Impactos do relacionamento consumidor-marca no desempenho de vendedores no varejo

Impacts of salesperson-brand relationship on performance of salesperson in retailing

No campo da pesquisa sobre consumo, a noção de que o consumidor forma fortes conexões com a marca já é entendida (Fournier (1998; Kervyn, Fiske e Malone, 2012; Fournier e Alvarez, 2012). Quando um consumidor tem uma relação forte com a marca, ele se relaciona mais, proporcionando crescimento, e este tipo de relacionamento tem sido objeto de pesquisas no campo do marketing (Allison et al. 2016).

Blackston (1992) foi um dos primeiros a identificar uma conexão evidente entre os consumidores e uma marca. Ele considera as relações com as marcas como análogas às relações entre as pessoas. Fournier (1998) sugere que o relacionamento da marca é um vínculo emocional resultante da interação entre os consumidores e as marcas. Dezenas de pesquisas, modelos e propostas de quadro teóricos de desenvolvimento do relacionamento consumidor-marca se seguiram dentro da literatura (Thomson, MacInnis e Park 2005; MacInnis, Park e Priester 2009; Malär et al. 2011; Fournier e Alvarez 2012), mas ainda é preciso considerar que esta ideia também pode ser extrapolada para outros fatores, dessa forma aplicada para os funcionários da marca (Michel, Merk e Eroglu 2015; Allison et al 2016).

Considerando o cenário atual de forte concorrência em diversos mercados, estudar e analisar cada fator de influência no desempenho em vendas de uma marca é de fundamental importância. O papel das empresas atualmente não é apenas entregar produtos ou serviços, mas soluções para os problemas dos clientes. O papel dos vendedores passou a ser de transmitir conhecimento, e isso gerou um maior desafio a eles (INGRAM et al., 2008; VERBEKE, DIETZ e VERWAAL, 2011; DONASSOLO e MATOS, 2012).

Dessa forma, a figura do vendedor começa a ganhar destaque, e o entendimento a respeito dos fatores que influenciam o desempenho deles pode ser decisivo para a sobrevivência da empresa (VERBEKE, DIETZ e VERWAAL, 2011; DONASSOLO e MATOS 2012). Devido à importância de se aprofundar o conhecimento a respeito do desempenho organizacional, pesquisadores começaram a investigar dentro da área da Ciência da Administração, especialmente nos últimos anos 80, a motivação e a sua ligação com desempenho dos vendedores em diferentes setores da economia (Nizza, 2015).

Dentro deste escopo conceitual de relacionamento vendedor e marca, Michel, Merk e Eroglu (2015) desenvolveram e conceituaram o Salesperson-Brand Relationship (SBR), que consiste em uma interação que possibilita o estabelecimento de um vínculo único entre a marca e o vendedor, na qual a intensidade e força desta ligação é determinante da qualidade do relacionamento. Os mesmos autores postulam que o SBR se estrutura em torno de dimensões cognitivas e afetivas, assumindo múltiplas formas e significados, que geram emoções em vendedores.

Neste sentido, também se observa na literatura, outros esforços no sentido de explorar as relações entre marcas, atitudes e desempenho de vendedores tais como o de Hughes e Ahearne (2010). Allison, Flaherty, Jung e Washburn (2016) desenvolveram um conceito denominado Salesperson Brand Attachment (SBA) em que consiste na relação de apego à marca que o vendedor pode desenvolver, buscando verificar suas relações com o desempenho em vendas. Outra pesquisa que investigou a relação de apego à marca e as consequências para o vendedor é dos autores Gillespie e Noble (2017). Os resultados encontrados apontaram que, quando a identificação de um vendedor com a marca aumenta, o apego também aumenta. Isto confirma o conceito construído pelos autores Allison et al (2016). Porém, na pesquisa de Gillespie e Noble (2017), o foco não era investigar o impacto do apego no esforço de vendas e suas consequências no desempenho do vendedor, sendo um ponto de sugestão para futuras pesquisas.

Considera-se que ainda existem poucos estudos que focam o relacionamento entre os vendedores e as marcas. As pesquisas encontradas também não integram SBR com o SBA e não alcançam o nível de relacionamento de SBR com SBA com o desempenho dos vendedores. Na literatura ainda existe esta forte lacuna que precisa ser preenchida.

Deste modo, considerando a importância do tema e da escassez de estudos sobre o relacionamento entre os vendedores e as marcas (SBR), o objetivo deste estudo é identificar os antecedentes do varejo que afetam a motivação do vendedor de varejo. Pretende-se contribuir com uma pesquisa inédita que explora as relações entre o relacionamento vendedor-marca (SBR) com o apego do vendedor a marca (SBA) bem como suas consequências nas atitudes e desempenho de vendedores.

Espera-se que as contribuições desta pesquisa possam fomentar o entendimento do fenômeno, bem como de outras relações que possam revelar elementos de relevância acadêmica e gerencial.

A teoria da relação marca-consumo de Fournier (1998) desenha paralelos entre as relações dos consumidores com as marcas e suas relações com as pessoas (Fournier e Alvarez 2012). Expandindo nesta premissa, Kervyn, Fiske e Malone (2012) empregam as teorias de percepção social para mostrar como as interações humanas se traduzem em interações da marca do consumidor e como elas informam o posicionamento da marca e as comunicações da marca. Baseado nesta teoria, foi observado que os vendedores estabelecem relacionamentos com marcas de forma similar aos consumidores (Michel et al 2015). No entanto, as características que qualificam esses relacionamentos não são exatamente as mesmas. Por exemplo, os vendedores podem confiar na marca, mas não necessariamente ter os sentimentos de intimidade e interdependência como é comum na relação consumidor e marca (FOURNIER, 1998). Uma explicação, conforme Michel et al. (2015), é que há um limite no contexto de relação profissional que inibe tais sentimentos. Neste sentido, Michel et. Al (2015) sugere que SBR possui outras dimensões que CBR (Consumer Brand Relationships).

Uma forma de o vendedor se sentir motivado é saber que pode afetar a decisão de compra de um cliente, podendo contribuir para este momento King e Grace (2010). Isto faz com que os vendedores se sintam reconhecidos pelos clientes, confiantes a respeito do conhecimento sobre a marca, se sintam mais motivados, aumentando assim de forma positiva o seu afeto pela marca (MICHEL ET AL 2015; KING E GRACE 2010). Neste sentido, as três dimensões do SBR (afeto, confiança e reconhecimento) são relevantes para avaliar o sucesso de uma marca, sendo um vendedor motivado um dos fatores mais importantes de vendas, impactando no desempenho da empresa (STEENBURGH e AHEARNE, 2012; HULTINK e ATUAHENE-GIMA, 2000; CHURCHILL ET AL 1985). Os vendedores que conseguem algum tipo de manifestação de troca afetiva com os clientes se sentem mais reconhecidos (DELPECHITRE 2013) e se empenham mais para poder aprender mais sobre suas funções com o objetivo de atender às expectativas do cliente e conquistar o reconhecimento dos clientes, colegas de trabalho e supervisores (SUJAN, WEITZ, KUMAR, 1994). Pesquisas anteriores sugerem que as marcas, pelo significado que transmitem ou a identidade que elas podem incorporar, podem desencadear certas atitudes e comportamentos nos funcionários (SIRIANNI ET AL 2013) - seja positivo (motivação para o trabalho, boca a boca, evangelismo da empresa, etc.) ou negativo (crítica, desengajamento da empresa) - de forma que não são exibidos em empresas sem marcas (KING E GRACE 2010; ALLEN E MEYER 1990), sendo, portanto, considerada uma associação positiva entre a motivação para vender com a confiança, o afeto e o reconhecimento percebido (MICHEL ET AL 2015).

Hipótese 1: Há uma associação positiva entre a motivação para vender (a) e a confiança (b) o afeto (c) reconhecimento da marca.

O comprometimento organizacional é considerado por Allen e Meyer (1996) como uma conexão mental entre um empregado e a organização. Segundo Michel et al (2015), as fortes relações que os vendedores estabelecem com as marcas podem melhorar o seu compromisso organizacional. Este compromisso organizacional é uma forte vantagem competitiva para as empresas, principalmente para os varejistas (AILAWADI e KELLER, 2004; ATUAHENE-GIMA, 1997; ANDERSON e ROBERTSON,1995), pois, representa a intensidade da identificação de uma pessoa com o envolvimento em uma determinada organização (PORTER, CRAMPON e SMITH, 1976). Além disso, Sirianni et al (2013) sugerem que os empregos dos vendedores exigem que eles tenham um compromisso continuo para se manterem no cargo.

Park et al. (2006, p. 2) definem a confiança da marca como "a expectativa de que a marca pode ser confiada para se comportar de forma benevolente e para responder às suas necessidades". Nos resultados encontrados na pesquisa de Michel et al (2015), o comprometimento organizacional é influenciado pela confiança que o vendedor sente em relação à marca e foi encontrado um impacto significativo, porém menor em relação ao afeto percebido e o reconhecimento percebido. Isto confirma que o SBR reforça o compromisso dos vendedores com o varejo em que eles trabalham, e com estes resultados, os varejistas não só lucram com as altas margens geradas por meio das vendas de suas marcas privadas, com o maior número de clientes (AILAWADI e KELLER 2004; HULTINK e ATUAHENE-GUMA, 2000), mas também pelos benefícios proporcionados em menor volume de negócios que mantêm os vendedores comprometidos com a empresa (SREEJESH, 2014; SIRIANNI ET AL 2013; BITNER ET AL 1994). Dessa forma, tem-se a hipótese:

Hipótese 2: Há uma associação positiva entre o comprometimento organizacional e (a) confiança na marca (b) afeto (c) reconhecimento percebido da marca.

Considerando que comprometimento organizacional é uma conexão mental entre um empregado e uma organização, como sugerido por Allen e Meyer (1990). Para Bitner (1992) e Bitner, Booms e Mohr (1994), os vendedores desempenham um relevante papel devido à integração que fazem entre a organização e o cliente, podendo representar os sucessos e as falhas, conforme o compromisso que o vendedor tem com a marca. Desempenho comportamental refere-se às atividades e estratégias de vendedores realizadas no processo de venda, enquanto o resultado de desempenho representa os resultados quantitativos dos esforços dos vendedores (BALDAUF, CRAVENS e PIERCY, 2005). Quanto ao construto “desempenho” e a sua relação com o construto “comprometimento organizacional”, Carmeli (2003) encontrou como resultado em sua pesquisa que o comprometimento organizacional não tem nenhum efeito significativo sobre o desempenho do resultado ou desempenho do comportamento. Esse resultado também foi encontrado na pesquisa dos autores Subejo et al. (2013). A justificativa deles é que muitos funcionários podem não estar satisfeitos com o trabalho, mas ainda assim se manterem no emprego e tentar desenvolver as atividades impostas. Isso porque, segundo Sirianni et al (2013), para os vendedores se manterem no seu emprego, é preciso que eles tenham um compromisso com a marca, e eles são os responsáveis pela interação entre os clientes e organização (BITNER ET AL 1994).

Nos estudos de Rafiei (2014), ao contrário, foi encontrado um efeito positivo no comprometimento organizacional com o desempenho. Naghnen et al (2017) também consideram que os funcionários mais comprometidos são mais leais em seu comportamento e compromisso organizacional e isso pode resultar em um desempenho mais favorável, sendo algo positivo para a organização (BITNER ET AL 1994; BITNER, 1992). Neste sentido, a pesquisa de Michel et al (2015) sugere que os componentes do SBR reforça o compromisso que os vendedores têm com a marca por aumentar a sua motivação, e isto impacta no desempenho da empresa (STEENBURGH e AHEARNE, 2012; HULTINK e ATUAHENE-GIMA, 2000; CHURCHILL ET AL 1985). Assim, tem-se a seguinte hipótese:

Hipótese 3: O comprometimento afeta positivamente o (a) desempenho do resultado (b) desempenho comportamental.

Donassolo e Matos (2014) definem desempenho como uma percepção que os vendedores têm nos resultados de vendas, inclusive nos lucros proporcionados pelas vendas, assim como o alcance das metas e satisfações com os resultados obtidos e pela realização do trabalho. O desempenho de um vendedor para alguns autores é a capacidade que um vendedor tem em atingir as metas e alcançar os objetivos na venda (HUNTER e GOEBEL, 2008; SUJAN, WEITZ e KUMAR, 1994). Singh e Koshy (2010) acrescentam que pode ser um comportamento em que apontam as contribuições para a empresa atingir suas metas, podendo ser medida pelo que os vendedores produzem (vendas) ou pelo o que eles fazem - comportamentos (ANDERSON e OLIVER, 1987). Este posicionamento do vendedor é particularmente importante por integrar os clientes e funcionários, podendo apresentar resultados positivos ou negativos (SIRIANNI ET AL 2013; BITNER ET AL 1994 e BITNER 1992).

Challagala e Shervani (1986) consideram uma melhoria no desempenho comportamental tende a levar o vendedor a ter um melhor desempenho no resultado. A primeira pesquisa a avaliar o impacto do desempenho comportamental no desempenho dos resultados na perspectiva dos vendedores foi à pesquisa dos autores Jaworski e Kohli (1991). Os autores encontraram que o desempenho comportamental do vendedor impacta de forma positiva no desempenho dos resultados dos vendedores. Segundo os autores, quando o vendedor tem um feedback positivo dos seus superiores a respeito do seu desempenho comportamental, isto tem um impacto positivo no desempenho dos resultados destes vendedores.

Miao e Evans (2007) também pesquisaram a respeito dos desempenhos dos vendedores. Eles adotaram uma perspectiva bidimensional de desempenho no trabalho, inclusive, de resultado do desempenho comportamental. Para os autores, a literatura de controle de vendas sugere uma relação causal positiva entre o desempenho comportamental e o desempenho de resultado, conforme encontrado nas pesquisas de Cravens et al (1993) e Jaworski e Kohli (1991). Assim, para replicar, tem-se a hipótese:

Hipótese 4: O desempenho comportamental tem impacto positivo no desempenho de resultados.

Miao e Evans (2007) consideram que um dos principais antecedentes de vendas é o construto motivação. A motivação está relacionada ao esforço que o vendedor faz para alcançar melhor resultado (GILLISPIE E NOBLE, 2017). Os autores Shah et al (2010) e Sahoo, Routray e Dash (2014) consideram que a motivação no trabalho gera um melhor desempenho. Esses autores perceberam em seus estudos que fatores intrínsecos causam atitudes positivas no trabalho porque satisfazem a necessidade de autorrealização do trabalhador, como é afirmado na obra de Maslow (1954). A satisfação em realizar as tarefas do trabalho é considerada como um componente afetivo intriseco da motivação (DECI e RYAN, 1995). Para os vendedores que gostam da atividade de vendas, a recompensa pela realização das tarefas pode envolver a experimentação de diferentes abordagens de vendas, sendo previsível que afete positivamente o desempenho (WEITZ, SUJAN E SUJAN 1986). O reconhecimento é uma dimensão afetiva da motivação, para os vendedores é importante ter este reconhecimento (avaliação positiva) por parte dos seus superiores (FLAHERTY, DAHLSTOM e SKINNER, 1999; KOHLI, SHERVANI e CHALLAGALLA, 1998).

Na pesquisa de Sahoo, Routray e Dash (2014), os autores também afirmam que a motivação e o desempenho são significativamente positivos. O nível de controle de motivação do vendedor foi relacionado ao seu desempenho: quanto mais a empresa motiva o vendedor (salários, benefícios, incentivos) maior é o desempenho final. Dentro desta perspectiva, estes resultados confirmam aos resultados encontrados por Tyagi (1995) e Weitz, Sujan e Sujan (1987). A pesquisa de John et al (2012) sugere que os benefícios financeiros foram fundamentais para um melhor desempenho em vendas dos vendedores. Além disso, John et al (2012) sugerem que os vendedores deveriam ser envolvidos nas decisões da empresa e participação de quotas, pois isso serve como estratégia de motivação que impactará no desempenho do vendedor. Por outro lado, nas pesquisas de Ingram, Lee e Skinner (1989) não foi encontrada nenhuma relação direta entre a motivação e o desempenho. Já na pesquisa de Leach, Liu e Johnston (2005), foram encontrados resultados mistos sobre esta relação. Percebe-se, portanto, uma inconsistência entre as descobertas sobre a relação da motivação com o desempenho em vendas (MIAO E EVANS, 2007). Dessa forma, tem-se a hipótese:

Hipótese 5: Motivação para vender tem impacto positivo em (a) desempenho do resultado (b) desempenho comportamental.

Sreejesh (2014) define a satisfação como o resultado da avaliação subjetiva de que a escolha feita atendeu às expectativas ou as superou, considerando parte do conhecimento adquirido por meio de experiências passadas. Já a satisfação no trabalho é um senso geral de que o funcionário tem afeto pela sua situação de trabalho (Arndt et al 2006), um estado de emocional prazeroso e positivo, resultado da apreciação da tarefa desempenhada no seu ambiente de trabalho (ANDRADE ET AL 2017). Judge et. al. (2001) observaram uma correlação de 0,3 entre estes constructos. Acredita-se que a satisfação proporcionada pelo trabalho seja um componente afetivo intrínseco da motivação (SHAH et al, 2010; MAIO; EVANS 2007; SPIRO e WEITZ, 1990; WEITZ, SUJAN e SUJAN, 1986; DECI e RYAN 1985).

Challagala e Shervani (1996) consideram que a satisfação a longo prazo gera um impacto positivo no resultado. Neste mesmo sentido, é previsível que a satisfação da realização da tarefa afete positivamente o desempenho (ANDRADE ET AL 2017; SHAH et al, 2010; KAHYA, 2007; WEITZ, SUJAN e SUJAN 1986) e o cumprimento das metas leva os vendedores a uma maior satisfação no trabalho (HACKMAN e OLDHAM, 1980; BROW e ROBERTS, 1993; ARNDT ET AL 2006). Por outro lado, o esforço é visto como forma de alcançar um objetivo (RANGAJARAN; JONES; CHIN, 2005). Sujan et al (2014); Hughes e Ahearne (2010) consideram o esforço em vendas como a força, a energia ou atividade gasta pelo vendedor em relação àquela marca. Gillispie e Noble (2017) acrescentam que os fatores que afetam o esforço de vendas são relevantes para que vendedor tenha sucesso na empresa (melhor desempenho e maior satisfação). Assim, têm-se as hipóteses:

Hipótese 6: A satisfação nas tarefas afeta (a) positivamente o desempenho do resultado (b) negativamente o desempenho comportamental.

Hipótese 7: O esforço de vendas de marcas aumenta a satisfação no trabalho.

Na literatura de marketing, a confiança é considerada como um elemento essencial para o desenvolvimento do apego à marca e tem sido reconhecida como uma ferramenta importante para melhorar o desempenho da marca (CARROLL e AHUVIA, 2006; MCALEXANDER, SCHOUTEN e KOENIG, 2002). Para Park et al (2006), as interações repetidas com uma marca e a experiência de marca são as chaves para a construção da confiança. Na medida em que o vendedor sente um forte vínculo com a marca, exibições da loja, distribuição, prateleira, espaço, ponto de venda e presença global da marca expandem o autoconceito do vendedor. Além disso, ele dispende maior esforço em aprender mais sobre as tarefas para conseguir alcançar mais reconhecimento perante os clientes e seus colegas de trabalho (ANDRADE ET AL 2017; SUJAN, WEITZ e KUMAR, 1994) E, o esforço e foco direcionado para a marca focal fazem-no sentir-se confortável (SCHAUFELI e BAKKER, 2004; HAKANEN, BAKKER e SCHAUFELI, 2006). Assim, ser apegado à marca serve como um motivo direto para engajar esforços na venda dela (BITNER 1992; BITNER ET AL 1994; MIKULINCER e SHAVER, 2007; PARK ET AL 2010). Por exemplo, um vendedor que se identifica com a marca provavelmente trabalhará arduamente para vender mais (SUJAN; WEITZ; KUMAR, 1994; SIRIANNI ET AL 2013), pois ela lhe oferece satisfação pessoal (ARNDT ET AL 2006), não apenas benefícios econômicos (DECI e RYAN, 1985).

Neste mesmo sentido, Gillispie e Noble (2017) reforçam em seu estudo sobre como um maior apego a marca aumenta o esforço de vendas, sendo os resultados mais positivos e ressaltam como a teoria do apego considera esta colocação de que um maior apego a marca leva a um maior engajamento do vendedor (PARK ET AL 2010; MIKULINCER E SHAVER, 2007). Nesta mesma perspectiva, Allison et al (2016) também sugerem em sua pesquisa que o apego a marca faz com que um vendedor invista mais tempo, talento e esforço em atividades que aumentem as vendas, consequentemente terá um comprometimento maior com a organização, confirmando que o maior apego à marca gera maior comprometimento (BITNER, 1992; LACOEUILHE e BELAID, 2007) e um impacto positivo na confiança e reconhecimento (HUGHES e AHEARNE, 2010; SIRIANNI ET AL, 2013 e SREEJESH, 2014). Sendo assim, têm-se as seguintes hipóteses:

Hipótese 8: O apego a marca tem um impacto positivo no esforço de venda da marca.

Hipótese 9: O apego à marca tem um impacto positivo no SBR.

Hipótese 10: O apego à marca tem um impacto positivo no comprometimento organizacional.

Considerando que o relacionamnto motiva e gera um impacto na performance do vendedor, propõe-se um modelo nomológico representado pela figura 2. Este modelo tem como principal antecedente o SBR, que por sua vez impacta na motivação e no comprometimento organizacional. Por outro lado, tem-se o SBA, demonstrando que o apego também tem uma cadeia de impacto na motivação e na satisfação do trabalho. Neste sentido, este modelo espera que o apego e o relacionamento gerem performance no vendedor por meio das vendas.

Neste sentido, na Figura 2 apresenta-se o modelo de pesquisa:

Figura 2
Modelo Hipotético da Pesquisa

Foi realizada uma survey por meio de entrevistas pessoais no mês de maio de 2017, com pequenos varejistas. O questionário foi respondido por vendedores que estavam em seu horário de trabalho. A coleta foi realizada em seis administrações regionais da cidade de Belo Horizonte, a 3ª maior metrópole do Brasil. O varejo em Belo Horizonte é uma das principais atividades economicas da cidade, presente em todas as regiões, sendo responsável por empregar boa parte da mão de obra local e com forte participação na economia, conforme a Câmara dos Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte, CDL/BH (2018). Para a realização desta pesquisa foi feito um pré-teste com 20 questionários, os respondentes eram vendedores que possuíam horário diurno comercial. O objetivo dessa metodologia de amostragem por quota foi conseguir uma amostra que tivesse uma representação proporcional ao estrato de pequenos comércios da cidade. A amostragem em cada varejo foi por conveniência, devido ao fato de as pessoas selecionadas terem sido as mais disponíveis naqueles locais.

Em relação aos construtos utilizados na pesquisa, foi realizada uma tradução das escalas do ingles para o português. Em seguida, foram realizadas duas traduções reversas (português-inglês) por dois tradutores e um terceiro tradutor confeccionou uma versão final em inglês baseado nas traduções anteriores. Esta versão foi comparada com a versão original em inglês e, após a aprovação dos tradutores, foram iniciados os estudos

A descrição das escalas de operacionalização dos construtos se segue:

Quadro 1
Operacionalização dos construtos – escalas utilizadas

Fonte: Elaborado pelos autores

Em uma análise dos resultados do modelo hipotético apresentado na pesquisa é possível observar algumas questões importantes. Primeiramente, ao analisar o SBR, percebe-se que ele explica 54,1% da motivação para vender. Já o SBR e SBA explicam 71% do comprometimento da organização. Observando os principais antecedentes que afetam a motivação para vender, percebe-se que o maior impacto provém do afeto à marca, com (β=0,46, p<0,01) significativo. O segundo impacto mais relevante é o reconhecimento da marca, com (β=0,39, p<0,01). A confiança na marca não tem impacto significativo. Nesse sentido os resultados sugerem que, no cenário de pequeno varejo, o afeto é o principal antecedente da motivação para vender. Esse resultado encontrado confirma os resultados da pesquisa de Michel et al. (2015), em que demonstram que o afeto é o principal antecedente da motivação, conforme indicação dos valores: afeto (β=0,834, p<0,01) , enquanto a confiança apresentou (β=0,477, p<05) e o reconhecimento da marca (β=0,504, p<05).

Em relação aos antecedentes do comprometimento organizacional, o principal antecedente é o Apego à Marca (SBA) com (β=0,494, p<0,01), seguido dos componentes do SBR, reconhecimento da marca com impacto significativo (β=0,28, p<0,01), seguido do afeto à marca (β=0,23, p<0,01). A confiança, por sua vez, não tem impacto significativo, apresentando (β=0,00, p<0,01). Esses resultados são diferentes dos encontrados na pesquisa de Michel et al. (2015), pois tais autores encontraram que a confiança impacta de forma significativa o comprometimento organizacional, sendo (β=0,767, p<0,01). Percebe-se que, no pequeno varejo brasileiro, a confiança não faz diferença, diferentemente do resultado encontrado na pesquisa de Michel et al. (2015), que foi aplicada em um outro contexto e com grandes varejistas. Possivelmente essas diferenças estão atreladas ao pequeno varejo e ao ambiente em que elas estão inseridas. De acordo com Andrade et al. (2017), os vendedores de pequenos varejos têm atribuições menos específicas se comparadas aos de grandes varejos, isto é, em negócios menores os vendedores costumam exercer muitas funções, e o grau de envolvimento com a marca se torna maior. Diferentemente do que ocorre no grande varejo, em que os vendedores costumam ocupar simplesmente o cargo de vendedor, havendo mais funcionários específicos para cumprir outras tarefas, gerando maior distanciamento entre a marca e o vendedor (ARNDT et al. 2006).

Com relação às conexões entre SBR e SBA, observa-se que a confiança na marca apresenta um impacto significativo com o apego, sendo (β=0,489, p<0,01). Seguindo a cadeia monológica do SBA, observa-se um impacto positivo do apego em relação ao esforço de vendas, sendo (β=0,357, p<0,01). Isto significa que quando um vendedor tem um forte apego à marca, aumenta o esforço de vendas. Este resultado encontrado confirma com os da pesquisa dos autores Gillespie e Noble (2017).

Em relação ao constructo esforço de vendas e à satisfação no trabalho, foi encontrado (β=0,442, p<0,01). Este resultado sugere que o SBA é um impulsionador do esforço de vendas e por sua vez impacta na satisfação no trabalho do vendedor. Esses resultados encontrados corroboram os resultados encontrados na pesquisa de Allison et al. (2016) e Gillespie e Noble (2017).

Outro ponto a explorar no modelo é o desempenho. A primeira análise que pode ser feita é o impacto do desempenho comportamental no desempenho dos resultados. Os resultados indicam que o impacto encontrado é de (β=0,486, p<0,01), o que significa que o vendedor que tem comportamento orientado a desempenho tende a ter resultados tangíveis e atingir metas. Os resultados encontrados indicam que a satisfação no trabalho (β=0,428, p<0,01) tem um impacto positivo no desempenho dos resultados, o que significa que a satisfação afeta as metas diretamente, pois influencia o desempenho dos vendedores (SHAH et AL, 2010; ANDRADE ET AL 2017). Mas a motivação para vender não apresentou um impacto significativo no desempenho dos resultados (β=0,08, p=NS), assim como o comprometimento organizacional (β=0,08, p=NS).

Segundo o modelo, o comprometimento organizacional é o antecedente mais significativo no desempenho comportamental (β=0,34, p<0,05). Por outro lado, a satisfação no trabalho e motivação para vender não apresentaram impacto significativo no desempenho comportamental, sendo respectivamente (β=0,17, p=NS) e (β=0,10, p=NS), resultados estes que são contrários às considerações de Shah et al (2010), as quais apresentam que uma maior motivação e satisfação no trabalho aumenta o desempenho dos vendedores. Assim como para Andrade et al (2017), que encontraram nos resultados da sua pesquisa que é preciso verificar os fatores que podem afetar a satisfação do vendedor, pois ela pode afetar o seu desempenho.

Considerando a importância de se verificar a relação entre o vendedor e a marca, assim como as consequências desta relação no desempenho em vendas, esta pesquisa contribuiu para fomentar a literatura com discussão a respeito dos relevantes conceitos criados por Michel et al (2015) sobre o SBR e de Allison et al (2016) sobre SBA, sendo esta a primeira pesquisa que realiza uma integração entre estes dois conceitos e mede o desempenho dos vendedores. Foram apresentados os antecedentes e definições do SBA, do SBR e de desempenho, trazendo à tona a perspectiva de vários autores desse campo de estudos. Foi proposto um modelo integrativo dos componentes do SBA e do SBR, apresentando as conexões com o desempenho como relevantes nas relações. Também foram propostas dez hipóteses, no sentido de verificar os impactos dos elementos componentes do modelo no desempenho comportamental e nos resultados. As conclusões visam a correlacionar os objetivos com os resultados obtidos.

Foram identificados os impactos do relacionamento do vendedor com a marca no pequeno varejo, visando determinar as suas atitudes em relação ao seu trabalho e ao desempenho (FETSCHERIN e HEILMANN, 2015). Explorou-se o efeito de mediação das atitudes do trabalho entre o relacionamento vendedor-marca e o seu desempenho. Identificaram-se os antecedentes do desempenho dos vendedores (comprometimento organizacional, motivação e satisfação no trabalho). Percebeu-se, por meio dos resultados encontrados, que o comprometimento organizacional é o antecedente que mais impacta o desempenho da empresa, seguido pela satisfação. Por outro lado, identificou-se que a motivação não tem nenhum impacto significativo no desempenho. O SBR e o SBA explicaram 70,6% do comprometimento organizacional e 54,1% da motivação para vender. Quando analisados os antecedentes da motivação, foi identificado que o afeto é o que mais impacta a motivação para vender, seguido do reconhecimento da marca. Em compensação, a confiança não teve um impacto significativo, resultado diferente do encontrado na pesquisa de Michel et al. (2015).

Observou-se também que os resultados encontrados em relação ao SBA na cadeia monológica vão ao encontro dos resultados encontrados na pesquisa de Allison et al. (2016), ou seja, o SBA é um impulsionador do esforço de vendas e da satisfação no trabalho. Foi possível verificar também que há uma relação alta entre a confiança na marca com o apego.

Conclui-se que esta pesquisa alcançou os objetivos propostos e respondeu à questão da pesquisa de como o relacionamento vendedor-marca impacta o desempenho de vendedores no pequeno varejo, uma vez que resultados comprovam que as relações do vendedor com a marca têm papel relevante no seu desempenho, comprometimento, esforço e na satisfação com o trabalho. Conforme os resultados da pesquisa, empresas que desejam desempenho de vendas no varejo devem construir “Apego à Marca” em sua equipe de vendedores, de modo a impulsionar satisfação no trabalho e comprometimento. São ainda relevantes o “Afeto à Marca” e “Reconhecimento”. Os vendedores precisam ser reconhecidos pelos clientes que consomem a marca. Nesse aspecto, ressalte-se a relevância do papel do cliente no desempenho do vendedor.

Entende-se que esta pesquisa contribui para o entendimento teórico do fenômeno, em especial quanto às relações entre marcas, comportamento de vendedores no varejo e desempenho. Do ponto de vista gerencial, contribui para a percepção dos atributos que mais podem influenciar o relaciomento entre vendedor e a marca, visando uma maior aproximação e conexão com esse vendedor, de forma a valorizar e efetivar tal relação. Gerentes de marcam poderiam, a partir do modelo proposto e dos resultados obtidos, focar no desenvolvimento e gerenciamento de relaciomento do vendedor com a marca.