Cuando una organización decide incorporar la innovación como eje estratégico, necesariamente se crea un estado de ''tensión'' para quienes son responsables del proceso; así, la gestión de la innovación tiene que hacer frente a cuatro problemas que son: la necesidad de innovar, la gestión de las ideas, las relaciones y el liderazgo (Ven, 1986). La tarea innovadora se convierte, entonces, en un reto para los miembros del equipo, quienes se enfrentan a nuevos escenarios llenos de incertidumbre (González-Romá, 2008). Se crea un relacionamiento y comportamiento ''diferente'', donde el aprendizaje se constituye en el centro de la gestión de la innovación al interior de los equipos, que deben ser adaptables y flexibles (Tushman& Moore, 1988; Edmondson & Nembhard, 2009); además, sirve para usar los conocimientos existentes y generar nuevos (Bessant & Francis, 1999).

Por eso, es preciso dotar a las personas de la estructura, los valores y las oportunidades de aprendizaje necesarios para que la innovación no se convierta en un suceso que, simplemente, pasa, sino que sea el producto de una gestión y liderazgo direccionado (Tushman & Nadler, 1986), donde, además, hay ''normas'' que estimulan el proceso innovador y que promueven la creatividad (Tushman, Anderson, & O'Reilly, 1997). La innovación trae consigo nuevas demandas a los estilos de gestión y liderazgo, que deben romper con los esquemas tradicionales e, incluso, pueden ser contrarios a las ''mejores prácticas'' para dirigir una organización (Christensen, 1997). Se hacen necesarias las estructuras modulares, la adaptabilidad, el liderazgo y una cultura competitiva para la gestión de los nuevos activos productivos en mercados cambiantes (Galunic & Eisenhardt, 2001) y acercarse a los sistema de creencias de gestión que son reconocidos por otros involucrados en el proceso (Pohlmann, Gebhardt, & Etzkowitz, 2005).

Así, planteamientos teóricos como el de Edith Penrose, en su libro The Theory of the Growth of the Firm (Wernerfelt, 1984), sugieren que las organizaciones se hacen únicas a partir de las diferencias existentes entre ellas, en cuanto a recursos y capacidades. Por recursos se entiende el conjunto de factores con los cuales cuenta la organización y sobre los que tiene control (Amit & Schoemaker, 1993), y por capacidades, esas habilidades o aptitudes de la organización para realizar actividades productivas eficiente y efectivamente, combinando y coordinando sus recursos y competencias mediante procesos creadores de valor (Renard & St-Amant, 2003). La importancia de las capacidades radica en que en ellas se expresa el know-how de las organizaciones (Dosi, Nelson, & Winter, 2000) y en que son fundamentales para el éxito empresarial en ambientes competitivos.

No obstante, valorar las capacidades de innovación implica medir un conocimiento que no está catalogado, sino incorporado en las personas y en procedimientos organizativos (OCDE, 2005). Sin embargo, los procesos de evaluación de las capacidades de innovación en las organizaciones se han concentrado en factores y variables relacionadas con la estrategia, la tecnología, la estructura y los procesos organizacionales (Yam, Guan, Pun, & Tang, 2004), con algunas excepciones de autores que proponen el uso de instrumentos diseñados para evaluar la cultura y sus aspectos visibles (artefactos), a través de las mediciones de clima. Pero persiste la necesidad de incluir aspectos individuales y que los líderes cuenten con recursos, métricas y apoyo psicológico adecuado para su personal clave (Slater, Mohr, & Sengupta, 2014).

Es necesario tener en cuenta factores asociados a las personas y sus relaciones sociales en la organización, dimensión conocida en la literatura como ''la organización informal'' (Nadler & Tushman, 1980), que se manifiesta a través de factores psicosociales (Sauter, Hurrell, Murphy, & Levi, 2001) e influye sobre las capacidades de innovación (Robledo, López, Zapata, & Pérez, 2010). Solo desde esta concepción de organización sistémica, que integra el subsistema informal, se encuentran elementos conceptuales sólidos para identificar dichos factores, inherentes al individuo y su naturaleza, cuya dimensión social obliga a comprender las relaciones múltiples y complejas que se gestan al interior de la organización (Lozada, Arias, & Perdomo, 2015)

Esta incorporación de aspectos de orden social influye sobre la capacidad de adaptación en la organización, que, a su vez, tiene un efecto sobre la innovación de nuevos productos (Akgün, Keskin, Byrne, & Aren, 2007). De igual manera, la capacidad de aprendizaje se ve permeada por factores de orden emocional que le resultan favorables o no (Akgün, Keskin, & Byrne, 2012). Se hace necesario considerar que la mejora de las capacidades de la organización y el proceso de llevar a cabo innovaciones incrementales y sostenibles está posibilitado por el conjunto de rutinas de la organización (Bessant & Francis, 1999), al mismo que tiempo que se trabaja sobre aspectos de orden emocional que facilitan la innovación (Huy, 2005). Lo anterior propicia mecanismos para describir el comportamiento organizacional y su evolución (Becker, Lazaric, Nelson, & Winter, 2005), siendo los equipos la unidad social al interior de la organización, donde confluyen los comportamientos, habilidades y perspectivas colectivas e individuales (González-Romá, 2008).

Esta investigación busca, entonces, resolver la necesidad de identificar, evaluar y comprender la dinámica de la organización informal en la innovación empresarial, particularmente en los equipos de trabajo. Para lograrlo, toma un modelo multinivel de factores psicosociales para la innovación (CINCEL & López, 2014), construido a partir de los planteamientos de la teoría y la investigación multinivel y sus tres niveles (sistema organizacional, equipos de trabajo e individuos), que consideran aspectos propios de las personas y otros adquiridos en la organización, contribuyendo notablemente a entender el comportamiento organizacional (Klein & Kozlowski, 2000). Aplica sus instrumentos a 70 equipos, clasificados como ''innovadores'' y ''no innovadores'', y usa la estadística no paramétrica para el análisis de los datos; tras hallar diferencias significativas entre los diferentes tipos de equipos, hace un análisis a profundidad en un multicaso comparativo, entre cuatro equipos ''innovadores'' de dos empresas participantes en la muestra. El documento se estructura de la siguiente manera: marco teórico, metodología usada para la recolección y análisis de datos, el multicaso comparativo, resultados, análisis y discusión y conclusiones.

El interés de esta investigación es identificar, evaluar y comprender la dinámica de la organización informal en la innovación empresarial, para ello se desarrolló un estudio mixto, transversal y descriptivo comparativo entre los equipos ''innovadores'' y ''no innovadores'', respecto a los factores que evalúa el modelo multinivel de factores psicosociales para la innovación (CINCEL & López, 2014), concretamente la cohesión, la potencia, el liderazgo transformacional y el clima de aprendizaje de equipo. Posteriormente, se profundizó en los hallazgos del análisis psicométrico y estadístico con un estudio multicaso comparativo, con cuatro equipos pertenecientes a dos empresas de la muestra.

La selección se hizo a partir de características y criterios específicos que favorecían la comparación, como naturaleza y tamaño similar de las empresas, la práctica de actividades de innovación y los resultados divergentes producto de dichas actividades, pues mientras que una de ellas ha tenido alto reconocimiento a nivel nacional en este sentido, la otra ha debido formular un programa de intervención, pues su grupo directivo y colaboradores consideran que la empresa se ha volcado a la operatividad.

La elección de los casos toma en cuenta, además, el planteamiento del modelo multinivel de factores psicosociales para la innovación, pues no sería apropiado medir los factores en estas empresas desconociendo que en ambas existe un sistema social único, con su propia estrategia de innovación, y variables contextuales y culturales diferentes. Se siguió el derrotero de Yin (1994), que comprende: el diseño del estudio, la preparación para la recolección de información, la recolección de la misma, y el análisis y reporte de resultados, como se representa en la Figura 2. Es necesario precisar que en los casos múltiples el proceso se repite para todos ellos y considera los mismos factores, variables e instrumentos de recolección de datos, pero cada caso es un experimento único que se analiza de forma independiente, aunque todos de manera simultánea y de acuerdo al planteamiento del problema en cuestión.

Figura 2

Se trabajó con 70 equipos que integraban a 563 personas de 21 empresas, divididos en un primer grupo, conformado por 464 personas de 59 equipos provenientes de 17 organizaciones que realizaban actividades de innovación, y un segundo grupo, de 99 personas pertenecientes a 11 equipos de 7 organizaciones que no reportaban ningún tipo de actividad de innovación. Vale aclarar que, para los análisis, el primer grupo se subdividió en tres, de acuerdo con el tipo de actividad de innovación que se realizaba al interior de los equipos. Estos eran: investigación y desarrollo, productos y procesos, y organizacionales y de mercadeo, tomados de acuerdo a la clasificación del Manual de Oslo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 2005). De los equipos que reportaron actividades de innovación, se extrajeron cuatro de dos empresas diferentes, con el propósito de comprender la dinámica de la organización informal, sobre su actividad innovadora, pues pese a que las dos empresas realizaban actividades de innovación, la situación y la puntuación de los equipos estudiados en ellas diferían entre sí y sugerían un análisis profundo de los resultados. A continuación se presenta una breve descripción de cada una de ellas; se omiten los nombres de las compañías, pues se hizo un acuerdo de confidencialidad con ambas.

Empresa A: se trata de una compañía colombiana en ingeniería, fundada a finales de los años ochenta; su objeto es la consultoría y realización de diseños electromecánicos y civiles, lo cual hace con personal especializado. En la actualidad cuenta con alrededor de 180 empleados, ingenieros en su mayoría, y cerca de cien personas más de personal contratista que fluctúa de acuerdo a la demanda de proyectos. Su estructura organizativa se divide en direcciones comerciales, administrativas, áreas técnicas y las sedes alternas. Al ser una empresa de consultoría técnica en ingeniería, los requerimientos de los clientes se atienden, básicamente, vía proyectos. En la dirección administrativa reposa el área de gestión integral, dedicada a las actividades relacionadas con la concepción y maduración de nuevos negocios y a la optimización de los procesos de ingeniería.

Empresa B: es una compañía dedicada a resolver necesidades de análisis químico y físico, en los diferentes sectores económicos, por medio de un trabajo especializado de asesoría técnica y comercial. Tiene un poco más de 40 años de funcionamiento. En la actualidad, cuenta con 45 integrantes distribuidos en los procesos comercial, financiero-administrativo, importaciones y de servicio técnico. Esta empresa crea y sostiene relaciones técnicas y comerciales con un alto número de compañías del sector industrial, instituciones de control y regulación, centros académicos y de investigación. Sus actividades comercial y técnica se soportan en la representación de forma exclusiva de diferentes fabricantes de equipos, principalmente de origen europeo, líderes en el mercado.

Una vez fueron contactadas las organizaciones participantes, se solicitó la base de datos de los equipos debidamente identificados, el correo electrónico de cada uno de los miembros del mismo y cada participante se clasificó como líder o colaborador. Usando el programa surveymonkey, se hacía el envío de los cuestionarios para su diligenciamiento y se dejaba activo durante diez días hábiles.

El primer paso fue la aplicación de una encuesta de diez preguntas, que solo eran diligenciadas por los líderes de los equipos, lo que permitió clasificarlos a partir de la práctica, o no, de actividades de innovación reconocidas por la OCDE, además, para aquellos que sí registraban este tipo de actividad, la categoría se subdividió en tres: la primera conformada por aquellos que ejecutaban actividades asociadas a investigación y desarrollo, la segunda eran las orientadas a productos y procesos, y la tercera eran las enfocadas a mejoras organizacionales y de mercado.

Posteriormente, para medir las variables del modelo, se utilizó una batería de instrumentos con escalas de frecuencia y de niveles de acuerdo e identificación, los cuales fueron desarrollados por CINCEL S. A. S., a excepción de la prueba de liderazgo, que tomó una adaptación del MLQ Forma 5X Corta (Vega & Zabala, 2004) y en el cual se realizaron ajustes a los ítems y a su distribución factorial en aras de mejorar su calidad psicométrica. El nivel de confiabilidad fue calculado a través del método Alfa de Cronbach, el cual se ubicó entre 0,63 y 0,95 (Cincel S. A. S y López, 2014). Es necesario precisar que dicha batería de instrumentos incluía factores individuales que no son objeto de análisis en esta investigación, cuyo propósito se centra en los equipos.

Para realizar las comparaciones entre los equipos que no practicaban ningún tipo de actividad de innovación y los que sí lo hacían -los cuales, a su vez, fueron subdivididos en las tres subcategorías ya mencionadas-, se calcularon los respectivos estadísticos descriptivos y la media estadística se usó para las comparaciones de los cuatro equipos del multicaso. Además, se tuvo en cuenta que las variables se distribuían de forma no paramétrica, por ello se utilizó el estadístico U de Mann Whitney, que se calculó para identificar la existencia de diferencias entre los grupos que practicaban algún tipo de innovación y aquellos que no, referenciado en un nivel de significancia (p) de 0,05.

El multicaso tuvo por objeto conocer en detalle la evaluación de los factores y comprender la dinámica de la organización informal en la innovación en los equipos de ambas empresas. Esto lo hizo a través de la contrastación y las coincidencias con la teoría, lo que dio lugar a la construcción del modelo multinivel, su instrumentación y los resultados de la aplicación. En la Tabla 1 se presentan los componentes del multicaso.

Tabla 1

Fuente: Adaptado de Yin (1994).

Para la recolección de la información del multicaso, se realizaron tres actividades. La primera fue la aplicación del Organizational Culture Assessment Instrument OCAI (Cameron & Quinn, 2006), que es un instrumento en forma de cuestionario que contiene seis dimensiones clave de la cultura organizacional (características dominantes, liderazgo organizacional, estilo gerencial, unión de la organización, énfasis estratégico y criterios de éxito), para diagnosticar de forma precisa los aspectos que subyacen a la cultura de forma consistente; es un instrumento confiable y válido, donde la fuerza de la cultura está determinada por el puntaje otorgado a cada uno de los cuatro tipos (clan, adohcrática, de mercado y jerárquica) y el predominante es aquel de mayor marcación.

El OCAI ha sido aplicado en más de 10 000 compañías a nivel mundial para realizar diferentes estudios (Shih & Huang, 2010), y se ha usado ampliamente en investigaciones que buscan identificar los tipos de cultura organizacional que eran favorables a la innovación (Alas, Ubius, & Gaal, 2012). En Colombia también hay evidencias de su uso (Calderón & Serna, 2009; Serna, Álvarez, & Calderón, 2012). La aplicación se realizó en formato papel, en cada una de las empresas, en una actividad que se denominó ''Taller de Cultura para la Innovación'', a la que asistieron los integrantes de los equipos del estudio, así como líderes de la organización. En esas sesiones se discutieron los resultados de la aplicación del OCAI y se identificó cuál era el perfil cultural de las empresas A y B, de acuerdo a los resultados obtenidos.

En un segundo momento, se llevaron a cabo algunas entrevistas estandarizadas con integrantes de la organización, en su mayoría los líderes asistentes al ''Taller de Cultura para la Innovación'', entre los cuales estuvieron los directores de ambas empresas. También se realizaron dos entrevistas a profundidad: en la empresa A con un profesional de contacto, delegado por la gerencia y adscrito al proceso de innovación, y en la empresa B con el gerente general. Ambas entrevistas se realizaron personalmente y en las instalaciones de las empresas, además, se constataron, a partir de información secundaria, algunas evidencias sobre su ejercicio en innovación, como el reconocimiento de algunos premios, en la empresa A, y la representación y exclusividad de la empresa B para compañías líderes extranjeras.

La tercera y última actividad fue la extracción de información institucional de ambas organizaciones, a partir de fuentes como la página web y material promocional de las mismas. También se hizo la clasificación de la organización, para lo cual se usó un instrumento elaborado para tal fin, y se obtuvo información del sector, tamaño y alcances de mercado.

Tras la aplicación de los instrumentos para evaluar los factores del modelo multinivel, en la categoría de equipos de trabajo, se encontraron diferencias significativas al comparar los factores de cohesión, potencia y clima de aprendizaje de equipo, tal como se presenta en la Tabla 2. Otro hallazgo relevante está en el liderazgo, que no apareció como un factor diferenciador entre los equipos que realizan actividades de innovación en investigación y desarrollo, y aquellos que no hacían ningún tipo de actividad de innovación; incluso, a nivel descriptivo, las puntuaciones son ligeramente más altas en el segundo grupo.

Respecto a la cohesión, concretamente por el prestigio (reconocimiento que brinda el hacer parte del equipo), al igual que con el liderazgo, se observa que los equipos que hacen actividades de investigación y desarrollo no presentan diferencias con aquellos que no hacen actividades de innovación, lo que nuevamente plantea cierta incertidumbre frente a los equipos que practican este tipo de actividad y limita llegar a planeamientos concluyentes al respecto.

Tabla 2

Nota: Las palabras resaltadas en negrilla corresponden a los factores del modelo y en las filas siguientes las dimensiones en las que se subdividió. Fuente: Autores

Por su parte, en lo que se refiere a la potencia (percepción general del equipo para lograr metas y solucionar problemas) y el clima de aprendizaje (ambiente propicio para procesos de comunicación y cooperación, y confianza para compartir ideas), sí se refleja la pretensión inicial que plantea la investigación, es decir, que los grupos que practican algún tipo de innovación presentan valoraciones más altas en los factores evaluados que aquellos que no lo hacen. Igual sucede con la cohesión por la atracción por los miembros del equipo (el respeto y la cooperación en el trato). interpersonal).

El estadístico utilizado para la identificación de las diferencias en las distintas muestras de grupos fue la U de Mann-Whitney y se tomó un nivel de significancia obtenido (p) de 0,05, como se presenta en la Tabla 3.

Tabla 3

Nota: *Los valores resaltados enseñan las diferencias entre los grupos. Las palabras resaltadas en negrilla corresponden a los factores del modelo y en las filas siguientes las dimensiones en las que se subdividió. Fuente: Autores.

En la Tabla 4 se presentan los resultados de la evaluación de factores del modelo multinivel en los equipos de las empresas A y B, debidamente denominados como A1 y A2, para la empresa A, y B1 y B2, para la empresa B. El primero es el equipo dedicado al diseño de procesos y administración, mientras el segundo es el técnico en servicios de ingeniería. Clasificados, además, por el tipo de actividad de innovación que practican. Cabe precisar que algunos equipos realizaban más de un tipo de actividad de innovación, lo cual es completamente posible; sin embargo, para efectos del multicaso, se tomó para esos equipos la categoría que más predominó, de acuerdo a sus respuestas.

Tabla 4

Nota: Las palabras resaltadas en negrilla corresponden a los factores del modelo y en las filas siguientes las dimensiones en las que se subdividió. Fuente:Autores

En la aplicación del OCAI, que se representa gráficamente en la Figura 3, se observa que el perfil de cultura organizacional actual global de la empresa A presentó una gran tendencia a la cultura tipo clan, que se caracteriza por un entorno amigable para trabajar y donde los líderes son mentores; los valores que predominan son la lealtad, la tradición y la colaboración, y el éxito de la organización se define en términos de clima interno. Por el contrario, en la empresa B se presentó una tendencia al tipo jerárquico, es decir, un lugar donde hay control, los líderes se interesan por la eficiencia, el ambiente es ''formal'' y su enfoque estratégico sugiere permanencia y estabilidad, seguida muy de cerca por la de tipo mercado, que es aquella donde el ambiente es competitivo y el logro de objetivos y alto desempeño son la principal motivación para mantener unida a la organización. Este resultado enmarcó la cultura organizacional de la empresa B en valores de estabilidad y control, con muy poca valoración de las culturas marcadas por la flexibilidad.

Para entender un poco más los resultados generales, fue necesario remitirse a la actividad y propósito de ambas entidades, además de conocer un poco de su historia. La empresa A es una compañía que diseña soluciones a medida, allí se reconocían los retos ingenieriles como una oportunidad para innovar. Para fomentar este aspecto, los directivos habían implementado esquemas de incentivos, en su mayoría extrínsecos y que aún no eran formales. La aceptación del riesgo, la paciencia y la tolerancia al fracaso por parte de los directivos era clara en esta empresa, de acuerdo a lo que señalaban en el ''Taller de Cultura para la Innovación'', donde, incluso, se propuso la búsqueda de entornos controlados que permitieran poner a prueba las ideas y contar con espacios para la experimentación, teniendo en cuenta los costos de los errores en una empresa de esta naturaleza. Esta organización se ha destacado durante su historia porque ha desarrollado soluciones ingenieriles únicas en el mercado. Cuando el tema de innovación aún era nuevo en el país, la empresa A ya tenía un área de desarrollo de nuevos negocios; sin embargo, el crecimiento del área de proyectos (producción) terminó por absorber al personal de esa dependencia. También hay una alta disposición hacia la innovación y un tema como la flexibilidad laboral ha sido ya implementado por esta organización.

Por otra parte, los compromisos de representatividad y políticas de la empresa B son estrictos en cuanto a cumplimiento de procedimientos, con protocolos de importación, instalación, puesta en marcha, pruebas de operación y de mantenimiento preventivo y correctivo que son claros ejemplos de procedimientos formales que deben seguirse de forma estricta. En esta empresa, la única dimensión de la cultura organizacional, relacionada con la innovación, que se percibió con fuerza por los integrantes fue la relacionada con los criterios de éxito. Sin embargo, los resultados obtenidos hablan mucho de una ausencia de cultura innovadora en la empresa.

Figura 3

Los resultados dan cuenta de la existencia de diferencias estadísticamente significativas entre los equipos que realizan algún tipo de actividad de innovación y aquellos que no, a la vez que el análisis del multicaso detecta la fortaleza y la debilidad de esos factores psicosociales evaluados, a partir del modelo multinivel que se tiene sobre la actividad innovadora en los cuatro equipos y brinda información que ayuda a comprender sus dinámica en la innovación empresarial.

En relación con las puntuaciones obtenidas en la muestra, es claro que la cohesión, en lo que respecta a la atracción hacia los integrantes del equipo, muestra mayor valoración en los equipos que sí practican algún tipo de actividad innovadora, lo cual coincide con el planteamiento de investigaciones previas como las de Da Costa, Páez, Sánchez, Gondim, y Rodríguez (2014), quienes señalan que esta favorece la innovación. De igual manera, los resultados obtenidos en la potencia grupal también fueron estadísticamente superiores en los equipos innovadores, lo que significa que la creencia de lograr y solucionar problemas es más fuerte en esos equipos.

Finalmente, la relación favorable clima de aprendizaje-innovación (Škerlavaj, Song, & Lee, 2010) se ve reflejada en los resultados generales, donde los equipos que realizan innovación presentan una valoración promedio superior a la de aquellos que no lo hacen. En cuanto al liderazgo, se encontraron puntuaciones un poco más bajas para los equipos que realizaban actividades de investigación y desarrollo, con respecto a los demás grupos, incluso a aquellos que no realizaban actividades de innovación. Se esperaba que la puntuación fuese superior, pero, aunque los datos de esta investigación no son suficientes para hallar explicación a dicho resultado, se plantea como hipótesis (conjetura) que en este tipo de equipos, donde es necesaria la experimentación, la presión organizacional se materializa en actitudes poco favorables por parte de los líderes (Bessant et al., 2001).

Sin embargo, los patrones de las puntuaciones de la muestra general no necesariamente se replican en el multicaso, donde las valoraciones de los equipos parecen reflejar aspectos organizacionales, ya que la totalidad de las puntuaciones de los equipos de la empresa B eran más bajas que los de la A, excepto algunas condiciones de liderazgo en el equipo A2. Esto sugiere que aunque sí se practican actividades de innovación en la empresa B, los factores psicosociales a nivel de equipos no parecen estar en un buen nivel o al menos en el nivel promedio de los equipos que desarrollaban actividades de innovación similares. Esto corrobora la preocupación del grupo directivo de la empresa sobre la ausencia de una cultura innovadora, expresado en la baja calificación que se dio a la cultura de tipo adhocrático, la cual se caracteriza por el compromiso con la innovación (Naranjo-Valencia & Calderón-Hernández, 2015).

Al mirar en detalle las puntuaciones del multicaso, se observa que persiste el fenómeno que se observó en la comparación inicial con toda la muestra: la baja valoración de los líderes de los equipos que realizan actividades de investigación y desarrollo, pues los puntajes en el equipo A2, en ese factor, son bajos comparados con el equipo A1. Al indagar sobre las causas de esta situación, el profesional delegado del proceso de innovación en la empresa A señaló que la elección de los líderes para ese tipo de proyectos dependía de las inclinaciones, desempeño y gustos de la persona, además de sus habilidades en gestión de proyectos, como parte de un proceso de formación: ''a la gente se le van dando cada vez más responsabilidades, entonces pasan de ser ingeniero a liderar proyectos''. Es decir, todo se basa en el perfil técnico del candidato y no se tiene en cuenta esa percepción positiva que los miembros deberían tener sobre el líder y que es favorable a la innovación (Scott & Bruce, 1994) y la relación bidireccional (líder-seguidores) que, idealmente, debía presentarse (Avolio& Bass, 1995; Bass, 2010). Por eso, si bien el equipo A2 era exitoso en su quehacer técnico, se caracterizó por la alta rotación del personal y la principal motivación que tuvieron los integrantes del mismo se debía a la oportunidad de trabajar en un proyecto que en ese momento era insignia de la empresa y que se realizaba para un cliente en el extranjero, de acuerdo a las palabras del Gerente General de la empresa A.

La evaluación del clima de aprendizaje evidenció que sí hay una diferencia sobre este factor, asociada a la organización, ya que al ser este un proceso psicológico individual que, necesariamente, se integra en el equipo antes de institucionalizarse (Crossan et al., 1999), implica contar con un clima que le favorezca (Nikolova et al., 2014).

Sin embargo, al comparar lo que sucedía en ambas organizaciones, se encontró que en la empresa A la mejora continua era una estrategia corporativa, y los empleados la reconocían y ejercían de forma cotidiana, donde incluso existían espacios para el intercambio de ideas para el mejoramiento y la discusión, los cuales, aunque no están debidamente formalizados, dejan ver la proactividad de los colaboradores para la solución de los errores y la formulación de propuestas como nuevas oportunidades. Por su parte, en la empresa B, donde no existían programas que incentivaran la creatividad y el ingenio, de acuerdo a lo que señaló su Gerente General, las actividades dirigidas al personal para fortalecer este factor han estado más enfocadas hacia el entrenamiento técnico, para lograr el conocimiento profundo de las propuestas de valor de sus representados.

Respecto a la potencia, se observó que las valoraciones de los equipos de la empresa B eran inferiores, no solo a los de la empresa A, sino también a los del grupo al cual pertenecían. Cuando se indaga por esta situación, los integrantes de la empresa A corroboran el interés de la dirección en promover el empoderamiento y los retos en el personal, lo que significa el fomento a su capacidad para lograr metas y hallar soluciones, fortaleciendo su creencia en sí mismos (Kennedy & Loughry, 2008). Al contrario, en la empresa B, con una cultura más jerárquica y de mercado, orientada al control y los resultados, dicho empoderamiento no era tan fuerte; solo para la fecha en las cual se estaba desarrollando este estudio se implementó un programa de formación para que los ingenieros pudieran sentirse independientes, aprendieran a tomar decisiones frente a los riesgos, y evitaran y corrigieran los errores. De acuerdo a lo que manifiesta su Gerente General, el propósito era que se ofrecieran soluciones ágiles y autónomas, sin necesidad de consultar, permanentemente, a los directivos y fomentar así su empoderamiento.

El propósito de esta investigación es identificar, evaluar y comprender la dinámica de la organización informal en la innovación empresarial; para ello, reconoce en los factores psicosociales una manifestación de esa dimensión. Por eso, metodológicamente, se trabajó en dos momentos: el primero fue la evaluación de dichos factores, a partir del modelo multinivel usado para tal fin; y el segundo fue profundizar en esos hallazgos, para conocer información que ayudara a comprender el porqué de los resultados y las relaciones causales alrededor de esos factores en la innovación empresarial.

La investigación concluye que sí existen diferencias estadísticamente significativas en los factores psicosociales del modelo multinivel, entre equipos que practican algún tipo de actividad de innovación y aquellos que no, de forma particular en la potencia, el clima de aprendizaje y la cohesión por la integración. Sin embargo, es necesario destacar que para aquellos equipos que practican actividades de innovación orientadas a la investigación y el desarrollo, la cohesión por el prestigio no parecía ser un factor diferenciador, como tampoco lo era el liderazgo.

La investigación aporta evidencias sobre cómo la organización informal impacta la innovación empresarial, cuando factores como la potencia son débiles y se manifiestan en la falta de empoderamiento del personal, lo que crea una alta dependencia de los lineamientos de los directivos, generando retrasos en tiempos de respuesta y disminución de la efectividad para dar soluciones en sitio. Asimismo, un clima de aprendizaje desfavorable, como consecuencia de una pobre o inexistente gestión organizacional para ello, limita a los miembros de la organización en la creación de procesos de comunicación, cooperación y confianza para compartir el conocimiento, pues aun cuando estas prácticas sean informales, sí se fomenta la proactividad de los colaboradores en la búsqueda de soluciones y la formulación de nuevas propuestas. Ambas situaciones quedan evidenciadas en el multicaso, dejando de manifiesto la relación entre aspectos de orden cultural y factores psicosociales, concretamente la potencia y el clima de aprendizaje.

La aplicación de la metodología sugiere que la medición se haga en empresas que, efectivamente, cuenten con unas condiciones mínimas necesarias para detectar la presencia de los factores que valora, tal como la realización de actividades de innovación y procesos de aprendizaje, justo como se trabajó para la elección de las empresas pyme en el multicaso. Sin embargo, es posible afirmar que su uso puede darse en empresas de mayor tamaño, pues la proximidad en la gestión, característica de estas organizaciones, no se reflejó como un aspecto que sesgara los resultados en las empresas del estudio.

El uso de la metodología permite entregar a las organizaciones información útil sobre cuáles son las dimensiones psicosociales que deben ser estimuladas a la hora de conformar equipos encargados de desarrollar procesos de innovación, particularmente, la intervención de factores a nivel de equipos de trabajo, como la potencia y el clima de aprendizaje en equipo, que mostraron mayor disparidad en el análisis comparativo con puntuaciones significativamente superiores para los equipos que practicaban actividades de innovación.

Es importante señalar que esta investigación presenta algunas limitaciones, como no contar con evidencias de carácter tecnológico, de procesos, y producto u organizacional y de mercadeo sobre la actividad innovadora de los equipos, pues esta información se tomó a partir del cuestionario diligenciado por los líderes. También sería muy valioso pasar a una investigación de orden longitudinal, que logre profundizar en las relaciones de causalidad que describió el multicaso, pero que por el carácter transversal del estudio se quedan en lo descriptivo.