1. Introducción

Las organizaciones de todo tipo enfrentan tiempos complejos y turbulentos, fenómeno que ha incrementado el interés por indagar en uno de los factores claves en el éxito organizacional, nos referimos al liderazgo (Marion, 1999; ContrerasTorres y Juarez-Acosta, 2012; Ganga et al., 2017). El mismo tiene el potencial de influenciar la forma y manera en la cual ocurren los procesos relevantes y aportar al logro de sus objetivos (Bennis, 2007).

El liderazgo es un proceso donde se ejerce una influencia en otros, llamados seguidores a través de una efectiva comunicación y en la cual se logra transmitir una idea, una visión, una meta, unos valores, que son aceptados por quienes reciben el mensaje, que a su vez, están dispuestos voluntariamente a seguir ese camino (Fernández y Quintero, 2017).

En particular, las entidades sindicales son organizaciones sociales capaces de generar cambios culturales en una colectividad. En este escenario están surgiendo liderazgos nuevos, que aparentemente ponen en discusión las estrategias y contenidos de las dirigencias tradicionales, buscando un mayor protagonismo de los trabajadores en la construcción de la sociedad. Los dirigentes sindicales se consideran actores influyentes en el proceso de provocar cambios importantes en las actitudes y comportamientos de sus miembros, los cuales afectan el desarrollo económico de la empresa y del país.

Twigg et al. (2008) sostienen que la teoría del liderazgo transformacional (LT) proporciona un medio más completo para investigar los efectos del estilo de liderazgo en las conductas de los subordinados que otros enfoques sobre liderazgo tales como: intercambio líder a miembro, contingencia, situacional, camino-meta, entre otros.

La revisión de la literatura sobre LT muestra claramente una distinción entre estilos transaccionales y transformacionales, substancialmente, examina si un estilo de LT puede hacer una diferencia en las organizaciones. Dada sus peculiaridades distintivas, éste es el que más ayudaría a las organizaciones sindicales a alcanzar sus objetivos de la mejor manera. Se pueden observar una serie de características en este tipo de líderes, quienes no se limitan a desafiar el estatus dentro de una organización, sino que fomentan de forma intensiva la creatividad entre sus seguidores, alentándolos a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades en beneficio de la organización de la que forman parte.

El análisis del liderazgo en relación a las diferencias de género introduce un nuevo elemento cuando esboza que las mujeres directivas puntúan más alto que los hombres en liderazgo transformacional. Por su parte, los hombres califican más alto que las mujeres en liderazgo transaccional y laissez faire.

Es este sentido la presente investigación se plantea como objetivo identificar el estilo de liderazgo: Transformacional, Transaccional, Laissez faire, presentes en un grupo de dirigentes sindicales de la Confederación sindical “Industrial – Chile, Constramet” de la Región Metropolitana y determinar si mujeres y hombres difieren en la adopción de estos estilos de liderazgo.

Para alcanzar los propósitos trazados, se realiza una investigación descriptiva, del carácter cuantitativo que utiliza como instrumento de recopilación de información el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MQL) Forma 5X Corta, (Bass y Avolio, 2000). Se trabaja con una muestra intencionada de 13 presidentes de sindicatos. La totalidad de los dirigentes encuestados se desempeñaban en empresa del sector privado. Las diferencias significativas en dicho perfil con respecto al género, se analizaron utilizando la Prueba t de Student, para muestras pequeñas e independientes, con un nivel de significancia=0.05.

En términos generales, los resultados evidencian que los líderes se autoperciben fundamentalmente como transformacionales, por sobre el estilo transaccional, no existiendo diferencias significativas entre hombres y mujeres.

2. Liderazgo Transformacional

Los conceptos de LT y transaccional fueron desarrollados originalmente e introducidos por el experto James M. Burns (1978). La diferencia fundamental entre estos dos tipos de líderes radica en la forma en que pretenden influenciar el comportamiento de otros: el líder transaccional hace mayor énfasis en los medios para el logro de los fines, mostrando a los seguidores las conductas que deben adoptar para satisfacer sus objetivos personales y, al mismo tiempo, aclarando las recompensas que recibirán como resultado de adoptar las conductas apropiadas. Asimismo, determinó que tal tipología de liderazgo era observable “cuando los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivación” (Burns, 1978:78). Mientras los líderes transformacionales elevan la motivación y la moral de sus seguidores, los transaccionales basan su influencia en el intercambio mutuo y beneficioso entre líder y seguidor.

Bernard M. Bass (1985), discípulo de Burns, amplió y desarrolló el concepto original, donde explica los mecanismos psicológicos que subyacen bajo los liderazgos transformacional y transaccional concibiéndolos no como estilos mutuamente excluyentes sino como parte de diferentes patrones de conducta. Ambos pueden manifestarse en el mismo individuo, pero con diferente intensidad.

Debido a que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass (1985, 1998, 1999), Bass y Avolio (1990, 2000), y Bass y Stogdill (1990) propo nen el modelo de liderazgo de rango completo (full range lea-dership, FRL), el cual integra los componentes del LT y del transaccional para conformar un perfil completo de liderazgo, en el que se conciertan ocho dimensio nes de liderazgo: cuatro del LT, la primera, denominada Influencia idealizada (atri buida y conductual) hace referencia a la capacidad del líder de evocar una visión y lograr la confianza de sus seguidores.

La segunda Motivación inspiracional, definida como la capacidad del líder de comunicar su visión. La tercera es la Estimulación intelectual, entendida como la capacidad del líder para hacer que sus subordinados piensen de manera creativa e innovadora y una cuarta llamada Considera ción individualizada que señalaría la capacidad del líder para prestar atención personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver que su contribución individual es importante (Cuadrado y Molero, 2002).

El liderazgo transaccional está compuesto por tres dimensiones:

Recom pensa contingente, el líder premia a los seguidores por lograr los niveles de actuación especificados y el premio es dependiente del esfuerzo y el nivel de logro, Dirección por excepción (activo), el líder controla de manera activa los errores o cualquier desviación de los estándares o de las normas y Direc ción por excepción (pasivo), el líder espera pasivamente hasta la aparición de un problema y entonces actúa (Thieme, 2005).

Por último, la dimensión Laissez faire o dejar hacer que representa la ausencia del liderazgo o la evitación de intervenir por parte del líder.

En la teoría de rango completo los líderes pueden presentar conductas o elementos de distintos estilos según las circunstancias y lo que éstas demanden, incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo, cuyos resultados satisfacen las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organización (Mendoza et al., 2007). La posición más baja la ocupa el estilo de liderazgo laissez-faire (por consiguiente, se considera el de mayor pasividad y menos efectivo), seguido por el liderazgo transaccional y el transformacional, considerado este último el más efectivo y el que requiere un papel más activo del líder (Antonakis et al., 2003).

Bass et al., (2003) definen el liderazgo transformacional (LT) como aquel que motiva a los seguidores a hacer más de lo que originalmente se esperaba de ellos; por lo tanto, podría afirmarse que el LT amplia y cambia los intereses de los seguidores, quienes desarrollan un sentimiento de admiración y respeto hacia el líder (Ganga y Navarrete, 2014; Ganga et al 2016) generando una visión, propósitos y una misión compartida por el grupo.

El LT es inherente a aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones y liderar el cambio dentro de una organización. El líder transformacional concentra su atención en estimular el surgimiento de una conciencia colectiva en los seguidores que les permita dejar a un lado sus intereses personales y enfocarse en los del colectivo, comprometiéndose con el logro de una visión y misión compartida (Pérez y Camps, 2011:18).

Gracias a su visión clara, los líderes transformacionales tienen la capacidad de articular a sus seguidores de manera que logran transmitir su motivación y pasión, lo que conduce a los trabajadores a actuar con mayor eficiencia y compromiso. El líder transformacional se posiciona como un modelo para sus seguidores, los que quieren emularlo como consecuencia de la confianza y respeto depositados en él. Éstos van más allá de sus propios intereses y trabajan para el interés grupal, es decir, el hecho de lograr resultados superiores es posible transformando a los seguidores, sus valores, sus actitudes, sus motivaciones y madurez.

El LT está positivamente relacionado con la cantidad de esfuerzo que los seguidores están dispuestos a realizar con la satisfacción que consigue el líder entre éstos, con la percepción de justicia y equidad y con el desempeño individual y colectivo.

La literatura apoya la relación hipotética entre el LT y el rendimiento superior (Avolio, 1999; Bass, 1999), una mayor eficacia del líder y a una satisfacción mayor de sus seguidores con él (Sergiovanni, 2001; Dumdum et al., 2013; Hallinger, 2003; Antonakis et al., 2003; Avolio y Bass, 2004; Bass y Riggio, 2006; Muenjohn y Armstrong, 2008; Hechanova y Cementina-Olpoc, 2013; Boehm et al., 2015; Breevaart et al., 2014; Huang et al., 2015;Northouse, 2018).

En tanto el liderazgo transaccional se refiere a la relación de intercambio entre el líder y el seguidor para satisfacer sus propios intereses y se caracteriza por inducir el accionar de los individuos en base a recompensas, lo cual involucra un trabajo de control por parte del líder en beneficio de los objetivos organizacionales (Ganga y Navarrete, 2013;Alarcón et al., 2018).

El título de liderazgo transaccional y transformacional es aplicable a equipos como a una entidad, así como a la organización como un todo. Los miembros del equipo transformacional se preocupan por otros, se estimulan intelectualmente, se inspiran entre ellos, y se identifican con las metas del equipo. Los equipos transformacionales son altamente productivos. Las políticas y prácticas organizacionales pueden promover el empoderamiento de los empleados, la flexibilidad creativa y el espíritu de cuerpo (Bass, 1999).

3. Liderazgo transformacional y género

La indagación en torno al liderazgo transformacional y transaccional, además de determinar su influencia en diversas variables organizacionales ha tratado de averiguar si mujeres y hombres difieren en la adopción de estos tipos de liderazgo; en consecuencia, la línea del género constituye una de las principales líneas de investigación de los últimos años.

Rosener (1990), fue pionero de una serie de trabajos sobre tema. Da fe de ello una autoevaluación de mujeres y hombres líderes, la cual arrojó que las mujeres valoraban su liderazgo en base a características del LT mientras los hombres se basaban en transacciones (liderazgo transaccional). Dicho estudio llegó a la conclusión de que a las mujeres les era más fácil expresar este tipo de liderazgo en aquellas organizaciones donde existía una cultura organizacional creada por las propias mujeres, acorde a sus supuestas habilidades innatas.

Druskat (1994) estudia a 6.359 hombres y mujeres de órdenes religiosas católicas, quienes debían evaluar a sus superiores mediante el Multifactorial Leadership Questionnaire (MLQ) y confirmó la premisa de Rosener (1990) de que efectivamente las líderes mujeres eran asociadas a un estilo de LT. Respecto a la importancia del contexto donde se desarrollan estos tipos de liderazgo, la autora subraya que mientras más burocrática y rígida es la organización las diferencias de género se enmascaran, ya que las mujeres se adaptan a las normas y a las exceptivas masculinas dominantes; por el contrario, en las organizaciones consideradas no tradicionales las mujeres eran libres de elegir el liderazgo que más le acomodaba.

Komives (1991) interviene en residencias estudiantiles y corrobora que, bajo la apreciación de los evaluados, no existía diferencia entre los estilos de liderazgo de mujeres y hombres directores. Resultados que se pueden explicar primero, por el contexto no tradicional en que fue ejecutado el estudio y, segundo, porque no se encontró claridad en las características asociadas a cada uno de los liderazgos. En este trabajo se conceptualizan los estilos de logro como las conductas de un líder en el proceso de alcanzar las metas personales o del grupo.

Carless (1998) examinó las diferencias de género en el LT considerando la autopercepción de los gerentes, así como la percepción de sus superiores y subordinados. La muestra estuvo constituida por empleados de un gran banco internacional en Australia. Las calificaciones se obtuvieron de los gerentes de sucursales, sus superiores y subordinados. Los hallazgos mostraron que los superiores evaluaban a las gerentes como más transformacionales que sus pares varones. Las mujeres directivas se calificaron a sí mismas como más transformacionales que los hombres, sin embargo, en el nivel de análisis de comportamiento más específico, se observaron diferencias significativas de género solo para comportamientos orientados a la toma de decisiones participativas, el elogio de las contribuciones individuales y de equipo y el cuidado de las necesidades individuales. Los colaboradores (subordinados) evaluaron a sus directivos masculinos y femeninos por igual.

Algunos estudios sugieren que las mujeres puntúan más alto que los hombres en el estilo de LT y en el factor recompensa contingente del liderazgo transaccional. Por su parte, los hombres marcan más alto en el factor dirección por excepción (pasivo) del liderazgo transaccional, así como en la ausencia de liderazgo laissez-faire (Rosener, 1990; Bass y Avolio, 1994; Bass et al., 1996; Druskat, 1994; Bass, 1999; Eagly y Johannesen-Schmidt, 2001; Ramos et al., 2002; Eagly y Carli, 2007), en otras indagaciones no encuentran este tipo de diferencias (Komives, 1991; Maher, 1997).

En este orden de cosas, los estereotipos de género parecen jugar un papel importante en la percepción que tienen mujeres y hombres del LT (Maher, 1997; López y Del Olmo, 1999), fomentando la asociación de las mujeres a un estilo de liderazgo más transformacional.

Eagly et al., (2003), confirman los resultados previamente presentados, reforzando la teoría de que las líderes mujeres son más transformacionales que los líderes hombres y también manifiestan más comportamientos de recompensa contingente, componente del estilo transaccional. Los líderes hombres presentarían en mayor medida que las mujeres los otros aspectos de dicho liderazgo: dirección por excepción (activo y pasivo), además de laissezfaire.

Acuña (2004), con datos recogidos de encuestas aplicadas en grandes y medianas empresas chilenas según el MLQ Form 5X, revela la existencia de una clara indicación de que el estilo de liderazgo depende del género del supervisor. Particularmente, las mujeres tienden a comportarse de manera más frecuente conforme a los estilos transformacional y transaccional, especialmente en los factores estimulación intelectual, consideración individual y recompensa contingente y son mejor evaluadas que los hombres en términos de efectividad, satisfacción y esfuerzo extra.

Camps et al., (2010) investigaron los estilos de liderazgo prevalecientes en empleados gerenciales de dos organizaciones en Puerto Rico. La muestra total fue de 200 empleados gerenciales (100 de cada sector). Al comparar los estilos de liderazgo transformacional, transaccional, directivo, participativo, considerado, orientado a metas y laissez faire, se observó un promedio mayor en las mujeres en el uso del estilo de liderazgo directivo en correspondencia a los hombres.

Cuadrado et al., (2003) exploraron las diferencias de género en los estilos de liderazgo transformacional/ transaccional, de una muestra de 118 directivos/as españoles, (65 hombres y 53 mujeres) mediante el MLQ (Bass y Avolio, 1990). No se constataron diferencias importantes en las autoevaluaciones de mujeres y hombres directivos/as, adoptando estilos de liderazgo similares.

Moreira (2010) estudió las posibles divergencias entre mujeres y hombres referente a los estilos de liderazgo, determinando que no hay diferencias estadísticamente significativas en la auto-percepción de los estilos del liderazgo transformacional ni transaccional por parte de los líderes femeninos y masculinos.

Munir y Aboidullah (2018) hablan de rasgos afines después de en un estudio donde se consideró a 235 directores y 2.350 profesores del sistema escolar paquistaní, en el que no se encontraron diferencias significativas en la práctica del liderazgo transformacional entre géneros.

4. Estilos de liderazgo en dirigentes sindicales de la Confederación de Trabajadores Metalúrgicos: Desarrollo del Estudio

El estudio se llevó a cabo con dirigentes sindicales pertenecientes a la Confederación de Trabajadores Metalúrgicos, de la Industria y Servicio “Industrial Chile – Constramet” de la Región Metropolitana, donde 55 sindicatos representan a más de 3.000 trabajadores de la industria manufacturera, minería, química, energía, cuero, calzado, textil, forestal, metal, plástico y otros. En la actualidad forma parte de Industrial Global Unión, fusión de tres grandes organizaciones a nivel internacional; la Federación Internacional de Trabajadores de las Industrias Metalúrgicas (FITIM), la Federación Internacional de los Trabajadores de la Minería y Químicos (ICEM) y de la Federación Internacional de Trabajadores Textiles, del Cuero y Vestuario (FITTVC), que afilia a más de 52 millones de trabajadores en el mundo, dando paso a la Federación Internacional INDUSTRI-ALL GLOBAL UNIÓN.

Metodológicamente hablando, se trata de una investigación del tipo descriptiva, que empleó el enfoque cuantitativo. Para la recopilación de información se utilizó el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MQL) Forma 5X Corta, (Bass y Avolio, 2000), adaptado al contexto organizacional chileno por Vega y Zabala (2004) y sus 82 Ítems, en la versión “uno mismo”, el cual se responde bajo una escala tipo Likert que inicia de 0 = Nunca, 1 = Rara vez, 2 = A veces, 3 = A menudo y 4 = Frecuentemente. Los ítems se presentaron en forma de afirmaciones o juicios y se les aplicó a los dirigentes seleccionados. El cuestionario implementado recoge información correspondiente al liderazgo transformacional entendido como constructo global, lo que significa que el liderazgo transformacional es tomado a partir de tres estilos: transformacional, transaccio nal y laissez faire, con cepción conocida como mo delo de liderazgo de rango total (Vega y Zabala, 2004).

La muestra intencionada estuvo compuesta por 13 de los 55 presidentes de sindicatos reunidos en la Confederación al momento de efectuarse el estudio (noviembre de 2017), seis mujeres, las únicas féminas con cargo de presidente (11% del total) y siete hombres. Los dirigentes encuestados se desempeñaban en empresas del sector privado. Las principales actividades económicas se concentraban en servicios de comercio, manufactura y transporte, las que congregaban el mayor número de mujeres afiliadas a sindicatos.

Se estableció una hipótesis general:

H.: El género de los encuestados, influye en la autopercepción de los estilos de liderazgo de los dirigentes sindicales.

De ésta H., se desprende dos hipótesis específicas:

H.: Las mujeres sindicalistas, se autoperciben con mayor cercanía al liderazgo transformacional, respecto de sus colegas varones.

H.: Los sindicalistas hombres, se autoperciben con mayor cercanía al liderazgo transaccional, que sus colegas mujeres.

A la hora de analizar las diferencias significativas en dicho perfil con respecto al género fue necesario correr una Prueba t de Student, para muestras pequeñas e independientes, con un nivel de significancia=0.05. Se obtuvo un alto índice de confiabilidad del instrumento a través del cálculo del Alfa de Cronbach (α = 0,93).

5. Estilos de liderazgo predominantes en dirigentes sindicales, pertenecientes a la Confederación de Trabajadores Metalúrgicos de la Industria y Servicio “Industrial – Constramet”.

Referente al sexo de los dirigentes encuestados, el mayor porcentaje (53,9%) son hombres. En cuanto a rangos etarios, el 23% se halla entre los 28-36, 37-46 y 46-55 años y el 15% entre 18-27 y 56-65.

En los dirigentes predomina el ejercicio de ciertas conductas de liderazgo transformacional en mayor proporción que el transaccional y, al mismo tiempo, se aprecia poca presencia de conductas que respondan a una ausencia de liderazgo. La media del estilo transformacional es de 3,40, lo que indica que éstos perciben que su actuar responde a las opciones “A menudo” y “Frecuentemente”. El valor medio para el liderazgo transaccional disminuye a 2,7, lo que significa que en su autopercepción “A veces” y “A menudo” manifiestan conductas que corresponden al estilo transaccional. La media de las conductas asociadas a la ausencia de liderazgo es de 2,02.

En las dirigentes predomina el ejercicio de ciertas conductas de liderazgo transformacional en mayor medida que conductas de estilos transaccionales. Cabe destacar que las mujeres obtienen mayor media en todas las dimensiones de este tipo de liderazgo y, simultáneamente, asumen menos conductas que dicen relación con el laissez faire o ausencia de liderazgo.

La media del estilo transformacional específicamente de las mujeres es de 3,60, lo que alude a que éstas perciben que su actuar responde “A menudo” y “Frecuentemente” a dicho estilo. El valor medio para el liderazgo transaccional disminuye a 2,79 representando que, en su autopercepción, “A veces” y “A menudo” manifiestan conductas inherentes al estilo transaccional. La media de las conductas asociadas al Laissez Faire o ausencia de liderazgo es de 1,95 (ver tabla1)

Para contrarrestar la hipótesis nula que plantea que las diferencias entre las medias es 0, o sea, que ambos géneros se comportan de la misma forma en los tipos de liderazgos, se aplicó la prueba t-Student. Los valores t obtenidos llevan a rechazar la hipótesis nula (p-value < α), de manera que el tipo de liderazgo predominante en las mujeres presidentas de sindicato de “Industrial Chile - Constramet”, Región Metropolitana, es el LT.

Se pudo determinar que las mujeres se autoperciben con mayor cercanía al LT que sus colegas hombres, acorde al cálculo de la superioridad de las medias femeninas y a la comprobación inferencial empleando la prueba t, la que arrojó que los géneros se comportan de distinta forma en atención al LT, resultados en línea con los obtenidos por Druskat (1994), Bass y Avolio (1994) y Bass (1998).

En tanto, para los estilos de liderazgo transaccional y laissez faire la prueba t dice que no hay diferencia significativa en su ejercicio en función del género del líder, por lo que no es posible aceptar la hipótesis de que los sindicalistas hombres se autoperciben con mayor cercanía al liderazgo transaccional que sus pares mujeres. En la tabla 2 se aprecia, como parte del análisis por género, la puntuación media de cada uno de las escalas de liderazgo.

Las mujeres obtienen mayores medias en todas las dimensiones del LT, cuyo principal atributo apunta a la dimensión Motivación Inspiracional, distintiva de la inspiración que consiguen imprimir en las personas que les rodean y en su capacidad para comunicar visiones transcendentales que involucren a los demás; un líder que articula una visión que inspira a sus seguidores con optimismo sobre los objetivos a futuro.

En el caso de los hombres en el estilo transformacional las medias más altas se produjeron en las dimensiones Influencia Idealizada Atribuida e Influencia Idealizada Conductual, ambas con una media de 3,28. Las mujeres puntuaron más alto que los hombres en ambas dimensiones.

Al aplicar la prueba t, con vistas a analizar las dimensiones del LT, los resultados se enmarcan dentro del rango de rechazo de esta prueba, es decir, ambos géneros no son iguales, con excepción de la dimensión de

Influencia Idealiza Conductual, donde se comportan de la misma forma.

En el liderazgo transaccional, las mujeres igualmente obtuvieron mayores puntajes que sus pares hombres en las dimensiones Recompensa

Contingente y Dirección por Excepción Activa; la mayor media obtenida fue en Recompensa Contingente, en la que se advierte una leve diferencia con los hombres. Las mujeres, en este atributo, se caracterizan por vincular el objetivo a las recompensas, clarifican las expectativas, proveen de recursos necesarios, establecen objetivos con consenso, proveen varios tipos de recompensas por un desempeño exitoso, fijan objetivos específicos, medibles, realistas y con tiempo determinado. Los hombres, de igual modo, puntuaron más en la dimensión de Recompensa Contingente.

La prueba t determinó que ambos géneros se comportan de la misma forma en relación a este tipo de liderazgo, sin embargo, si se profundiza en los componentes internos del liderazgo transaccional se observa que ambos géneros actúan de forma distinta, vale decir, las variables se compensan internamente y arrojan un resultado general de igualdad en línea con el general, lo cual debería llevar a aceptar la hipótesis en el sentido de que exhiben el mismo tipo de liderazgo.

Acerca del comportamiento de ambos géneros en el liderazgo laissez faire; la prueba t comprobó que ambos géneros se comportan de manera similar, aunque en este tipo de liderazgo los hombres puntuaron una media mayor a las mujeres.

6. Conclusiones

Pese a que las mujeres participan activamente en el mercado laboral su tasa de sindicalización es menor a la de los hombres. No obstante, de que puedan ser mayoría en los sindicatos en que participan, ello no deviene en una mayor cantidad de mujeres sindicalistas en cargos de presidencia, pues ellas mismas eligen presidentes hombres.

El movimiento sindical necesita el liderazgo que ofrecen las mujeres; sin embargo, como ha quedado de manifiesto, hoy por hoy es poco probable que su acceso a cargos directivos se acelere producto de la ausencia de estrategias específicas que urge implementar.

El estilo de liderazgo transformacional LT en las dirigentes sindicales de la Confederación de Trabajadores Metalúrgicos, de la

Industria y Servicio “Industrial Chile – Constramet” de la Región Metropolitana fue estudiado, entre otras razones, dado que a las mujeres se les ha relegado a participar únicamente en ciertos cargos en las directivas sindicales; aludiendo a supuestas características femeninas solo se les permite acceder a cargos de secretaría mayoritariamente.

Contrariamente, se pudo confirmar que las dirigentes femeninas influyen en el proceso a la hora de provocar cambios importantes en las actitudes y comportamientos de los miembros de las organizaciones de trabajadores, los cuales influyen en el desarrollo económico de la empresa y del país.

Una vez realizado el análisis de las dimensiones correspondientes al LT sobresale cómo las mujeres son capaces de potenciar las capacidades de los dirigentes sindicales para liderar estas organizaciones. Es relevante que al analizar las medias de la muestra total sin diferenciar el género, los resultados arrojaron que los líderes, desde su percepción, se consideraron más transformacionales que transaccionales, lo que evidencia que el LT en los dirigentes sindicales representa una oportunidad para los nuevos desafíos en el ámbito económico, social, cultural y laboral del país.

En cuanto al LT a nivel global, fue posible constatar que no existen diferencias significativas en la autopercepción de mujeres y hombres.

En todo caso, los estudios realizados confirman una nítida tendencia respecto a los vínculos estrechos de las mujeres líderes con el estilo transformacional, resultados que coinciden con los hallazgos de esta investigación, la cual confirma la presencia en las mujeres de ciertas conductas de LT, por sobre aquellas relacionadas con el liderazgo transaccional, laissez faire o ausencia de liderazgo.

Entre las limitantes del trabajo se pueden identificar la evaluación del estilo de liderazgo desde la autopercepción y lo reducido del tamaño de la muestra, por lo que se recomienda ampliar la investigación en futuras exploraciones con el propósito de incorporar el punto de vista de los trabajadores sindicalizados y así lograr una mirada transversal, lo que posibilitará la realización de análisis comparados entre la autopercepción de los dirigentes sindicales y como son percibidos éstos por los trabajadores a quienes representan.

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