mapeamento, na análise, na melhoria e na resolução de problemas dos processos, de maneira a contribuir ao alinhamento e atendimento dos objetivos estratégicos, bem como facilitar a inovação do seu modelo de gestão. Porém, dentre essas ferramentas, uma gestão baseada na metodologia do ciclo PDCA têm demonstrado a muitas organizações ser o fator-chave para o alcance de sua excelência operacional (SUÁREZ-BARRAZA, 2013).

O ciclo PDCA é um método bastante utilizado para melhorias do desempenho e da gestão de processos, sendo um acrônimo de plan (planejar), do (fazer), check (checar) e act (atuar corretivamente). Possibilita auxílio no diagnóstico, na análise e no prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a resolução de problemas (BIOLCHINI et al., 2012), de modo que uma gestão organizacional baseada no ciclo PDCA e na integração dos seus processos torna-se uma metodologia eficaz para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem impacto na satisfação dos clientes e acionistas (CARVALHO; PALADINI, 2012).

No decorrer da história, a busca por diferenciais que garantissem vantagem competitiva despertou nas organizações a necessidade de qualificar o seu sistema de gestão, de modo com que fosse possível identificar e mensurar as competências essenciais e as tecnologias críticas e assegurar a liderança de mercado (KAPLAN; NORTON, 2004; CARVALHO; PALADINI, 2012; MCKEOWN, 2013). Nesse sentido, de acordo com Bertolino (2007, p. 178):

sistemas de gestão podem ser entendidos como um conjunto de elementos dinamicamente relacionados (pessoas, recursos, máquinas e procedimentos) que interagem entre si para funcionar como um todo, tendo como função dirigir e controlar um propósito determinado numa organização, seja um propósito específico ou global.

Assim, esses conceitos sobre sistemas de gestão foram evoluindo ao longo do tempo, devido às especificidades que cada período apresentou na história do desenvolvimento humano: adequação às especificações, adequação ao uso, adequação ao custo ou adequação a requisitos latentes, resultando em um conjunto de sistemas de gestão organizados em áreas específicas – qualidade, meio ambiente, segurança, outros – alinhados as necessidades de cada organização (CARPINETTI, 2012).

O cenário competitivo atual faz as empresas perceberem a necessidade de interagirem com o ambiente externo, buscando inovação em seus processos, com a utilização de novas metodologias, como ferramentas de melhoria de produção e de qualidade de serviços prestados aos seus clientes, e objetivando, assim, alcançar a excelência em seu empreendimento (PACHECO, 2012; FREZATTI et al., 2014). Para que essas melhorias ou ações adotadas não falhem, é indispensável que seus resultados sejam firmemente mensurados e avaliados e que as medidas corretivas sejam utilizadas adequadamente (FERNANDES, 2006).

Segundo Kaplan e Norton (1997), a estruturação dos indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da organização, de modo que, se as empresas quiserem sobreviver e prosperar, devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades. A concepção de avaliar desempenho e produtivida­de em empresas surgiu dos ideais positivis­tas, que posteriormente influenciaram estudio­sos da administração, como os clássicos Taylor e Fayol, que se apoiavam na medição de tempos e cálculos de posicio­namento para a busca de melhor produtividade das atividades operacionais (CUNHA, 2013).

Esse sistema de medição de desempenho, de acordo com Goessler (2009, p. 8), “atua como suporte aos programas de melhoria contínua, desde que outros fatores organizacionais favoreçam tal uso”. Nesse âmbito, Siluk (2007) assegura que o desenvolvimento do sistema de medição de desempenho é um fator-chave no apoio à gestão, pois possibilita a tomada de decisões corretas que respeitam o tempo das operações da organização. O autor define, ainda, o desempenho como sendo o resultado obtido de processos e produtos, que pode ser avaliado e comparado em relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos.

Os resultados podem gerar satisfação, insatisfação, eficiência e eficácia e podem ser apresentados em termos financeiros ou não. Assim, na visão de Durski (2003, p. 29), o desempenho de uma organização:

Depende da mensuração de seus resultados, mas também da compreensão e/ou identificação dos facilitadores bem como dos entraves em todos os elos anteriores e posteriores a sua atuação. Assim, faz-se necessário mensurar, além do desempenho individual de cada empresa, o desempenho competitivo da cadeia produtiva na qual ela está inserida.

Enfatizando essa perspectiva, a realização da medição de desempenho faz com que as empresas identifiquem as atividades que agregam valor a seus produtos e/ou serviços desenvolvidos, realizem comparações de desempenho com seus concorrentes e revejam suas estratégias organizacionais para curto, médio e longo prazo, pois, segundo afirma Fernandes (2006, p. 26), “mergulhar nas relações de causa e efeito para entender a gênese do desempenho organizacional é também fundamental para tentar prever e melhorar o desempenho de uma organização”. Nesse sentido, todo sistema de medição do desempenho é formado por um conjunto de indicadores, estabelecidos de antemão, que irão verificar o alcance de determinados objetivos organizacionais (TEZZA; BORNIA; VEY, 2010).

Quanto às técnicas e aos procedimentos utilizados, em alinhamento com os objetivos propostos, foram adotadas: a pesquisa bibliográfica, visando obter embasamento científico sobre a temática do estudo; a pesquisa documental, buscando um melhor entendimento sobre a aplicabilidade dos conceitos e das normas às empresas; e o estudo de caso, pois, durante a modelagem, foram coletadas informações de diversas áreas e gestores das empresas (GIL, 2010; MARCONI; LAKATOS, 2010).

Os dados necessários para identificar a aderência do sistema de gestão da qualidade em relação aos conceitos de gestão estratégica e gestão de processos e aos requisitos das normas internacionais de certificação de sistemas de gestão foram coletados por meio de pesquisas, análise de documentos, observações, levantamentos de informações, análise de resultados, participação em reuniões, treinamentos e outras formas válidas de coleta. Também se salienta que grande parte das informações obtidas neste estudo adveio de auditoria de adequação, análise de dados e/ou observação da situação atual, sendo coletadas as informações necessárias, especificamente com os gestores e colaboradores envolvidos diretamente com o processo em análise, visando, assim, entender a execução, o atendimento aos padrões normativos, as dificuldades, os resultados e as possíveis melhorias a serem implementadas. A análise das informações foi realizada após estas serem preparadas e revisadas em conjunto com os gestores das empresas (quando aplicável), a fim de identificar, dessa forma, as possíveis melhorias, bem como definir as ações necessárias para isso e os responsáveis por sua implementação.

Como base para mensuração dos dados, validação das análises e desenvolvimento da modelagem para a medição de desempenho da implementação e execução de um sistema de gestão da qualidade, foram utilizadas planilhas eletrônicas.