1. Introducción

La pregunta de la investigación consiste en dilucidar si influyen los estilos de liderazgo en el desempeño de los equipos de trabajo de nivel intermedio de la organización. Las respuestas posibles, desde el punto de vista teórico, son al menos dos, las que al mismo tiempo resultan ser contrapuestas o antagónicas entre sí.

En efecto, por un lado, a partir del trabajo fundacional de Hannan y Freeman (1977), la ecología de las organizaciones no considera relevante la influencia de la dirección al nivel intermedio o al más alto nivel en los resultados alcanzados. En realidad, bajo esta mirada, los mismos están determinados fundamentalmente por el medio ambiente y es este el que delinea el comportamiento estratégico y la supervivencia de las organizaciones que logran adaptarse a los requerimientos del entorno (Lee, 2012; Rebstock y Bradbury-Huang, 2011; Orssatto y Clegg, 1999).

Dicho de modo claro, la ecología de las organizaciones establece que el proceso de selección natural de las especies se aplica al caso de las organizaciones, lo cual implica que el propio escenario determinará quiénes sobrevivirán y, en tal sentido, el equipo de alta dirección estará compuesto por agentes pasivos con un mínimo impacto sobre el desarrollo corporativo (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2004).

Por otro lado, la teoría de los escalafones superiores, a partir del trabajo fundacional de Hambrick y Mason (1984), propone que los resultados de la organización generados por las elecciones estratégicas y el desempeño están predeterminados de manera significativa por las características de quienes participan de la administración (Hiebl 2014; Waldman y Javidan, 2013; Dutta, 2013). La premisa básica que subyace en esta teoría es que, bajo una realidad de racionalidad imitada, la base cognitiva de cada individuo y los valores vienen a limitar el campo de la visión,lo cual influye sobre la percepción, la selección, la interpretación, y —principalmente— en la opción de la estrategia y en los resultados de la organización (Heavey y Simsek, 2015).

Bajo esta perspectiva, los estilos de liderazgo han mostrado tener un impacto tanto en organizaciones públicas como en privadas (Chiang, Gómez y Salazar, 2014) y sobre múltiples aspectos, como la motivación (Zareen, Razzaq y Mujtaba, 2015), el clima (Boehm, Dwertmann, Bruch y Shamir, 2015), la gestión del conocimiento (Mittal y Dhar, 2015) y los resultados de la organización (Harsanto y Roelfsema, 2015). Sin embargo, en estas investigaciones, el nivel de análisis ha sido la alta dirección; además, las variables se han medido de acuerdo con la autopercepción del líder o mediante la percepción de los seguidores.

En este contexto, se plantea esta investigación de naturaleza exploratoria para, mediante datos empíricos, avanzar en la identificación de aspectos fundamentales que permitan brindar una visión preliminar, de tipo aproximativa, de la relación potencial entre las variables estudiadas: estilos de liderazgo/cohesión/desempeño en los equipos intermedios, considerando la visión de los stakeholders. Esto significa que se emplean la percepción de la alta dirección para evaluar los estilos de liderazgo intermedios y la de los usuarios para evaluar la actuación del equipo.

2. Marco de referencia

2.1. Equipos de trabajo

En el trabajo fundacional de Guzzo y Dickson (1996), se señala que un equipo de trabajo está constituido por individuos que se ven a sí mismos y son vistos por otros como una entidad social, que tienen interdependencia en sus tareas, que forman parte de un todo o sistema social mayor —como lo es, por ejemplo, una organización—, y cuyos resultados impactan en terceros(como los clientes u otros compañeros). En el campo de las organizaciones, el término «equipo» ha reemplazado al de grupo, en la medida que un equipo tiene connotaciones particulares en relación con un grupo, puesto que supone un mayor nivel de compromiso compartido y se esfuerza para lograr sinergias sistemáticamente (De Ortentiis, Summers, Ammeer, Douglas y Ferris, 2013).

Los equipos están organizados jerárquicamente, y deben cooperar y coordinarse integrando, sintetizando y compartiendo información para lograr sus propósitos (Bourgalt y Daoudi, 2014). La evaluación del desempeño es esencialmente colectiva; es decir, se califica al equipo más que a los individuos y, por lo tanto, para conseguir el desempeño propuesto, se requiere del esfuerzo de todos los miembros del equipo (Braun, Peus, Weisweiler y Frey, 2013). Conceptualmente, el trabajo en equipo emerge a partir de un conjunto de interrelaciones, conocimiento e información, actitudes y comportamientos que contribuyen con la dinámica de la productividad que, finalmente, se habrá de alcanzar (Salas y otros, 2015).

Ahora bien, la definición de eficacia no es un término que tenga una conceptualización generalmente aceptada. De este modo, la eficacia del equipo se puede asociar con los resultados generados (calidad, cantidad, oportunidad, etc.), las consecuencias que el equipo genera en los miembros, la capacidad para mejorar su desempeño futuro (Wang, Waldman yZhang, 2014).

Sin lugar a dudas, los elementos de diseño del equipo —tales como los niveles de interdependencia de las tareas (Gully, Devine y Whitney, 2012), la organización y los niveles de formalización y centralización (Eisenhardt, 2013), los sistemas de incentivos (Sarin y Mahajan, 2001)— pueden tener impactos en el trabajo y en sus resultados. Conjuntamente, es necesario considerar los elementos de proceso al interior del equipo (Salas, Shuffler, Thayer, Bedwell y Lazzar, 2015), los que también pueden influir en la productividad o el desempeño. Un aspecto clave que incide en los procesos al interior de los equipos es el liderazgo que puede influir en el comportamiento de los miembros del equipo y en su desempeño (Braun y otros, 2013).

En efecto, Cruz-Ortiz, Salanova y Martinez (2013) revelan que el liderazgo transformacional influye en el compromiso del equipo y, a través de esta variable, en el desempeño grupal. Previamente, Dionne, Yammarino, Atwater y Spangler (2004) habían descubierto que el líder transformacional, a partir de la influencia idealizada, motivación inspiracional y estimulación intelectual, puede favorecer el desempeño y el nivel de logro de los equipos de trabajo. Complementariamente, aprecia que el estilo de liderazgo puede incidir en la creatividad (Boies, Fiset y Giel, 2015),en la cohesión (Mathieu, Kukenberger, D'Innocenzoy Reilly, 2015), en los niveles de consenso (Ishikawa, 2012), en el clima de trabajo (Sun, Xu y Shang, 2014) y —finalmente— en el desempeño del equipo (Lin, Dang y Liu, 2016).

2.2. Estilos de liderazgo

Un líder es quien logra que otros realicen con él o por él lo que cree vital en favor del logro de objetivos de equipo u organizacionales. Esto significa que es un ser activo que asume posturas entre sus pares, y, para ello, requiere de capacidades o competencias especiales que le permitan enfrentar adecuadamente los diversos conflictos, disputas o procesos (Ganga y Navarrete, 2013, p. 54). El estilo de liderazgo constituye el patrón de conducta visto por terceros, así como la percepción de sí mismo respecto de la posición y actuación del líder, lo que moviliza a los seguidores a realizar lo que se les ha requerido (Guillén, Maysy Korotov, 2015). Existen múltiples formas de tipificarlos estilos de liderazgo; sin embargo, la perspectiva dominante distingue entre liderazgo transaccional,liderazgo transformacional y laissez faire (Furtner, Baldeggery Rautlman, 2013).

El líder transformacional es uno de los marcos teóricos más analizados en la actualidad, que posibilita el diseño de objetivos desafiantes para sus seguidores, a quienes motiva, empodera, con lo cual aumenta la moral (Gilbert, Horsman y Kelloway, 2016; Ganga y otros, 2016). Este estilo construye un sistema de valores que revela la importancia de la labor que se realizará; esto estimula una mirada de equipo o de organización por sobre las perspectivas personales, a partir de lo cual es posible armonizar el trabajo requerido con las necesidades de los seguidores (Zhu, Sosik, Riggio y Yang, 2012).

Se debe indicar que el liderazgo transformacional exhibe un conjunto de elementos que lo caracterizan. En primer lugar, se destaca la influencia idealizada, que refiere al hecho de que los líderes transformacionales son carismáticos, admirados, respetados, mediante lo cual logran la confianza de los seguidores, quienes desean imitarlos (Zdaniuk y Bobocel, 2015). En segundo lugar, se encuentra la motivación inspiracional. Los líderes transformacionales logran altos niveles de motivación en los miembros de su equipo, otorgándole valor intrínseco al trabajo realizado; con ello, se crea un clima de compromiso en la construcción de un futuro deseable y posible mediante el esfuerzo mancomunado (Ahmad, Lin, Schaubroeck, McDonough, Hu y Zhang, 2014). En tercer lugar, se debe mencionar la estimulación intelectual, en la medida que los líderes transformacionales propician la creatividad e innovación buscando permanentemente superar la forma tradicional de hacer las cosas (Peng y otros, 2016). Finalmente, se encuentra la consideración individual, puesto que los líderes transformacionales orientan, estimulan y apoyan a sus seguidores de forma individual, haciendo las veces de mentor. De este modo, fortalecen las relaciones interpersonales, e impulsan el desarrollo personal y laboral de estos (Ganga y otros, 2016; Arnold, Loughlin y Walsh, 2016).

Por su parte, el liderazgo transaccional basa su influencia en la construcción de un acuerdo con sus seguidores respecto de los objetivos o metas, y a las expectativas de recompensa. Su foco está en el diseño del marco transaccional, y en la medición y control de lo logrado. Para cada nivel de logro, existen recompensas específicas, es decir, contingentes a los diferentes estados de naturaleza o resultados posibles (Clarke, 2013). Los términos de intercambio suelen ser de corto plazo y alcanzar cambios significativos en la cultura organizacional no es una preocupación del líder, sino que su esfuerzo está en lograr los propósitos del equipo (Epitropaki y Martin, 2013; Ganga y Navarrete, 2014).

De igual modo, se debe señalar que el liderazgo transaccional tiene un conjunto de elementos distintivos. El primero corresponde a la recompensa contingente, que implica que estas se asocian con el nivel de logro del equipo; así, el líder define qué hacer, cómo hacerlo, aclara las expectativas y se concuerda la recompensa asociada a cada desempeño aceptable (Antonakis y House, 2014). El segundo consiste en la gestión por excepción, lógica bajo la cual el líder focaliza los esfuerzos en aquellos procesos o resultados que se desvían de lo previsto, y adopta las medidas correctivas pertinentes (Zhu y otros, 2012).

Finalmente, el estilo laissez faire emerge cuando quien debe hacer de líder evita tomar decisiones, realiza mínimas acciones de gestión o control, y no asume sus responsabilidades, con lo cual otorga libertad para que los seguidores decidan y actúen de acuerdo con su propio criterio más que por las directrices o influencia del líder (Skogstad, Hetland, GlasØ y Einarsen, 2014)

Son dos los principales elementos distintivos de este estilo de liderazgo: (i) evita las acciones y las decisiones, y deja el espacio para que sean los seguidores quienes actúen y resuelvan los desafíos de la institución o del equipo (Jackson y otros, 2013), y (ii) el control es por excepción pasivo, es decir, que solo opera o actúa cuando las situaciones están desbordadas o son de gravedad (Chaudhry y Javed, 2012).

Cada una de estas variables son medidas posteriormente considerando estudios previos que las han validado y empleando el cálculo del Alpha de Cronbach, que se refiere al índice de fiabilidad de la escala de medida. Cuanto más se aproxime a su valor máximo 1, mayor es la fiabilidad de la escala. Además, en el campo de la dirección de organizaciones, se considera que valores del alfa superiores a 0,7 son suficientes para garantizar la fiabilidad de la escala (Rodríguez-Ponce y Pedraja- Rejas, 2009).

3. Metodología de la investigación

La investigación es de naturaleza exploratoria, lo que significa que se trabaja en pequeña escala para identificar mediante datos empíricos los aspectos fundamentales que permitan brindar una visión general, de tipo aproximativo, de un determinado fenómeno o realidad. En este caso, se trata de indagar si existen elementos empíricos para relacionar los estilos de liderazgo con el desempeño de los equipos de dirección intermedia.

El análisis exploratorio es pertinente en esta investigación, en la medida que el estudio de las relaciones entre los estilos de liderazgo y los equipos de dirección intermedia no ha sido suficientemente indagado en el ámbito de Latinoamérica, lo que sugiere que incluso las medidas a emplear requieren validación y demostrar su fiabilidad para las relaciones específicas estudiadas en esta investigación. Por lo tanto, se procura validar las variables y sus medidas, analizar su fiabilidad, y establecer una mirada aproximativa acerca de la pertinencia de las relaciones entre estilos de liderazgo y desempeño de equipos de dirección intermedia (Rodríguez-Ponce, 2016).

3.1. Muestra

Se trabaja con una muestra de 38 equipos de dirección intermedia de una organización de servicios del norte de Chile. Los equipos estudiados son los que no son de alta dirección ni corresponden al ápice estratégico, pero de todos modos son equipos que toman decisiones e implementan acciones relevantes para la organización en el nivel táctico. El criterio de selección,tanto para la organización como para los equipos, en ambos casos, fue la elección por conveniencia, considerandola disposición de colaboración y pleno acceso proporcionado para recabar la información requerida en la investigación.

3.2. Variables y medidas

Las variables de la investigación son liderazgo transformacional, liderazgo transaccional, estilo laissez faire y desempeño del equipo. Los estilos de liderazgo emplean el Multiple Leadership Questionnarie (MLQ 5X corto) de Avolio y Bass (1995), usando una escala Likert de 1 a 7. Un aporte novedoso constituye que la valoración de los estilos de liderazgo la realiza el superior del jefe de cada equipo de trabajo. En el Anexo 1, se detalla el cuestionario aplicado.

Por su parte, el desempeño se mide de acuerdo con la estimación oficial existente en la organización en escala de 1 a 100, definida a partir de la calificación de los superiores directos de acuerdo con la pauta de evaluación (que, en el caso de los equipos evaluados, considera la apreciación de usuarios y clientes internos). Para los estilos de liderazgo, el índice de fiabilidad (Alpha de Cronbach) fue el siguiente:

Por consiguiente, no solo las dimensiones de liderazgo resultan con índices adecuados de fiabilidad, sino que cada una de sus variables también reflejan ser fiables (α de Cronbach > 0,700).

3.3. Análisis de datos

Los datos recogidos mediante el cuestionario fueron ingresados y procesados en el sistema IBM SPSS 23.0 para su análisis estadístico. De este modo, se trabajó con la siguiente regresión lineal múltiple:

4. Resultados

Los resultados muestran que los estilos de liderazgo transformacional (promedio 4,77) y transaccional (promedio 5,23) arrojan medias significativamente inferiores al valor máximo (7,00); a su vez, el estilo laissez faire es convincentemente mayor que el valor mínimo (1,00). Estadísticamente, el transaccional tiene una media superior al transformacional (p < 0,021) y al laissez faire (p < 0,001); por su cuenta, el transformacional posee una media superior al laissez faire (p < 0,001). El desempeño de los equipos bordea un promedio de 77,17 en escala de 1 a 100. Los principales estadísticos descriptivos se pueden ver en la siguiente tabla:

Del mismo modo, se descubre que existe una correlación positiva y significativa entre el desempeño que alcanzan los equipos de dirección intermedia y los estilos transformacional (0,610) y transaccional (0,697). Por el contrario, la correlación entre el desempeño de los equipos y el estilo laissez faire es negativa y significativa (-0,686). Estos resultados se exhiben en la siguiente tabla:

De igual manera, la varianza en el desempeño de los equipos es explicada en un 58,2% por los estilos de liderazgo transformacional, transaccional y laissez faire. La Tabla 5 resume la capacidad explicativa del modelo:

Consistentemente, el análisis de varianza (Test F = 18,161; p < 0,001) es estadísticamente significativo, como se muestra a continuación:

Se halla, asimismo, que cada una de las variables independientes resultan ser relevantes para explicar el desempeño de los equipos. En efecto, el liderazgo transformacional (Test t= 1,907; p<0,065), el liderazgo transaccional (Test t= 2,610; p< 0,013) y el estilo laissez faire (Test t= -1,867; p< 0,071) tienen pertinencia para explicar la variable dependiente. En cualquier caso, los resultados también muestran que existen variables significativas omitidas por el modelo (Test t de la Constante= 3,472; p<0,001).

Finalmente, debe indicarse que el estudio realizado es de naturaleza exploratoria, razón por la cual el análisis de regresión múltiple tiene como finalidad generar, solamente, una primera aproximación de la pertinencia de relación sobre las variables. No obstante, los resultados son suficientemente robustos, puesto que no existe multicolinealidad, en la medida que el factor de inflación de varianza (VIF) es inferior a 5 en todos los casos (liderazgo transformacional = 1,560; liderazgo transaccional = 1,865; estilo laissez faire =2,097). Además, no existe autocorrelación de errores,debido a que el valor de la prueba Durbin-Watson (1,244) es superior al crítico mínimo (1,150) e inferior al valor crítico máximo (1,460), calculados altrabajar con un nivel de significación del 1%.

Ciertamente, un estudio exploratorio no tiene tales exigencias metodológicas, pero estas evaluaciones sugieren que el empleo de la regresión múltiple proporciona una evidencia empírica que supera ampliamente el propósito de generar una primera aproximación.

5. Conclusiones

A continuación, se presentan las principales conclusiones de esta investigación exploratoria. En primer lugar, los estilos de liderazgo tienen una relación con el desempeño de los equipos de dirección intermedia. En la muestra analizada, frente a la interrogante «¿Influyen los estilos de liderazgo en el desempeño de los equipos de trabajo de nivel intermedio de la organización?», la respuesta es positiva, lo que sugiere un respaldo empírico para la teoría de los escalafones superiores en el contexto de este estudio.

En segundo lugar, en esta muestra, el estilo de liderazgo transformacional tiene un impacto positivo y significativo sobre el desempeño de los equipos de dirección intermedia. La evidencia, con carácter aproximativo de esta investigación, revela que una variación de punto porcentual en este estilo de liderazgo transformacional implica una variación en el mismo sentido de 0,253 puntos porcentuales en el desempeño de los equipos.

En tercer lugar, de acuerdo al análisis, el estilo de liderazgo transaccional tiene un impacto positivo y significativo sobre el desempeño de los equipos de dirección intermedia. Los datos obtenidos permiten descubrir que una variación de un punto porcentual del estilo transaccional implica una variación en el mismo sentido de 0,379 puntos porcentuales en el desempeño de los equipos.

En cuarto lugar, en la muestra, igualmente se puede afirmar que el estilo laissez faire tiene un impacto negativo y significativo en el desempeño de los equipos de dirección intermedia. Con los antecedentes recogidos, se observa que una variación de un punto porcentual del estilo laissez faire implica una variación en el sentido inverso de 0,379 puntos porcentuales en el desempeño de los equipos.

Quinto, existe una correlación positiva entre el estilo transformacional y el estilo transaccional, que es negativa en ambos casos en relación con el estilo laissez faire. Por lo tanto, aunque se trata de dimensiones conceptualmente independientes, en la muestra, se evidencia que un mismo líder más transformacional suele ser a la vez más transaccional y menos laissez faire.

Finalmente, el estilo dominante, según los datos arrojados por la indagación, es el liderazgo transaccional (p< 0,021), seguido del liderazgo transformacional (p< 0,001), mientras que el menos cultivado de todos es el laissez faire. Precisamente, la sensibilidad del desempeño de los equipos evaluados es mayor frente a variaciones en el liderazgo transaccional.

Anexos

Referencias

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Notas de autor