O crescimento exponencial do comércio marítimo, nos últimos anos, demonstrou o papel expressivo do transporte marítimo para o desenvolvimento da cadeia de suprimentos e para o desempenho econômico mundial (Oh, Lee, & Seo, 2018; Gonzalez-Aregall, Cullinane, & Vierth, 2021). Segundo dados da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ), somente no primeiro semestre de 2022, a movimentação portuária brasileira foi de 581,3 milhões de toneladas. No entanto, atualmente as organizações estão expostas a mudanças em sua gestão, e a adoção de práticas de gestão possibilita que os esforços dos indivíduos sejam direcionados para atingir melhores níveis de desempenho (Bloom & Van Reenen, 2007). Assim, as organizações têm potencial para adaptar-se mais facilmente às influências derivadas de uma abordagem segmentada para um conceito mais integrado (Park & De, 2004; Tijan, Jovic, Panjako, & Zgaljic, 2021).

No contexto brasileiro, com a extinção da Portobras, ocorrida em 1990, o sistema portuário passou por uma instabilidade. Esse cenário foi modificado com a promulgação da Lei de Modernização dos Portos (Lei n. 8.630/93), que alterou a estrutura portuária nacional, em busca de um novo modelo de gestão, além da abertura desse setor para a iniciativa privada. Tais fatores impactaram a governança portuária brasileira e resultaram em diferentes formas de gestão dos portos (Constante, De Langen, Vieira, Lunkes, & van der Lugt, 2018).

Em Santa Catarina, em 2005, o governo estadual criou uma Holding concedendo-lhe o direito de exploração dos portos públicos, o controle acionário e a responsabilidade de gestão desses portos delegados. Contudo, não há uma uniformização das práticas de gestão adotadas pela Holding, o que dificulta o processo de gestão de seus Portos Delegados. Em vista disso, há a necessidade de se ter um instrumento que evidencie, de forma transparente, quais práticas de gestão estratégica portuárias são priorizadas e incentivadas por uma Holding. Para tal, quais aspectos devem integrar um modelo de avaliação de desempenho, observando os objetivos estabelecidos pela Holding e as particularidades de seus Portos Delegados, para uniformizar as práticas de gestão portuárias? Para responder a essa questão, o estudo tem por objetivo construir um modelo construtivista de avaliação de desempenho para apoiar a Holding no processo de uniformização das práticas de gestão estratégica das atividades portuárias.

Os autores Madeira Junior et al. (2012); Roy (1993); Keeney (1992); Bana e Costa, Ensslin, Corrêa e Vansnick (1999); Ensslin, Gonçalves, Ensslin, Dutra e Longaray (2022), em seus estudos, apontam que, pela premissa da abordagem construtivista de identificar e incorporar os aspectos, os valores, as preferências do gestor/decisor e as características do ambiente físico que será gerenciado, o modelo construído não só possui validade científica, mas também legitimidade social. Por isso, optou-se por utilizar a metodologia Multicritério de Apoio à Decisão-Construtivista (MCDA-C) (Ensslin, Dutra, & Ensslin, 2000; Ensslin, Montibeller Neto, & Noronha, 2001) que atende ao propósito do estudo e da organização em análise.

A utilização da avaliação de desempenho como uma das atividades para identificar e implementar práticas de gestão no intuito de aperfeiçoar o desempenho foi feita no estudo de Park e De (2004). Alguns trabalhos têm focado no papel das autoridades portuárias (Aerts, Dooms, & Haezendonck, 2015; Aparisi-Caudeli, Giner-Fillol, & Ripoll-Feliu, 2009). No entanto, estudos que exploram o papel da gestão de portos por meio de holdings são escassos, e a literatura carece de modelos de avaliação de desempenho construtivistas para apoiar as ações gerenciais nesse setor (Madeira Junior et al., 2012).

Percebe-se que a Avaliação de Desempenho Portuário vem ganhando espaço no contexto contemporâneo (Vaggelas, 2019). As cadeias relacionais, a intensa concorrência e a necessidade de cooperação entre as empresas tornam ainda mais evidente que esse setor necessita de mais investigações para uma avaliação de desempenho integrada. Desse modo, o estudo contribuirá (i) com a literatura, em termos teóricos, na oferta de conhecimento sobre gestão portuária e cooperação organizacional; e (ii) em termos práticos, com a contribuição que a metodologia oferece à organização analisada no sentido de que o instrumento de gestão construído ofertará aos gestores a evidenciação e o conhecimento de como o desempenho e a competitividade dos portos geridos podem ser promovidos.

Por se tratar de uma pesquisa que adota a perspectiva construtivista, para o seu desenvolvimento será apresentado um estudo de caso, pois, conforme enfatizado por Gray (2013), envolve a análise detalhada de um único caso e preocupa-se com a complexidade e as particularidades que envolvem o ambiente.

A organização analisada é responsável pela gestão dos portos de interesse público do estado de Santa Catarina, cuja função foi estabelecida em 2005, ano de sua criação. Contudo, até meados de 2019, o processo de gestão portuária não era efetivo e, por isso, não havia uma uniformização das práticas de gestão utilizadas pelos Portos Delegados (Porto de São Francisco do Sul, Porto de Imbituba e Porto de Laguna), os quais detinham autonomia no que se refere à prestação de contas. Com base na reinvindicação governamental, a necessidade de integrar a gestão dos portos, por meio da padronização de práticas, intensificou-se, mas o distanciamento existente exige que as necessidades e exigências mínimas dos Portos ainda sejam exploradas. Por essa falta de clareza, atrelada à importância da manutenção da competitividade dos Portos, houve o interesse em desenvolver um modelo de avaliação de desempenho que proporcionasse à Holding mais conhecimento sobre as empresas subsidiárias e assim pudesse uniformizar as práticas de gestão, facilitando a gestão e a tomada de decisão de ambas: Holding e Porto Delegado.

Para a construção de um modelo de avaliação de desempenho, Rittel e Webber (1973) apontam que, ao tentar resolver um problema, se deve estruturar, formular, avaliar e propor recomendações para assegurar que exista alinhamento entre as decisões e o contexto decisional. Por isso, utilizou-se a metodologia Multicritério de Apoio à Decisão-Construtivista (MCDA-C), tendo em vista que a etapa de estruturação e as especificidades do ambiente são detalhadas por ela. O objetivo principal da metodologia é aprimorar o conhecimento do gestor sobre o contexto (Longaray, Ensslin, Dutra, Ensslin, Brasil, & Munhoz, 2019; Caldatto, Bortoluzzi, Pinheiro de Lima, & Gouvea da Costa, 2021; Ensslin, Gonçalves, Ensslin, Dutra, & Longaray 2022), e o desenvolvimento do conhecimento é proporcionado pela operacionalização das três fases da metodologia, demonstradas na Figura 1.

Figura 1 Fonte: Traduzido de Ensslin et al. (2000, p. 81).

Para o desenvolvimento da pesquisa e construção do modelo, foram utilizados dados primários, coletados por meio de entrevistas semiestruturadas, as quais foram realizadas, in loco, por um dos pesquisadores do trabalho com o executivo de Assuntos Portuários (decisor) da organização. O desenvolvimento do modelo compreendeu 12 meses e foram feitas 15 entrevistas com cerca de 1 hora de duração cada. As perguntas feitas nas entrevistas tinham o intuito de incentivar o decisor a expressar as principais inquietações com relação à atuação da Holding na uniformização das práticas de gestão, quais seriam as situações desejadas e quais deveriam ser evitadas.

A primeira fase de desenvolvimento do modelo (Estruturação) configura-se como uma etapa qualitativa, que compreende os elementos específicos do ambiente decisional. Essa fase demandou intensas interações com o entrevistado, pelo fato de não estar claro qual deveria ser o primeiro passo para o processo de gestão portuária ser colocado em prática. Em um primeiro momento, era construir um modelo de autoavaliação da Holding para os Portos Delegados de Santa Catarina. No entanto, após a participação de um especialista da metodologia utilizada, percebeu-se que, antes de avaliar o desempenho da Holding no processo de gestão, era preciso verificar o comportamento dos Portos em relação à conformidade das práticas adotadas.

Para o desenvolvimento do modelo qualitativo, o conteúdo das entrevistas foi analisado atentamente, mais de uma vez, para identificar os Elementos Primários de Avaliação (EPAs) que representassem as principais preocupações do decisor. Após identificados, o significado desses EPAs foi explorado de modo que evoluísse para a formação de um conceito, ou seja, foi identificado junto com o executivo de Assuntos Portuários qual ação era para ele desejada (denominado polo presente) e qual a preocupação latente que ele desejaria evitar (denominada polo psicológico) (Rodrigues et al., 2018), conforme pode ser visualizado na Figura 2. Destaca-se que, para a entrevista inicial, um roteiro de perguntas para explorar o problema organizacional e o direcionamento do modelo foi elaborado; as demais entrevistas foram conduzidas de acordo com o desenvolvimento da pesquisa. Como o objetivo, por exemplo, era a obtenção dos conceitos, o executivo de Assuntos Portuários (decisor) foi questionado sobre o cenário almejado e o que ele queria evitar ao se manifestar sobre aquele elemento de preocupação. Depois de desenvolvidos os conceitos, estes foram agrupados de acordo com a similaridade e denominados por áreas de preocupação. Essas áreas de preocupação dão início ao desenvolvimento de uma Estrutura Hierárquica de Valor (EHV). Cada área de preocupação é mais bem explorada por meio do desenvolvimento de mapas cognitivos, onde os conceitos pertinentes são organizados, conforme sua relação de causa e efeito, com base na perspectiva do decisor (Ensslin, Montibeller Neto, & Noronha, 2001).

Nos mapas cognitivos, há a sinalização dos clusters e subcluters que evidenciam as relações de causa e efeito de cada preocupação específica. Nesses subclusters, a relação de causa e efeito dos conceitos é feita até o ponto em que seja possível operacionalizar o conceito por meio de uma métrica, ou seja, o conceito é passível de mensuração. Assim, após estabelecida a EHV, foi feita a construção das escalas ordinais, na metodologia MCDA-C denominada Descritor, identificando os níveis de referência (que estabelecem o limite entre desempenhos comprometedor, competitivo e de excelência) (Ensslin, Dutra, & Ensslin, 2000). Nesse sentido, o objetivo/indicador (nome do conceito que será mensurado) é operacionalizado por uma métrica. Esta, por sua vez, é composta por uma unidade de medida, pelos níveis de possíveis desempenhos com base na unidade de medida definida, de dois níveis de referências (Meta e Mínimo) (Ensslin, Montibeller Neto, & Noronha, 2001; Melnyk, Stewart, & Swink, 2004; Melnyk et al. 2014).

Figura 2 Fonte: Dados da pesquisa.

Após o desenvolvimento das etapas estabelecidas pela metodologia, o modelo qualitativo ficou composto por uma Estrutura Hierárquica de Valor (EHV) que foi operacionalizada pela construção de 26 métricas. A Figura 3 exemplifica seis das 26 métricas construídas.

Após o modelo qualitativo estar finalizado, a Fase de Avaliação do modelo foi iniciada. Nessa fase, as escalas do modelo foram convertidas em funções de valor para ser possível uma mensuração quantitativa local da organização, ou seja, a possibilidade de identificar a pontuação matemática de cada nível da escala ordinal (descritor). Para tal, é necessário observar que, para os níveis meta (NB) das escalas ordinais, nas funções de valor seja atribuído o valor de ‘100’ pontos; e, para os níveis neutro (NN), seja atribuído o valor de ‘0’ ponto, em uma escala de 0 a 100 (Ensslin, Dutra, & Ensslin, 2000; Ensslin, Montibeller Neto, & Noronha, 2001). Nessa fase, foi utilizado o software MACBETH, desenvolvido por Bana e Costa e Vansnick (1995), que faz essa conversão por meio de uma matriz de julgamento semântico de valor com base na manifestação do decisor sobre a percepção da perda de atratividade de passar de um nível de desempenho superior para um nível inferior na escala ordinal (descritor), conforme Figura 4.

Figura 3 Fonte: Dados da pesquisa.

Figura 4 Fonte: Dados da pesquisa.

Adicionalmente, foram calculadas taxas de compensação que convertem uma unidade de valor local em uma unidade de valor global no modelo (Ensslin, Montibeller Neto, & Noronha, 2001). Isso permite verificar qual a contribuição de cada aspecto para o modelo, tendo em vista que os Portos Delegados apresentam práticas de gestão com diferentes desempenhos. Com essas informações, é possível fazer uma avaliação global do statu quo do desempenho da prática de gestão analisada por meio da equação de agregação aditiva, proposta por Ensslin et al. (2000, p. 87):

V a = ∑ j = 1 m W j . V E P V j . a

Onde:

V(a) é a pontuação da avaliação global de a (A;

w_j é a taxa de compensação do critério j;

FPV representa cada métrica do modelo;

(V_FPVj (a)) é o impacto da ação/alternativa/contexto A, em relação ao FPV_j.

Ao final da avaliação de desempenho da organização, o gestor da Holding é orientado ao processo de recomendação de ações, norteado pelo processo de uniformização das práticas de gestão possibilitado pelo modelo construído, para melhorar o desempenho dos Portos nas métricas em que eles apresentam desempenho abaixo do esperado, a fim de contribuir para a melhoria do desempenho (Ensslin, Ensslin, Dutra, Longaray, & Dezem, 2018; Longaray et al., 2019).

O desenvolvimento de métricas (descritores na metodologia MCDA-C) é tratado por Bourne, Mills, Wilcox, Neely e Platts (2000) como um exercício cognitivo, pois é preciso converter as necessidades da organização em métricas de desempenho adequadas à sua realidade. Adicionalmente a isso, o processo de desenvolvimento de métricas demanda tempo, tendo em vista que, ao se desenvolver um modelo personalizado, exige alto grau de participação do decisor em momento de reflexão, análise, reanálise das informações constantes nas métricas para que essas reflitam o contexto organizacional. Por esses motivos, os autores sugerem que os modelos de desempenho sejam desenvolvidos e implementados em etapas para que o decisor possa constatar resultados mais rapidamente.

O modelo construído foi composto por sete grandes áreas: práticas de gestão estratégicas; práticas administrativas; comunicação; identidade organizacional; tecnologia da informação; desenvolvimento de pessoas; e controle e auditoria. Como se percebeu um interesse latente do decisor com as ‘práticas de gestão estratégicas’, foi dada prioridade para o desenvolvimento dessa área, composta pela padronização das práticas de gestão, planejamento estratégico e crescimento contínuo. Na Tabela 1, apresentam-se as 26 métricas que compõem essa área. Cabe mencionar que, por se tratar de um número considerável de métricas, se optou por apresentar apenas o nível de desempenho atual dos Portos em cada métrica.

Tabela 1

Objetivo/Indicador	Medida	Desempenho qualitativo Porto Imbituba	Contribuição Global Imbituba	Desempenho qualitativo Porto São Francisco do Sul	Contribuição Global São Francisco do Sul
I1 - Reuniões realizadas	Quantidade de reuniões anuais realizadas entre o Conselho e a Diretoria Executiva no último ano.	4 reuniões	2,88	4 reuniões	2,88
I2 - Convergência na tomada de decisão	% de propostas da Diretoria Executiva aprovadas pelo Conselho Administrativo no último ano.	80%	7,52	maior ou igual a 90%	9,4
I3 - Deliberação estratégica	% das deliberações da Diretoria do Porto aprovadas pelo Conselho no último ano.	70%	5,6	60%	2,24
I4 - Metodologia do contrato	Ter metodologia de contratos de gestão.	Tem para 4 ou mais setores	1,35	Tem para 4 ou mais setores	1,62
I5 - Vigência do contrato	Definir a periodicidade do contrato de gestão.	4 anos com revisão anual	1,26	4 anos com revisão anual	1,26
I6 - Atendimento do contrato	Definir metas a serem alcançadas no contrato de gestão e resultados.	Tem para 3 setores	4,5	Tem para 4 ou mais setores	5,625
I7 - Etapas do planejamento	N. de etapas de planejamento estratégico utilizadas pelos Portos (análise estratégica; revisão da identidade organizacional; análise do ambiente interno; análise do ambiente externo; definição da estratégia e desdobramento estratégico).	Contempla 4 etapas.	2,79	Contempla 4 etapas	2,79
I8 - Periodicidade do planejamento	Periodicidade de realização da revisão do Planejamento estratégico.	Anual	5,25	Bianual	0
I9 - Indicadores táticos	% de Indicadores táticos em relação à quantidade de indicadores do Porto.	50% ou menos dos indicadores	0,945	70% dos indicadores	0,231
I10 - Indicadores operacionais	% de Indicadores operacionais em relação à quantidade de indicadores do Porto.	70% dos indicadores	1,61	70% dos indicadores	1,61
I11 - Indicadores estratégicos	% de Indicadores estratégicos em relação à quantidade de indicadores do Porto.	10% dos indicadores	1,19	10% dos indicadores	1,19
I12 - Formas de realização	Forma como o Planejamento estratégico é realizado.	Envolve somente a equipe de planejamento e um representante de cada área.	10,85	Envolve somente a equipe de planejamento e um representante de cada área	10,85
I13 - Tipos de instrumentos	Quantidade de instrumentos de planejamento estratégico utilizados pelos Portos (PNLT; plano mestre; PDZ; plano de negócios; estratégia de LP e PPA).	Contempla 4 instrumentos	1,456	Contempla 2 ou menos instrumentos	-0,448
I14 - Prazo de atualização	Atualização dos instrumentos conforme a Lei Federal n. 12.815/13.	4 instrumentos estão atualizados	0,98	6 instrumentos estão atualizados	2,94
I15 - Vigência dos instrumentos	% de indicadores que observaram os prazos previstos pela Lei Federal n. 12.815/13.	70% dos instrumentos	0	70% dos indicadores	0
I16 - Plano de investimentos	Plano de investimento reconhecido pela Holding.	Tem plano de investimento em andamento reconhecido pela Holding	4,48	Tem plano de expansão reconhecido pela Holding	5,7344
I17 - Reinvestimento de receitas	% das receitas destinadas para expansão.	≥ 10%	9,6096	8%	6,72
I18 - Indicadores de acesso	Indicadores de acessos aquaviários, ferroviários e rodoviários.	Há indicadores aquaviários, ferroviários e rodoviários	2,6624	Há indicadores rodoviários e aquaviários	1,55648
I19 - Investimentos nos acessos	Plano de ações para adquirir recursos em acessos aquaviários, ferroviários e rodoviários.	Tem plano de ação para recursos aquaviários	1,344	Tem plano de ação para recursos ferroviários e aquaviários	6,4
I20 - Origem dos recursos	Plano de ações para identificar a origem de recursos em acessos aquaviários, ferroviários e rodoviários.	Tem plano de ação para identificar recursos rodoviários e aquaviários.	3,08992	Tem plano de ação para identificar recursos aquaviários e ferroviários	4,352
I21 - Gestão da mov. e volume	Possui indicadores para gestão da movimentação e volume de cargas.	Há indicadores para o exterior e cabotagem	0,95608	Há indicadores apenas para o exterior	0
I22 - Alocação de recursos	Plano de ação para ampliação da movimentação e volume de cargas.	Tem plano de ação ampliação apenas do volume de cargas	2,5296	Tem plano de ação para ampliação da movimentação e do volume de cargas	4,216
I23 - Indicadores de lucratividade	Indicadores para medir a lucratividade.	Sim com 4 indicadores	0,55384	Sim com 2 indicadores	0
I24 - Cresc. Econômico/financeiro	Ter sistema para gerar ações de crescimentos econômico e financeiro.	Sim em 2 áreas	1,9872	Sim em 2 áreas	1,9872
I25 - Investimentos lucrativos	Ter sistema para conhecer as movimentações mais lucrativas.	Sim em 2 áreas	1,4352	Sim com 1 área	0
I26 - Incentivos	Ter processo para incentivar as atividades mais rentáveis.	Sim em 2 áreas	0,8832	Não tem processo	-0,736
Desempenho Global (Statu quo)		Imbituba	77,72	São Francisco do Sul	72,42

Fonte: Dados da pesquisa.

Destaca-se que, como o perfil de desempenho dos Portos Delegados foi medido em 2020, o Porto de Laguna não foi avaliado, pois passou a ser gerido pela Holding em 2019, e, no momento da avaliação, estava passando por um processo de reestruturação.

Ao observar o resultado do desempenho global ao final da Tabela 1, percebe-se que o statu quo do Porto de São Francisco do Sul possui um desempenho equivalente a 72,42 pontos; e o do Porto de Imbituba, de 77,72 pontos, em uma escala de ‘0’ a ‘100’ (‘0’ significa o desempenho limiar entre comprometedor e competitivo; e ‘100’, o limiar entre competitivo e excelência), colocando-os em um nível competitivo. Com base no perfil dos Portos Delegados (Figura 5), percebe-se que, em alguns indicadores/critérios, os Portos apresentam desempenho em desacordo com o desejado e explicitado pela Holding. Diante desse conhecimento, os Portos devem direcionar esforços para alinhar seu desempenho rumo ao caminho sinalizado pela Holding, uma vez que o modelo passa a ser um instrumento de uniformização das práticas de gestão estratégica das atividades portuárias.

Figura 5 Fonte: Dados da pesquisa.

O resultado da mensuração do desempenho evidenciou que os Portos ainda precisam de melhorias para alcançar as metas de desempenho estabelecidas pela Holding. A literatura menciona que organizações que adotam práticas de gestão se tornam mais competitivas, dada a excelência no desempenho dos negócios (Cheng & Choy, 2013).

A competitividade organizacional é caracterizada como um desafio constante para a gestão dos negócios (Hamid, 2018). Nesse sentido, os gestores da Holding perceberam a necessidade do estreitamento das relações com os Portos, buscando identificar práticas utilizadas que fossem consideradas como melhores práticas de desempenho. No entanto, devido à complexidade do setor que compreende diversos atores com interesses conflitantes, esse processo necessitou de um instrumento de apoio para a gestão.

Segundo Broocks e Pallis (2008), os atores devem estabelecer quais são as práticas essenciais para o monitoramento do desempenho dos portos, e a utilização da avaliação de desempenho é uma das ações utilizadas para identificar e implementar melhores práticas para melhorar o desempenho e a produtividade (Park & De, 2004). Assim, desde seu interesse em atuar de forma efetiva na gestão dos Portos Delegados, a Holding vem desenvolvendo ações para estreitar a relação com as subsidiárias, implementar medidas e potencializar o desempenho do grupo. Contudo, esse processo de implementação pode ser dificultado em decorrência dos diferentes stakeholders que envolvem a estrutura portuária, e a intensidade das relações pode gerar barreiras e conflitos (Somensi et al., 2017).

Dentre as ações desenvolvidas pela Holding, está o interesse no melhoramento da infraestrutura que evidencia uma preocupação com a competitividade do Porto, o que gera impacto no volume de cargas e crescimentos econômico e financeiro. A importância da infraestrutura dos portos também é destacada pelos estudos de Hamid (2018), de Vieira et al. (2016) e de Aparizi-Caudeli et al. (2009). Hamid (2018) relata o papel fundamental da infraestrutura portuária para o escoamento de mercadorias e transporte de pessoas na Indonésia. Já Vieira et al. (2016) constataram que o Porto de Roterdã possui um desempenho superior ao Porto de Santos devido à falta de infraestrutura no Porto de Santos, resultando em tempos de espera das importações mais elevadas. O Porto de Valência, no desenvolvimento do plano estratégico de 2002-2015, estabeleceu projetos criteriosos de infraestrutura, pois, para competir internacionalmente, devem ser configurados como grandes centros logísticos (Aparizi-Caudeli et al., 2009).

Com relação ao Porto de Imbituba, em 2020, a conclusão da obra da pera ferroviária possibilitou a melhoria do acesso ferroviário ao Porto, gerando novas oportunidades de ampliação na movimentação de cargas, pois facilita a chegada de trens carregados de contêineres ao Porto. O aumento no nível de competitividade dos portos exige mais agilidade das operações (Marlow & Casaca 2003), e a excelência no desempenho dos negócios torna a organização mais competitiva (Cheng & Choy, 2013), tendo em vista que, para não perder sua posição no mercado, é necessário o fortalecimento das vantagens competitivas em todas as atividades desenvolvidas (Ignasiak-Szulc et al., 2018). Nesse contexto, o melhoramento da infraestrutura permitirá que o Porto melhore sua eficiência, potencializando as atividades desenvolvidas e aumentando sua vantagem competitiva. Tais aspectos afetam os indicadores, visto que uma das preocupações da Holding é o crescimento econômico dos portos, e está representada no indicador de ‘Ampliação da Infraestrutura’ e ‘Ampliação dos acessos aos portos’.

A literatura também aponta para uma limitação das pesquisas na área de práticas de gestão portuária ao focar no desempenho financeiro, sem considerar as dimensões social e ambiental. Exemplos dessa delimitação são os estudos de Constante et al. (2018) nos quais os autores identificaram um desempenho financeiro superior nas autoridades portuárias brasileiras que adotam práticas de gestão; e os de Ignasiak-Szulc et al. (2018) que analisaram o desempenho econômico-financeiro dos portos do mar Báltico.

Embora a preocupação com os resultados financeiros seja importante, o atual estágio de desenvolvimento portuário demanda estudos que envolvam as demais dimensões. Como no estudo de Zhou e Xing (2019) que consideram o Sistema de Avaliação de Desempenho nas três dimensões para a melhoria do desempenho. No presente estudo, o Indicador I13 - Tipos de Instrumento contempla os instrumentos de planejamento estratégico dos portos que apresentam aspectos relacionados ao impacto ambiental portuário, mostrando que existe preocupação dos portos com esse impacto.

Um terceiro aspecto considerado importante pelos gestores da Holding, que corrobora os apontamentos dos estudos internacionais, diz respeito a não focar somente medidas de curto prazo, pois medidas dessa dimensão não resolvem problemas, como a capacidade limitada dos berços de atracação que exigem grandes investimentos e demandam por mais tempo para execução. O estudo de Jaffar et al. (2005) evidenciou que esse é o fator que mais afetou o desempenho dos portos analisados; e Wang et al. (2004) demonstraram que os portos operam abaixo dos padrões mundiais em decorrência da infraestrutura inadequada. Tais apontamentos mostram que os gestores estão buscando meios para que os Portos de Santa Catarina possam competir em nível internacional e contribuam para o crescimento econômico do País.

Este estudo teve como propósito construir um modelo construtivista de avaliação de desempenho para apoiar a Holding no processo de uniformização das práticas de gestão estratégica das atividades portuárias. Para a construção do modelo de avaliação de desempenho, utilizou-se a metodologia MCDA-C, sustentada pela perspectiva construtivista. Foi possível contribuir para a temática ao desenvolver um modelo aberto a constantes modificações, derivadas de ajustes ou mudanças nas necessidades organizacionais, pois se reconhece a singularidade dos contextos e o poder da aprendizagem organizacional.

Foi constado que, mesmo o Porto de São Francisco do Sul apresentando um desempenho em nível competitivo, existem indicadores cujo desempenho se encontra em nível comprometedor, como em ‘Tipos de Instrumento’ e ‘Incentivos’. O Porto de Imbituba, por sua vez, mesmo não possuindo desempenho comprometedor em nenhum indicador, tem possibilidades de aperfeiçoamento de desempenho. Assim, a Holding deve atuar mais ativamente na gestão portuária, com foco na melhoria do desempenho dos portos delegados naqueles indicadores em que os Portos apresentavam desempenho abaixo da meta. Foi evidenciada, pela discussão dos resultados, a importância de investimentos em infraestrutura e indicadores de longo prazo, contribuindo com os resultados evidenciados por pesquisas anteriores.

Ressalta-se que, com base nas demandas governamentais que exigiram da Holding um posicionamento mais presente no processo de gestão dos Portos de interesse público, ações vêm sendo desenvolvidas para estreitar as relações existentes. Essas ações evidenciam a preocupação no melhoramento do desempenho por meio de investimentos de curto e longo prazos na infraestrutura portuária, permitindo a expansão da movimentação de cargas, buscando atingir um cenário de crescimento contínuo e potencial para atender às necessidades dos stakeholders. O alinhamento das estratégias da Holding com os Portos demonstra o interesse com a gestão portuária, de modo que as metas de desempenho organizacional estejam alinhadas com a visão estratégica da Holding.

Apesar das contribuições que o estudo apresenta, há algumas limitações que devem ser mencionadas. Por se tratar de um estudo de caso, não se aconselha a replicação do modelo, atendendo ao princípio do construtivismo e abordagem qualitativa que trata das particularidades e diversidades de cada contexto. Entretanto, a metodologia pode ser utilizada para inspiração e orientação na construção de novos modelos, respeitando as características de cada ambiente. Sugere-se que futuras pesquisas realizem estudos longitudinais que acompanhem o processo de gestão para verificar a atualização do sistema após a implementação e o aprimoramento de estudos relacionados à gestão de portos por holdings.