Ao considerar as mudanças no mercado e as tendências nas políticas de gestão de pessoas, as organizações globalizadas passaram a dar maior importância à gestão de pessoas internacional. Nesse contexto, um importante desafio que se coloca é a gestão de pessoas manter simultaneamente a coerência interna de um sistema sinérgico e adaptá-lo às condições de cada contexto local e regional da organização (BARRETO et al., 2011).

Em paralelo às políticas e práticas desenvolvidas, as empresas, em suas estratégias de expansão, como consequência da internacionalização dos negócios, intensificaram a mobilidade internacional dos profissionais de diversos níveis hierárquicos, potencializando a expressão gestão internacional de recursos humanos. Essa gestão, cuja finalidade é atrair, selecionar, reter e desenvolver profissionais nas empresas internacionalizadas, contribui para minimizar os impactos relacionados aos complexos desafios internacionais (FINURAS, 1999; STAHL; BJÖRKMAN, 2006; AGUZZOLI et al., 2007).

Diante disso, durante as décadas de 1960 e 1970, houve um aumento no número de pesquisas sobre gestão de recursos humanos em diferentes países – até então, esses estudos tratavam de forma praticamente exclusiva das multinacionais americanas. Já nas décadas de 1980 e 1990, o foco passou a residir na comparação entre as práticas de Recursos Humanos e a performance das pessoas transferidas das empresas multinacionais para suas filiais. As pesquisas mais recentes, por sua vez, começaram a abordar as práticas de Recursos Humanos em fusões, aquisições e subsidiárias de diversos países (STAHL; BJÖRKMAN, 2006).

Sparrow (2007) afirma que inúmeras mudanças estão acontecendo na GIRH; entretanto, o conceito geral ainda se concentra na gestão de pequenos grupos com designações internacionais, denominados expatriados. O autor explicita que as empresas internacionalizadas estão buscando meios, por intermédio dessa gestão, para aproveitar as oportunidades que possam beneficiar a organização.

Por esse motivo, a GIRH é composta por um conjunto de atividades, funções e processos diferentes, que possuem foco em atrair, reter, remunerar e desenvolver pessoas na empresa internacionalizada, tanto na matriz quanto nas subsidiárias ou unidades no exterior, já que esse tipo de gestão se diferencia da realizada nas empresas domésticas por possuir atividades como: gestão de expatriados e repatriados, rotação internacional de funções e esforços internacionais de treinamento (TAYLOR; BEECHLER; NAPIER, 1996; HILTROP, 2002; LIMA; LACOMBE, 2009).

Primeiramente, considera-se necessário diferenciar os conceitos de empresas internacionais e empresas transnacionais: enquanto a empresa é considerada internacional quando possui qualquer tipo de atividade continuada no exterior, mesmo esta atividade sendo somente compra ou venda (importação ou exportação), a empresa transnacional é aquela que combina a eficiência de uma estrutura global com uma atuação mais particularizada em cada país, aproveitando as diferenças e oportunidades presentes em cada nação ou região (BUCKLEY; CASSON, 1998).

Sendo assim, Castro et al. (2008), em seus estudos, consideraram que a busca por mercados estrangeiros acontece por razões como: necessidade de crescimento, exploração de economia de escala, busca de eficiência, desejo de aproveitar a tecnologia já desenvolvida, busca de diferentes tipos de recursos (naturais, mão de obra ou capital de menor custo) e busca do conhecimento especializado via aquisições, visando, inclusive, redução de risco. Diante de tais razões e do aumento da competitividade no mercado brasileiro, ocasionado pelo processo de abertura do mercado, que teve início no final dos anos 1980 (com uma revisão das tarifas de importação) e foi intensificado no governo Collor e perpetuado nos anos 1990 pelos governos Itamar Franco e Fernando Henrique Cardoso, houve a necessidade, por parte das empresas brasileiras, de diversificar as fontes de receita. Isso serviu como estímulo para que as empresas nacionais começassem a observar o mercado internacional com maior atenção, não o vendo apenas como uma fonte de renda secundária (PAES, 2010).

Devido a tais fatores, muitas empresas nacionais viram a necessidade de estender o controle sobre todo o sistema de internacionalização, com escritórios comerciais, centrais de distribuição e logística, atendimento às necessidades especiais de clientes e acompanhamento do pós-venda (CYRINO; TANURE, 2009). A atuação nos mercados de destino de suas exportações começou a se tornar fundamental, principalmente na conquista de mercados e novos clientes.

Nesse contexto, analisando a complexidade da necessidade de controle desse sistema, as transnacionais brasileiras começaram a designar funcionários para “missões” internacionais, tornando-os expatriados. E percebendo a importância dos programas de expatriação bem estruturados a partir de um conjunto de etapas, que vão desde o recrutamento e a seleção de candidatos a cargos no exterior até a inserção e o acompanhamento do indivíduo no novo ambiente organizacional, abordando questões de negociação e benefícios, trâmites legais, alojamento e preparação cultural e de idioma, as transnacionais brasileiras, juntamente com a GIRH, passaram a dar mais atenção a esses processos (TUNG, 1988).

No entanto, como isso não é o suficiente para garantir o resultado esperado pela empresa, é fundamental que haja acompanhamento durante o período da expatriação e que se desenvolva um programa de repatriação para o retorno do profissional designado. Tais medidas permitirão à GIRH ter um programa de expatriação e repatriação eficiente e eficaz.

O processo de repatriação é aquele que ocorre quando o expatriado retorna ao país de origem. Esse processo deve contribuir para a retenção e adaptação do profissional repatriado, tanto em termos profissionais quanto em termos organizacionais, sociais e culturais. As empresas capazes de reconhecer que a repatriação é a fase em que mais ocorrem mudanças para o expatriado são as mesmas que possuem programas de orientação de carreiras e que possibilitam aos repatriados utilizarem, no retorno, os conhecimentos adquiridos durante a expatriação (BLACK; GREGERSEN, 1999; FREITAS, 2000; TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).

Entretanto, em algumas ocasiões, o profissional expatriado pode passar por sucessivas expatriações ou, inclusive, nem ser repatriado. Isso implicaria uma renovação do contrato inicial ou a contratação do mesmo funcionário pela unidade ou subsidiária de destino, sendo então desligado da unidade original (LIMA, 2009; ARAUJO; CHIEPPE; ARAUJO, 2013).

Ressalta-se, ainda, que a repatriação tende a ser importante para a atração de futuros candidatos a programas de expatriação. Contudo, essa atração depende da forma como a empresa conduzir essa etapa final de designação internacional, pois a repatriação pode ser entendida como a parte do ciclo que reconecta o profissional à sua própria organização (MACHADO; HERNANDES, 2004; VIANNA, 2008).

A repatriação, de acordo com Dowling, Welch e Schuler (1998), pode ser dividida em quatro fases:

a) preparação – planos com base nas informações sobre a nova posição a ser ocupada;

b) recolocação – desvinculação do ambiente de trabalho por meio de viagens para a antiga organização;

c) transição – resolução de assuntos pessoais e burocráticos no país de origem;

d) reajustamento – enfrentamento do choque cultural do retorno.

Os autores ainda complementam que, dessas quatro fases apresentadas, o reajustamento parece ser a menos compreendida e, portanto, a menos trabalhada, o que acaba prejudicando a repatriação do profissional. Falhas como essa representam um grande problema na área de recursos humanos, que deveria buscar reter o profissional motivado no seu retorno para o país de origem.

Comprovando o que Dowling, Welch e Schuler (1998) concluíram, Tung (1999) identificou em sua pesquisa que a maior parte dos expatriados acredita que a designação internacional é essencial para o desenvolvimento da carreira por torná-los mais “atraentes” para o mercado de trabalho. Segundo a pesquisa da autora, esses expatriados consideram que ocupar um cargo no exterior e ganhar experiência cultural é extremamente benéfico para a sua carreira, seja na organização de origem ou em outra. Dessa forma, esta pesquisa considerou os seguintes pontos, atribuídos pelo expatriado, quanto à importância de uma carreira internacional:

oportunidade de adquirir competências e experiências possibilitadas somente em um posto internacional;

impacto positivo no avanço subsequente da carreira;

experiência essencial para o desenvolvimento da carreira.

Vidal et al. (2007), em um estudo realizado com dez repatriados, concluem que a compensação salarial e a gestão da carreira são os principais pontos que o expatriado espera ao finalizar um programa de expatriação. Por outro lado, Lima, Lima e Tanure (2009) afirmam que alguns profissionais que vivenciam a carreira internacional podem subestimar o retorno para o país de origem, por acreditarem que conhecem tudo que encontrarão na volta ou, ainda, por acabarem idealizando uma situação desejada devido à falta de orientação da GIRH ou à orientação inadequada. Por esses motivos, torna-se fundamental que os programas de repatriação sejam tão planejados quanto os programas de expatriação.

Durante os anos em que o profissional expatriado passa fora de seu país de origem, ele acaba “perdendo” os acontecimentos nacionais e, portanto, volta para um ambiente profissional e social diferente do que havia quando ocorreu a expatriação. Por isso, é necessário considerar que possíveis mudanças também poderão ocorrer na unidade de base, como alterações nas políticas internas ou, ainda, transição de pessoas, e que o conhecimento dessas mudanças poderá auxiliar o ajustamento do profissional expatriado no momento da repatriação. Pode-se, também, defender que o profissional expatriado deve manter o contato frequente com a sua unidade original, pois o relacionamento entre essas partes o mantém inteirado de possíveis mudanças (DAME et al., 2011).

Apesar de pesquisas indicarem que a repatriação pode ser até mais complexa que a expatriação, a maior parte dos estudos na área se centra em analisar temas relacionados à expatriação de executivos. Poucas pesquisas buscam entender assuntos relativos à repatriação, devido à pressuposição de que o processo de repatriação é relativamente pouco arriscado (TUNG, 1988; BLACK; GREGERSEN, 1999; FREITAS, 2000; VIDAL et al., 2007; TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).

Sabe-se que os programas de expatriação representam um tipo de investimento feito no profissional e que, por esse motivo, formular as políticas e práticas de repatriação é fundamental para promover o compartilhamento do conhecimento adquirido pelo expatriado em sua experiência internacional. Entretanto, Freitas (2000) acredita que as políticas e práticas de recursos humanos em relação às repatriações devem considerar alguns pontos críticos nesse processo, como:

tempo de expatriação – o período em que o profissional esteve expatriado deverá ser analisado, pois pode ser relacionado ao sentimento de pertencer ao país de destino, o que poderia dificultar o retorno;

país de destino – sabe-se que questões sociais, econômicas, políticas e culturais vivenciadas, quando otimizadas, podem prejudicar o retorno para o país de origem, pois o expatriado pode considerar que a repatriação representa uma perda de estilo ou qualidade de vida que foi adquirido no país de destino;

desempenho do profissional expatriado – mesmo não havendo uma política de promoção após a repatriação, o desempenho do profissional precisa ser analisado e considerado para novas expatriações ou ainda para o seu reconhecimento profissional.

Embora exista uma carência de informações em relação às políticas e práticas utilizadas pelas empresas nos processos de repatriação dos profissionais, pesquisas já realizadas por Black et al. (1992), Harvey (1993), Stroh et al. (1998), Black e Gregersen (1999), Vidal et al. (2007), Nunes, Vasconcelos e Jaussaud (2008) e Lima (2009) permitem identificar algumas das dificuldades encontradas por profissionais repatriados: perda de status e redução do padrão de vida; recolocação do cônjuge no mercado de trabalho e adaptação deste no retorno; sensação de ter sacrificado a carreira pelo bem da empresa; falta de apoio organizacional no processo de repatriação do executivo e da família; falta de clareza sobre o que se espera do repatriado no novo posto; incerteza quanto à disponibilidade de um cargo apropriado; perda de oportunidades de promoção na organização de origem; pouca atenção destinada ao planejamento da carreira durante a colocação internacional; sentimento de que as competências e experiências adquiridas durante a expatriação são menosprezadas pela organização; adaptação dos filhos à escola; questionamento da própria identidade; perda de autonomia; e readaptação à empresa.

Todos esses estudos apresentados indicam que as gestões internacionais de recursos humanos ainda possuem um grande desafio, o qual muitas vezes é ignorado pela organização. Isso pode acontecer pela falta de expertise da empresa em desenvolver um programa de repatriação bem estruturado e, de fato, preparar o profissional para que seja ajustado ou reajustado de forma adequada ao ambiente de trabalho. Além disso, todos esses aspectos podem influenciar os relacionamentos sociais, e o suporte dado pela equipe e pelos gestores pode facilitar esse processo de adaptação (HARVEY, 1993; GALLON; GARAY; BITENCOURT, 2012).

Em uma pesquisa sobre políticas e práticas de repatriação de multinacionais estrangeiras e empresas brasileiras, Lima (2009) identificou algumas características das empresas pesquisadas:

a) comunicação – processo de informação ao executivo quanto às mudanças na organização, o que diminui as surpresas no retorno e a sensação de isolamento em relação à organização de origem; pagamento de ligações telefônicas e viagens ao país de origem durante a expatriação, ao executivo e à família, para manter o contato com o círculo social e com a organização; clareza acerca das regras da colocação internacional e do processo de repatriação; treinamento e orientação antes e após o retorno (em termos pessoais e profissionais); e disponibilização de informações claras sobre o novo posto, como demandas, obstáculos e grau de autonomia;

b) planejamento da carreira – disponibilização de um cargo apropriado em que o repatriado utilize competências, experiências, redes de relacionamentos e conhecimentos adquiridos durante a expatriação; e recolocação do expatriado no mercado de trabalho, caso não haja um posto apropriado para ele na repatriação;

c) administração de salários e benefícios – salários e benefícios atraentes para reter o repatriado na organização; e verba para a realização da mudança;

d) suporte – auxílio ao repatriado no desenvolvimento de expectativas realistas sobre a vida pessoal e profissional; apoio dos colegas e superiores (valorização da experiência); suporte durante o processo de expatriação e repatriação oriundo, preferencialmente, de um ex-expatriado; mentor (preferencialmente ex-expatriado); apoio à família do repatriado; e apoio psicológico para o repatriado e para a família.

Vale ressaltar que as informações levantadas se baseiam, também, em políticas e práticas de multinacionais estrangeiras. Entretanto, o estudo de Lima irá contribuir para a identificação das políticas e práticas das transnacionais brasileiras, que representam o objeto deste estudo.

Diante do que foi apresentado, é possível afirmar que a integração dos processos de expatriação e repatriação pode fortalecer a GIRH, pois, dessa forma, haveria uma interação com os demais processos da empresa, tornando a sua participação ainda mais relevante em um contexto local, regional e global.

Conforme identificado na pesquisa de campo, as empresas pesquisadas comentaram doze vezes que passar alguns anos fora do país pode ser uma forma de prosseguir na carreira profissional, como demonstra a fala do entrevistado P05:

“Não podemos garantir, mas é claro que aquele que vai para outro país e retorna com sua missão cumprida e com uma experiência valiosa terá mais chances de crescer na carreira. Tanto é que todos os diretores que temos hoje na empresa passaram por essa experiência” (P05).

Ressalta-se, também, que as empresas pesquisadas comentaram sete vezes que o expatriado que regressa terá a preferência na lista dos futuros expatriados para outros países, desde que a experiência tenha sido positiva para ele e proveitosa para a empresa, como demonstrado nas falas transcritas a seguir:

“Normalmente, um funcionário que já tenha ido para um país será designado para outro, pois é considerado que ele já tenha facilidade de adaptação” (P05).

“Muitas vezes o expatriado nem retorna para o Brasil; de um país já vai para o outro, pois um profissional que já foi expatriado é o mais indicado para outras missões” (P07).

As empresas pesquisadas mencionaram seis vezes que a posição a ocupar, por ocasião do retorno, é da mesma categoria que o expatriado ocupava na designação internacional, como como evidencia a fala do entrevistado P19:

“A única coisa que podemos garantir ao profissional é que ele terá a mesma função no Brasil quando o contrato de expatriação terminar” (P19).

Além disso, as empresas investigadas citaram seis vezes que possuem planos para o repatriado poder transmitir os conhecimentos adquiridos a os outros profissionais da empresa, como demonstra o relato de um dos entrevistados:

“Possuímos um programa de repatriação onde o repatriado tem o compromisso de passar os conhecimentos adquiridos para os outros profissionais da área de atuação” (P16).

Houve, ainda, apenas uma menção ao fato de que a expatriação é condição necessária para ascender a altos cargos de gestão7:

“Para ser promovido na nossa empresa, o profissional precisará ter passado pela experiência da expatriação. É fundamental no nosso negócio que isso aconteça” (P17).

Diante do exposto, nota-se que todas as empresas pesquisadas relataram algum tipo de consequência que o repatriado poderá ter.

De acordo com a pesquisa de campo, quinze empresas afirmaram possuir práticas que envolvem os salários e benefícios em relação ao retorno do profissional: cinco alegaram dar verba para a realização da mudança, quatro disseram possuir salários e benefícios mais atraentes para reter o profissional após o seu retorno, duas relataram fazer um enquadramento dos salários para adequar tal profissional ao período de expatriação, e quatro mencionaram possuir um bônus para o repatriado.

As respostas mais representativas consistem na fala dos entrevistados P01, P05, P10 e P19, respectivamente:

“Em relação à repatriação, ajudamos o repatriado com uma verba para a realização da mudança de volta” (P01).

“Fazemos o possível para que o repatriado continue conosco; por isso, quando ele volta, fazemos alguns ajustes na remuneração” (P05).

“A única coisa que fazemos, por enquanto, é enquadrar o salário do profissional para não ficar tão diferente do que ele tinha lá fora” (P10).

“Quando o expatriado volta, ele recebe um bônus por isso” (P19).

Desataca-se, ainda, que dez empresas afirmaram não possuir nenhuma política relacionada a salários e benefícios para os repatriados. Apesar disso, algumas dessas empresas já estão desenvolvendo um planejamento para que isso ocorra.

De acordo com a pesquisa de campo, há 23 menções dos entrevistados que evidenciam características de suporte dado ao profissional no processo de repatriação, sendo cinco citações relacionadas a auxiliar o repatriado no desenvolvimento de expectativas realistas sobre a vida pessoal e profissional, conforme demonstra a fala do entrevistado P07:

“Quando o profissional retorna para o Brasil, temos o cuidado de readaptá-lo à sua unidade de origem, pois em alguns casos há dificuldades ou insatisfação pelo retorno. Então, ajudamos a fazer com que ele se ajuste tanto profissionalmente como pessoalmente” (P07).

Cinco entrevistados citaram que existe apoio dos colegas e superiores no que concerne à valorização da experiência vivida, conforme evidencia P15:

“Ser um repatriado é sempre bem visto, pois todos valorizam a experiência internacional. Por isso há apoio entre os colegas e superiores, já que o conhecimento adquirido pela experiência é valorizado” (P15).

Outros cinco entrevistados citaram que possuem um mentor (preferencialmente repatriado) para auxiliar no processo de repatriação, como demonstra o trecho transcrito a seguir:

“São muitos expatriados, por isso cada um tem uma espécie de padrinho ou mentor que auxilia tanto na ida quando na volta” (P24).

Dois entrevistados afirmaram dar apoio à família do repatriado quando esta retorna para o Brasil, conforme menciona o entrevistado P25:

“Cuidamos do profissional e da família dele. Sabemos que a readaptação é importante para todos e fazemos o possível para que não haja arrependimentos” (P25).

Ressalta-se, assim, que, enquanto catorze empresas citaram um ou mais de um suporte dado ao repatriado, onze empresas não possuem ou não souberam informar qual tipo de suporte é aplicado quando o profissional conclui a sua designação internacional.

Em relação às políticas e práticas para mudanças nas funções e no plano de carreira do repatriado, percebeu-se que a pesquisa realizada por Tung (1999) sobre a perspectiva de carreira do ponto de vista do expatriado condiz com preocupação das políticas de repatriação praticadas por algumas transnacionais brasileiras. Portanto, foi identificado que existe algum tipo de cuidado por parte das empresas em diminuir as incertezas do profissional repatriado, seja por meio de uma comunicação eficiente e de clareza acerca das possibilidades de crescimento, de salários e benefícios atraentes, de suporte ou de um contrato específico que garanta retorno para ambas as partes (Figura 1).

Figura 1

Síntese dos resultados

Fonte: dados da pesquisa.

Considerando as consequências da expatriação, notou-se que: o crescimento na carreira; preferências para outras expatriações; cargo na repatriação é igual ao cargo da expatriação; compartilhamento de conhecimentos adquiridos na expatriação; e ascensão para altos cargos da gestão são os pontos mais aplicados nesse código, que envolve a política quanto às mudanças nas funções e no plano de carreira.

Já em relação a salários e benefícios para o repatriado, identificou-se que: verba para a realização da mudança; salários e benefícios atraentes para retenção do repatriado; enquadramento de salários do repatriado de acordo com o período da expatriação; e bônus de repatriação são as principais características ofertadas para o repatriado em termos de salários e benefícios.

No que concerne ao suporte que é dado para o repatriado, os principais pontos identificados foram: apoio à família do repatriado; apoio dos colegas e superiores; auxílio em relação às expectativas pessoais e profissionais; e mentor para a readaptação. Todos esses aspectos caracterizam a “preocupação” da empresa com o repatriado, que visa à conclusão ou reintegração do repatriado à sua unidade de origem.

Diante do exposto, é possível assegurar que as transnacionais brasileiras possuem políticas e práticas de expatriação e repatriação, objetivando minimizar os impactos relacionados aos complexos desafios internacionais, conforme indica a teoria trabalhada por Finuras (1999), Bjorkman e Stahl (2006) e Aguzzoli et al. (2007).