As empresas enfrentam dificuldades em alinhar suas estratégias, geralmente porque separam o pensamento da ação, o que torna difícil a execução do planejado (HERRERO FILHO, 2005). Conforme Kaplan e Norton (1997), as empresas, no fim da década de 70, desenvolviam estratégias voltadas para os gestores da empresa e estas eram implantadas de forma centralizada. No entanto, as estratégias devem estar alinhadas internamente, envolvendo todos os setores, unidades e colaboradores.

Todas as organizações têm estratégias, sejam elas emergentes, sejam deliberadas, o que as difere é que as estratégias emergentes surgem no intuito de manter na medida do possível as estratégias deliberadas. Já as deliberadas justificam o planejamento estratégico, evidenciando o sentido das ações e a existência das empresas. No contexto das estratégias possíveis, deliberadas e emergentes, as decisões estratégicas indicam o que a organização pretende fazer e como o fará, mas também evidenciam o que a organização decide por não fazer ou executar, contemplando o posicionamento da marca ou da empresa frente ao mercado e cenário de atuação (ARAÚJO E SILVA; GONÇALVES, 2011).

As etapas do planejamento estratégico, na concepção de Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), podem ser agrupadas em quatro conjuntos: (i) concepção estratégica (a missão e a visão são a razão de ser da instituição e dos negócios, ou seja, destaca-se como a empresa pretende ser no futuro); (ii) gestão do conhecimento estratégico (o diagnóstico interno e externo e a construção de cenários auxiliam no alinhamento das iniciativas); (iii) formulação estratégica (elaboração de ações por meio de planos operacionais e definição dos objetivos por ordem de urgência); e (iv) implementação da estratégia (envolvendo a estrutura e os controles organizacionais, governança corporativa e liderança).

Nesse sentido, o BSC possibilita aos gestores identificarem em quais atividades a empresa gera valor, sendo um sistema balanceado, no qual equilibra algumas variáveis que são mais importantes e estratégicas da empresa, como, por exemplo, objetivos de curto e longo prazo, ambiente interno e externo, parte financeira e intelectual etc. É um sistema de gestão que transforma estratégias em objetivos, medidas e metas, fazendo com que todos os setores da organização entendam as estratégias por meio das metas estabelecidas (HERRERO FILHO, 2005).

O BSC é definido por Kaplan e Norton (1997, p. 19) como “um instrumento que integra medidas financeiras derivadas das estratégias, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado”. Silva e Callado (2013) enfatizam que o BSC é uma ferramenta gerencial voltada para mensuração do desempenho empresarial, através da organização de medidas financeiras e medidas não financeiras, as quais são alinhadas estrategicamente através de perspectivas, para a obtenção do objetivo empresarial a curto, médio e longo prazos.

De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC possui como objetivos: (i) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da empresa; (ii) comunicar e associar objetivos, medidas e iniciativas estratégicas; e (iv) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico das organizações.

Ainda, segundo Herrero Filho (2005), o BSC proporciona alguns benefícios, como (i) alinhamento da organização à estratégia; (ii) sinergia organizacional; (iii) construção de um sistema de gestão estratégica; (iv) articulação da estratégia ao planejamento e ao orçamento; (v) definição de metas estratégicas; (vi) prioridade a iniciativas estratégicas; e (vii) alinhamento dos indivíduos com a estratégia. O BSC é um método que busca explanar a visão e a missão da organização em um conjunto de providências de desempenho, procurando fazer de sua missão e estratégia uma fonte de motivação aos seus colaboradores, no intuito de atingir objetivos e diferenciais competitivos (PORTO, 2002; FERREIRA; LIMA JR., 2010).

A missão e a visão são os pontos de partida para a elaboração do BSC. Esses conceitos demonstram a preocupação dos executivos com as pessoas que trabalham na organização. As pessoas, no dia a dia, fazem-se algumas perguntas, como: que lugar ocupo nesta organização? O que devo fazer? Qual é minha possibilidade de crescimento? Entre outras. Nesse sentido, os colaboradores podem não encontrar respostas satisfatórias e isso ocorre geralmente porque os executivos e funcionários não têm clareza dos objetivos e não entendem qual é sua missão e visão. O BSC contribui na definição dos objetivos e possibilidades rumo aos objetivos da entidade (HERRERO FILHO, 2005).

Assim, o BSC é estruturado considerando quatro perspectivas, conforme Kaplan e Norton (1997):

1. Perspectiva financeira: identifica medidas e objetivos que promovam o retorno financeiro de curto a longo prazo da entidade, por meio de crescimento de receita ou redução de custos, buscando garantir a satisfação financeira com o empreendimento.

2. Perspectiva dos clientes: representa medidas de competitividade, contribuindo para ajustar os objetivos financeiros com os objetivos dos clientes por meio da satisfação, fidelização, captação e retenção de clientes.

3. Perspectiva dos processos internos: propõe medidas que orientam os processos internos para alcançar os objetivos dos clientes e investidores, a partir da melhoria dos pontos fracos ou críticos da organização.

4. Perspectiva do aprendizado e do crescimento: representa medidas que contribuem na melhoria da infraestrutura organizacional, visando contribuir com as demais perspectivas na obtenção de vantagens competitivas para a entidade.

Essas quatro perspectivas apresentadas pelo BSC compreendem um modelo que visa contribuir com a comunicação constante dentro da organização, para, dessa forma, gerar mais eficácia na gestão da entidade, contribuindo para a melhoria de seus resultados (KAPLAN; NORTON, 1997). Destacam Najafi e Aryanezhad (2011) que o BSC converge aos objetivos de cada organização, segundo determinadas técnicas, além de medir a eficiência e determinar oportunidades a partir da produtividade das fontes existentes.

Segundo Porto (2002), o BSC, quando utilizado pelas entidades cooperativas, também oferece algumas vantagens, tais como a agregação de valor ao processo de gestão, permitindo a mensuração do desempenho de modo amplo e detalhado, proporcionando uma visão de que os departamentos são todos interligados e interdependentes, integrando a missão e a visão da cooperativa com as ações cotidianas e motivando a relação do ambiente interno com os desafios do ambiente externo.

De acordo com Najafi e Aryanezhad (2011), existem diferentes razões para medir a eficiência no setor bancário, tais como: (i) controle e supervisão de agências, que devem ser pesquisadas em relação aos padrões adequados; (ii) desempenho dos gerentes das agências bancárias, para recompensa por um sistema adequado de incentivos ou de punição, ou para criação de responsabilidades; (iii) medição do desempenho, para estabelecer normas de desempenho; e (iv) concurso entre os ramos ou departamentos, para a avaliação destes e para determinação dos poderes. A Figura 1 contempla um modelo de gestão das cooperativas proposto por Oliveira (2001).

Figura 1
Modelo de gestão das cooperativas
Fonte: Oliveira (2001, p. 58)

Observa-se que os componentes apresentados no modelo da Figura 1 são objetivos similares aos encontrados e adequados para outros tipos de empresas, tais como a captação de novos clientes, a retenção de clientes e a satisfação destes. Apenas no caso das cooperativas, observa-se a relação entre a entidade e seus cooperados, evidenciando a importância do BSC para alinhar as estratégias de gestão da cooperativa aos objetivos e iniciativas do ponto de vista operacional dos colaboradores.

Destaca-se a importância da criação de conhecimento específico sobre as organizações visando ao aperfeiçoamento dos métodos de gestão em função das especificidades das entidades (GOMES; YASIN; LISBOA, 2004; NAYERI; MASHHADI; MOHAJERI, 2008). Nesse contexto, o planejamento estratégico permite o mapeamento de indicadores e medidas de desempenho, possibilitando aos gestores a compreensão das informações e a busca pela melhoria das práticas gerenciais (FRANCESCHINI; TURINA, 2013; KARATHANOS; KARATHANOS, 2005).

De forma geral, pode-se observar, no cenário econômico e mercadológico, a necessidade das organizações por modelos e informações que subsidiem o processo decisório, no intuito de aplicarem modelos gerenciais de apoio ao aperfeiçoamento do planejamento estratégico e da gestão empresarial (FRANCESCHINI; TURINA, 2013; CHEN; LEE; MO, 2012). Nesse sentido, o BSC torna-se instrumento de apoio à consecução das iniciativas e dos objetivos organizacionais, servindo de norteador ao processo de planejamento e gestão das atividades empresariais.

Estudos anteriores relacionados à temática estudada, conforme Prazeres, Lopes e Meira (2013), evidenciam que as pesquisas nacionais sobre o BSC emergem da necessidade de se identificar e consolidar tanto as aplicações do BSC quanto aos motivos que justificam a sua utilização pelas organizações.

No estudo de Porto (2002), o autor buscou inserir as perspectivas do BSC em uma cooperativa de crédito rural, de maneira a contribuir no processo de gestão da entidade. Para a inserção do modelo, foi utilizada como fonte de pesquisa uma cooperativa de crédito rural real, para conhecer e identificar as principais necessidades da cooperativa no segmento em que ela atua. Ao final da pesquisa, verificaram-se as principais vantagens de analisar a entidade, por meio do BSC, frente à forma atual de analisar seu desempenho. Contatou-se que não é possível gerenciar a cooperativa somente por indicadores financeiros e que a implantação do BSC mostrou-se fundamental para o gerenciamento das cooperativas de crédito rural, salvando suas peculiaridades.

O estudo de Ferreira e Lima Jr. (2010) teve como objetivo analisar o nível de satisfação dos associados e não associados na cooperativa Sicoob em Canoinhas, por meio da metodologia do BSC. A pesquisa classificou-se quanto aos objetivos como exploratória, quanto aos procedimentos como bibliográfica, estudo de caso e survey, e em relação ao problema como qualitativa e quantitativa. Por meio da aplicação do questionário que abordou propostas de valor sugeridas no BSC, foi possível medir o nível de satisfação dos clientes da cooperativa, comparando as informações e os objetivos específicos da entidade no segmento de clientes. Após a análise, foi possível a elaboração de um plano de melhorias que foi encaminhado à administração da cooperativa, podendo servir como suporte às decisões.

A pesquisa de Hubner et al. (2012) elabora um conjunto de fatores que permitem analisar a empresa sob as perspectivas do BSC, por meio da aplicação destas perspectivas em uma cooperativa de crédito. Trata-se de uma pesquisa descritiva do tipo levantamento e abordagem quantitativa do problema. A população da pesquisa abrange clientes, gerentes, contador, controller, administradores e colaboradores. Na perspectiva clientes, a amostra resultou em cinquenta respondentes, dez para a perspectiva financeira e quarenta respondentes para aprendizado. Os dados foram coletados por meio de um questionário e validados por meio de uma segunda rodada de questionamentos. Os autores concluem que a cooperativa necessita desenvolver esforços para atender aos clientes e colaboradores, para obter bons resultados nas atividades, como também para não avaliar somente a perspectiva financeira, mas também a qualidade dos produtos e serviços oferecidos, bem como a satisfação dos cooperados e clientes, no intuito de agregar, a longo prazo, novas iniciativas e garantir o desempenho sob o enfoque econômico-financeiro.

O estudo de Cortivo e Ceretta (2012) teve por objetivo criar um mapa estratégico para implementação de estratégias, utilizando-se da técnica do BSC em uma cooperativa de crédito, adaptando-o para a administração da entidade. A pesquisa caracterizou-se como estudo de caso, valendo-se de uma abordagem qualitativa, pesquisa documental e entrevista semiestruturada, aplicada na Cressol Itapejara. Como resultados, os autores elaboram um mapa estratégico, contendo os objetivos propostos pela entidade e os indicadores que possibilitam a identificação e o alcance dos objetivos, por meio das iniciativas, visando ao acompanhamento da evolução da cooperativa.

A pesquisa de Garcia et al. (2013) busca aplicar o BSC em uma cooperativa no município de Júlio de Castilhos/RS, visando principalmente observar a perspectiva dos clientes, de modo a avaliar a satisfação dos mesmos. O estudo foi realizado entre o período de janeiro de 2009 e novembro de 2010. Constatou-se que os clientes estão satisfeitos com a cooperativa e também que o fator preço não é o mais relevante.

O estudo de Soltanifar e Farhadib (2014) propõe um método para utilizar o BSC como uma ferramenta para a concepção de desempenho de índices de avaliação do setor bancário. Os autores realizam uma investigação empírica para medir a relação da eficiência de vários bancos localizados na província de Semnan/Iran; posteriormente, utilizam-se de testes estatísticos e da análise envoltória de dados (DEA), para evidenciar o desempenho de diferentes bancos.

O Quadro 1 apresenta os principais estudos similares a esta pesquisa, que aplicaram o BSC em entidades cooperadas, bem como os objetivos, principais objetivos estratégicos e principais indicadores dos objetivos estratégicos.

Quadro 1
Estudos que aplicaram o BSC em cooperativas

Fonte: elaborado pelos autores com dados das pesquisas.

A partir das considerações quanto ao uso do BSC em diferentes tipos de organizações, observou-se que sua aplicação ou utilização, de modo geral, é indicada como benéfica para a gestão das organizações, contribuindo no alinhamento das estratégias organizacionais com os objetivos e metas a serem estabelecidas. Nesse sentido, o presente estudo busca utilizar-se do BSC como instrumento gerencial de apoio à comunicação em uma cooperativa de crédito rural, observando também os seus princípios cooperativos, visando identificar os benefícios que a implantação do BSC pode oferecer para a gestão organizacional.

Questionou-se os colaboradores sobre a sua compreensão da importância do planejamento e de seu acompanhamento para a atuação da cooperativa, conforme demonstra o Quadro 2.

Quadro 2
A importância do planejamento na opinião dos colaboradores da entidade

Fonte: dados da pesquisa.

Observa-se, no Quadro 2, pela transcrição das respostas dos respondentes, que estes possuem a percepção da importância do planejamento para o processo de gestão e definição dos objetivos da entidade. Questionou-se também os colaboradores quanto ao sistema utilizado pela Cresol, se atende à demanda e proporciona segurança nos processos de tomada de decisão. As respostas são apresentadas no Quadro 3.

Quadro 3
Sistema utilizado pela cooperativa

Fonte: dados da pesquisa.

Observa-se, no Quadro 3, que os respondentes não estão totalmente satisfeitos com o sistema, porém os gestores relembramque este ainda se encontra em fase de adaptação, por ter sido substituído recentemente. O novo sistema visa proporcionar maior segurança aos processos, no entanto, por depender da internet, às vezes se torna mais lento.

Ainda, questionou-se os colaboradores da cooperativa de crédito sobre como a entidade deveria ser vista pelos associados para cumprir a sua missão e visão, conforme apresenta-se no Quadro 4.

Quadro 4
Como a entidade deve ser vista pelos associados para alcançar a missão e a visão

Fonte: dados da pesquisa.

Observa-se, no Quadro 4, que os colaboradores possuem a percepção de que a cooperativa deve ser percebida pelos cooperados como um sistema confiável e seguro, comprometido com a qualidade de vida das pessoas do meio rural.

Nessa perspectiva, questionou-se os entrevistados sobre as mudanças que são necessárias na cooperativa para melhorar o atendimento aos sócios, conforme se pode observar no Quadro 5.

Quadro 5
As mudanças necessárias para melhorar os processos de atendimento aos associados

Fonte: dados da pesquisa.

Observam-se, no Quadro 5, sugestões que podem contribuir com melhorias no atendimento e satisfação dos colaboradores. Nesse sentido, ainda se indagou os colaboradores sobre as melhorias a serem realizadas pela entidade para preservar a capacidade de mudar e inovar. O Quadro 6 apresenta as contribuições.

Quadro 6
Melhorias a serem realizadas pela entidade para preservar a capacidade de mudar e inovar

Fonte: dados da pesquisa.

Observa-se novamente, no Quadro 6, que as sugestões e contribuições são possíveis e contribuem com a perspectiva dos clientes também. As propostas agregam benefícios que satisfazem também os usuários ou clientes da entidade.

Quanto aos objetivos financeiros para atingir e cumprir sua missão e visão e atender aos desejos dos associados, apresentam-se as sugestões no Quadro 7.

Quadro 7
Objetivos financeiros que a instituição deve alcançar para cumprir a missão e a visão da cooperativa e atender às expectativas dos associados

Fonte: dados da pesquisa.

No Quadro 7, observa-se que, na opinião dos colaboradores, para atingir os objetivos financeiros, a entidade pode, a partir da capacitação dos colaboradores, melhorar o atendimento e o acesso às linhas de crédito rural aos cooperados.

Para finalizar a coleta de dados, indagou-se os entrevistados sobre pontos fortes e fracos que a entidade possui frente às demais instituições financeiras, conforme se apresenta no Quadro 8.

Quadro 8
Pontos fracos e pontos fortes da cooperativa na percepção dos colaboradores

Fonte: dados da pesquisa.

Observa-se, no Quadro 8, que existem vários pontos a serem melhorados para garantir maior satisfação, principalmente por parte dos cooperados, bem como determinadas medidas a serem adotadas para diminuir algumas dificuldades, como, por exemplo, na venda de produtos e serviços. Em contraponto, observa-se que a cooperativa possui pontos fortes que podem ser explorados e fortalecidos pelos gestores no curto, médio e longo prazos.

Neste tópico, propõe-se a utilização do BSC, considerando a análise das respostas do questionário aplicado. Sob as quatro perspectivas do BSC, pode-se identificar um conjunto de propostas e iniciativas que contribuam para a gestão da entidade pesquisada. No Quadro 9, observam-se os objetivos, indicadores, metas e iniciativas

Quadro 9
Propostas de melhorias a partir das perspectivas do BSC

Fonte: dados da pesquisa.

Observa-se, no Quadro 9, a proposta de objetivos, metas, indicadores e iniciativas para alinhar o motivo da existência da cooperativa de crédito às suas estratégias de gestão a partir das quatro perspectivas propostas pelo BSC. As estratégias e os objetivos propostos, bem como tais metas e iniciativas são propostos a partir do questionamento e das sugestões ponderadas pelos colaboradores.

Observa-se que a missão da cooperativa de “fortalecer e estimular a interação solidária entre agricultores e cooperativas através do crédito orientado e da educação financeira com a construção do conhecimento, visando ao desenvolvimento sustentável”, é estimulada quando ocorre a oferta de serviços e o apoio aos agricultores da região, por meio da oferta de serviços e da cooperação com a cooperativa. Nesse sentido, entende-se que é primordial que os colaboradores conheçam e possam enfatizar tais vantagens aos cooperados e futuros associados, visando tornar-se “referência no desenvolvimento local por meio do cooperativismo de crédito solidário, crescendo com foco na agricultura familiar, mantendo os diferenciais a partir do princípio da democracia, da profissionalização e do crédito orientado, atendendo às necessidades financeiras e de serviços dos associados”, como sua visão propõe.

Dessa forma, as perspectivas financeiras e de clientes poderão de fato estabelecer um modelo de gestão eficiente, gerando inclusão financeira e resultado aos cooperados e à cooperativa de forma solidária e sustentável.

Observou-se que, na perspectiva de processos internos, uma alternativa para minimizar o tempo de atendimento e as filas, que prejudicam o relacionamento com clientes, seria ajustar o software para disponibilizar operações, especialmente consultas e pagamentos pela internet, bem como adquirir e dispor de máquinas de autoatendimento. Os resultados dessas ações refletem na agilidade de atendimento e até na diferenciação do horário de atendimento. Ainda, outra medida a ser tomada nessa perspectiva é adaptar a infraestrutura do local para idosos e pessoas com deficiência física, a fim de proporcionar um ambiente aconchegante e de fácil acesso principalmente a essas pessoas, além de atender às normativas legais de acessibilidade.

Sob o enfoque dos processos internos, salienta-se ainda que o conhecimento sobre as vantagens e a proposta do sistema cooperativo, as políticas do sistema e o motivo de sua existência devem ser conhecidos e percebidos pelos colaboradores e cooperados. Nesse sentido, o ideal é promover capacitação a cada trimestre com os novos sócios do período, expondo as vantagens da cooperativa, como é seu funcionamento, horários, direitos e deveres dos associados, bem como capacitando os colaboradores.

Em uma sociedade cooperativa, todos os envolvidos esperam obter sobras ao final de cada exercício, afinal esse é um dos grandes diferenciais que as cooperativas de crédito possuem frente às demais instituições financeiras: cada cooperado recebe um percentual sobre a movimentação de sua conta-corrente, conta-aplicação e conta-empréstimos, ou seja, quanto mais o associado movimentar na cooperativa, maior será o valor que receberá em cotas capital. De acordo com o questionário aplicado para alcançar a missão e a visão da cooperativa, os cooperados devem perceber a entidade como uma instituição confiável, que apresenta resultados positivos aos agricultores, que incentiva a permanência das pessoas no meio rural e que promove os princípios e valores que motivaram a sua constituição.

Nesse sentido, os resultados contribuem com as considerações de Prazeres, Lopes e Meira (2013), que evidenciam que o BSC envolve aspectos multidisciplinares e pode ser utilizado nas mais diversas áreas do conhecimento aplicado à gestão organizacional. Da mesma forma, corroboram a análise de Da Silva Ulyssea et al. (2013), quando salientam que, para se conseguir alcançar uma estratégia vinculada à medida, é necessária a elaboração de iniciativas, por meio de indicadores de resultados. Os resultados vão ao encontro do modelo de Hubner et al. (2012) e Cortivo e Ceretta (2012) quando se observa que o BSC permite o alinhamento entre objetivos e ações ou iniciativas, facilitando o processo de comunicação para as entidades cooperativas de crédito.

De modo geral, os resultados do estudo evidenciam que: (i) as fragilidades da instituição podem ser corrigidas a partir de metas e iniciativas especialmente sob o enfoque dos clientes e da melhoria dos processos internos; (ii) a identificação de objetivos e metas permite a definição de iniciativas diretamente focadas na obtenção de melhores resultados para a entidade; e (iii) as estratégias da gestão da cooperativa de crédito estão refletidas em iniciativas que agregam e envolvem todos os colaboradores por meio da metodologia proposta pelo BSC considerando as quatro perspectivas de sua estruturação.

Entende-se que o BSC pode contribuir com o alinhamento das estratégias da cooperativa, a partir das metas e iniciativas propostas, considerando-se que, até então, a cooperativa não possuía regime de metas, dificultando o planejamento com as ações. Por isso, a partir das necessidades percebidas após a pesquisa aplicada e das perspectivas do BSC, sugere-se o desenvolvimento e acompanhamento das iniciativas propostas em cada uma das perspectivas do BSC, visando agregar vantagens e melhores resultados, a longo prazo, para a gestão estratégica e competitividade da cooperativa de crédito em estudo.

Observando a proposta de objetivos, metas, indicadores e iniciativas para alinhar o motivo da existência da cooperativa de crédito às suas estratégias de gestão a partir das quatro perspectivas propostas pelo BSC, apresentadas no Quadro 9, e relacionando-as aos objetivos e indicadores propostos pelos estudos anteriores apresentados no Quadro 1, ponderam-se as seguintes particularidades do atual modelo proposto:

1. objetivos e indicadores reduzidos para o processo inicial da adoção do BSC, visando alinhar as estratégias iniciais com as necessidades imediatas da entidade;

2. identificação das iniciativas que possam levar a entidade à obtenção das metas e objetivos estabelecidos pelos gestores, de forma a propiciar o alinhamento dessas com as ações, ou seja, gestores e colaboradores têm os mesmos objetivos a serem alcançados;

3. linguagem e comunicação entre os setores frente às metas da entidade estão ponderadas e permitem que os gestores as utilizem para motivar a equipe e medir o desempenho individual por colaborador;

4. identificação da situação atual permite que a equipe conheça e observe como tais iniciativas contribuem para que a entidade alcance os resultados desejados, motivando os colaboradores na identificação de novas iniciativas e permitindo que o BSC seja reconstruído e ajustado permanentemente.

A partir dos avanços e desse alinhamento inicial entre estratégias e iniciativas, a entidade poderá inserir novos objetivos, tais como os propostos por Hubner et al. (2012) e Cortivo e Ceretta (2012), além daqueles que poderão ser percebidos no próprio ambiente interno pelos gestores e colaboradores.