Empresas que intencionem servir ao mercado da BoP devem observar algumas condições relativas aos bens e serviços que serão ofertados, tais como: se eles estão relacionados às necessidades básicas das pessoas deste mercado; se só a comunicação de marketing da empresa é suficiente para a sua divulgação ou se será necessário também fazer um trabalho informativo e educativo; se são desenvolvidos especificamente para o atendimento a este mercado; e se trarão algum benefício para a vida das pessoas (Jaiswal, 2008).

Nesse contexto, Prahalad e Hart (2002) propõem uma infraestrutura comercial específica para atender à base da pirâmide composta por quatro elementos inter-relacionados: criar poder de compra para que as pessoas deste mercado tenham a possibilidade de adquirir bens e serviços, por meio da disponibilização de crédito, por exemplo; conscientizar e educar os consumidores em prol de um consumo responsável, mediante educação financeira; implementar soluções locais para que os bens e serviços estejam adequados para os consumidores deste mercado, proporcionando às pessoas itens que gerem benefícios econômicos e sociais; e desenvolver um amplo meio de distribuição para facilitar o acesso das pessoas aos bens e serviços.

Os elementos-chave da infraestrutura sugeridos pelos citados autores foram analisados, recentemente, sob a perspectiva de uma política pública de concessão de crédito a microempreendedores de um município do estado da Paraíba (Programa Empreender Bananeiras) (Moura, Machado, & Bispo, 2015), concluindo-se que o Programa atua como um fomentador da infraestrutura comercial voltada para a BoP.

Além disso, propõem-se quatro princípios estratégicos para desenvolver bens e serviços inovadores para a BoP: percepção de valor, percepção de qualidade, sustentabilidade e rentabilidade (Prahalad & Hart, 2002). Passos (2013), por sua vez, a partir da revisão da literatura sobre o tema, seleciona treze dimensões estratégicas associadas ao consumo na baixa renda, dentre as quais se destacam a internet e as redes sociais como ferramentas para alcance e maior interação entre as pessoas. Estratégias empresariais que adotam a rede virtual para se comunicar com o público de baixa renda estão alinhadas com resultados de pesquisas que demonstram que 72% da população brasileira da classe C utilizam regulamente redes sociais, enquanto nas classes D e E este número atinge 69% (MACIEL, 2013).

Sob a perspectiva brasileira, Zilber e Silva (2010) chamam a atenção para o fato de que, em geral, as empresas têm apenas ampliado a escala de consumo, por meio de posicionamento estratégico, aplicando a diminuição do preço, o fracionamento e a redução das embalagens em seus produtos, não desenvolvendo itens diferenciados para o atendimento ao mercado da BoP. Entretanto, resultados de pesquisas têm ido de encontro a esse entendimento, na medida em que destacam estratégias (Filardi & Fishmann, 2015) e inovações (Oliveira & Machado, 2016) específicas para a BoP no contexto nacional, desenvolvidas em diferentes setores, que têm alcançado significativos resultados. Filardi e Fishmann (2015), por sua vez, sintetizaram algumas das principais estratégias relacionadas à BoP,

resultando em cinquenta tipos, agrupados nas seguintes categorias: pessoas, bens e serviços, cadeia produtiva, modelo de negócio e estratégias emergentes.

Por outro lado, promover apenas o consumo de bens e serviços para as pessoas da BoP não garante que haja grandes mudanças na sua vida econômica (Karnani, 2007; Landrum, 2007). Uma possibilidade para tanto seria colocá-las dentro do processo produtivo para que haja a geração e o aumento da renda, ou seja, os bens e serviços que são consumidos devem ser produzidos pelas pessoas deste mercado, para que os recursos gerados possam circular dentro da própria região (Hemais, Casotti, & Rocha, 2013; Karnani, 2009; London, 2007). Assim, não basta que as empresas simplesmente reduzam os preços de seus bens e serviços para atender às pessoas da BoP, mas também implementem novos modelos de negócios, por meio de parcerias locais que não apenas levem as pessoas a consumir, mas gerem desenvolvimento econômico e social (Simanis & Hart, 2008).

Para a definição de quais e como as estratégias podem ser utilizadas para atender ao mercado da BoP, as empresas devem fazer uma análise das características do mercado e de fatores ligados ao comportamento das pessoas (Parente, Limeira, & Barki, 2009). Nesse sentido, a próxima seção abordará aspectos relacionados ao setor imobiliário brasileiro voltado para a BoP.

Nas duas últimas décadas, com exceção dos dois últimos anos, a condição social e econômica da população brasileira vem gradativamente melhorando, resultando em que pessoas da BoP tenham conseguido ascender social e economicamente (Yamashita & Rego, 2009). Entretanto, apesar da real diminuição da pobreza e da desigualdade social no país, o déficit habitacional, que era de 6.941 milhões de moradias em 2010 diminuiu para 6.198 milhões de moradias em 2014, representando ainda um grave problema a ser resolvido (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo [FIESP], 2016).

O cálculo do déficit habitacional não considera apenas a falta de um imóvel por uma família, mas também a existência de moradias em péssimas condições, que compõem as moradias rústicas e improvisadas; as moradias em coabitação familiar, que têm como composição os cômodos alugados, cedidos e próprios, além de famílias conviventes secundárias com intenção de constituir domicílio exclusivo; moradias em ônus excessivo com aluguel urbano e em adensamento excessivo de domicílios alugados (FJP, 2016).

Uma das formas para combater o déficit habitacional é através das políticas públicas, que representam as ações do Estado na implementação de projetos de governo, mediante programas que visem atender demandas específicas da sociedade (Hofling, 2001). Assim, no Brasil, o Governo Federal tem procurado atuar por meio do Programa Minha Casa Minha Vida (PMCMV). Gerido pelo Ministério das Cidades e operacionalizado pela Caixa Econômica Federal (CEF), esse Programa visa atender, principalmente, às famílias da BoP cuja renda é insuficiente para a aquisição de um imóvel (Medeiros, 2007; Virgilio, 2010) e tem como metas a diminuição do déficit habitacional no país e o aquecimento da economia através das empresas do setor imobiliário (Hirata, 2009). Entre 2010 e 2014, o PMCMV conseguiu uma diminuição de 2,8% do déficit habitacional na região nordeste do país (Brasil, 2016).

A atuação do governo tem se dado principalmente através do repasse de recursos financeiros, com a finalidade de subsidiar parte do valor do imóvel. Esses subsídios são advindos do Governo Federal, destinados exclusivamente para programas ligados à habitação, e, embora sejam considerados créditos sem retorno para os cofres públicos, muitos impostos e taxas são arrecadados antes, durante e após a construção de um imóvel (Gonçalves Junior, Dutra, Lopes, & Rodrigues, 2014).

Os agentes financeiros, representados diretamente pelos bancos autorizados pelo PMCMV, entre eles a CEF e o Banco do Brasil (BB), ou indiretamente pelos correspondentes imobiliários, atuam na disponibilização do financiamento dos imóveis. Ademais, diversas empresas do setor imobiliário, como construtoras, incorporadoras e imobiliárias, a partir do PMCMV, procuraram atuar com o intuito de oferecer imóveis direcionados às pessoas da BoP. Contudo, essas empresas são sensíveis à demanda, à facilidade de crédito e aos incentivos do governo e, assim, encontram muitas dificuldades relacionadas ao trâmite burocrático, tais como fatores ligados à aprovação e liberação da construção e financiamento imobiliário. Além disso, a baixa escolaridade dos trabalhadores prejudica o uso de novas tecnologias que poderiam acelerar o processo de construção e, assim, diminuir o preço final do imóvel (Castelo & Dias, 2013; Luz, 2011).

Ademais, Araújo e Diniz (2014) realizam algumas críticas em relação à estrutura e ao funcionamento do PMCMV, dentre as quais podem-se destacar: o procedimento burocrático para acesso das pessoas da BoP ao PMCMV; o não atendimento específico às necessidades das pessoas da BoP, ou seja, os projetos dos imóveis são padronizados, independentemente da necessidade; a baixa qualidade dos imóveis, algumas vezes apresentando diversas falhas com pouco tempo de construção. Outra crítica, dos mesmos autores, refere-se aos locais onde são construídos os imóveis para o PMCMV: geralmente, são mais distantes dos centros urbanos, sendo áreas de menor valor imobiliário, tornando-se desinteressante para as camadas com maior poder aquisitivo, além disso, esses locais são menos beneficiados com infraestruturas e serviços.

A empresa atua no ramo de construção civil desde o ano de 1998, contudo, só a partir de 2010 entrou no mercado de construção de imóveis para atendimento específico às pessoas da BoP. Atualmente, a construtora conta com um quadro de 243 colaboradores. Para o desenvolvimento do negócio na BoP, as evidências permitem afirmar que a construtora implementa aspectos semelhantes àqueles sugeridos por Prahalad e Hart (2002).

Nesse sentido, no aspecto de criar poder de compra, tem-se procurado facilitar o pagamento do valor de entrada do imóvel por meio da concessão de financiamento direto relativo ao saldo não financiado pelo banco. Dessa forma, em consonância com Prahalad e Hart (2002) e Karnani (2007), por meio da disponibilização de crédito, a empresa cria condições financeiras para que pessoas de baixa renda tenham a possibilidade de adquirir um imóvel. Para isso, a construtora procura verificar a capacidade de pagamento do cliente, o que se dá por meio do cruzamento de dados financeiros e econômicos, de entrevista e da análise de comprovantes de renda. A entrevista com o potencial cliente, embora seja a fase de cunho mais subjetivo, é importante para mais bem compreender a sua disponibilidade financeira e elaborar um cronograma de pagamentos que será oficializado em contrato, conforme relatado pela entrevistada:

Após a aprovação do financiamento bancário, o cliente vem para a construtora e nós dividimos o resto (...) digamos que o valor da parcela, do financiamento bancário, ficou no valor de R$500,00, aí pergunto para a pessoa quanto ela pode encaixar mais para pagar por mês, aí digamos ela nos diga um valor de R$1.000,00 que pode pagar por mês, aí já faço a parcela de R$500,00 para ela pagar a construtora, aí pergunto sobre o décimo e as férias, aí ela começa a pensar: devo ter um valor por volta de R$ 3.000,00, aí falo para ela me repassar o valor como intercalada, aí formalizamos tudo isso no contrato.

As estratégias associadas à geração de poder de compra estão relacionadas à avaliação de risco, à aprovação de crédito simplificado, à redução de garantias para crédito e da burocracia, e à flexibilização de regras para clientes da BoP, conforme apresentam Filardi e Fischmann (2015).

A conscientização e a educação para o consumo responsável, conforme sugerido por Prahalad e Hart (2002), podem ser verificadas mediante o planejamento financeiro reportado ao cliente após a análise de sua situação financeira e econômica. Sendo assim, a construtora também utiliza, em alinhamento com Filardi e Fischmann (2015), a estratégia de orientação e assessoria gerencial. Esse fato foi verificado também no website da construtora, no qual existe uma série de orientações para a compra do primeiro imóvel. A orientação está em levar o cliente a visualizar a responsabilidade para com o pagamento de um bem que é de grande importância para ele, pois, em alguns casos, como destaca Karnani (2009), caso ele não tenha esse compromisso, gasta a sua renda com itens supérfluos e, dessa forma, acaba não acumulando capital suficiente para a quitação do imóvel.

Para que os imóveis estejam adequados aos consumidores deste mercado, a construtora procura fazer um estudo, que consiste, primeiramente, em verificar se a área está enquadrada dentro dos requisitos para o PMCMV. Além disso, conforme apresentam Prahalad e Hart (2002), Wright e Spears (2011),

Prahalad (2010) e Karnani (2009), verifica-se que tipo de empreendimento pode se encaixar no perfil das pessoas da BoP, tentando sempre agregar o maior número de itens que gerem valor ao imóvel, como, por exemplo, uma boa área de lazer, sem, contudo, aumentar demasiadamente os custos da obra, de forma que o valor do imóvel possa estar até o limite máximo das faixas permitidas pelo PMCMV. Como forma de divulgação dos empreendimentos, a construtora procura utilizar os meios de mídia digital, como a televisão, além da internet (redes sociais). Assim, este quesito está ligado às estratégias de utilização de ferramentas da internet, como descrito por Passos (2013).

Além disso, para ter um amplo meio de distribuição e facilitar o acesso das pessoas aos imóveis, como descrito por Prahalad e Hart (2002) e Wright e Spears (2011), a construtora faz parcerias com imobiliárias, correspondentes bancários e governo (municipal, estadual ou federal). Nos dois primeiros casos, as estratégias utilizadas estão relacionadas às parcerias com outras empresas e às ações para atrair novos clientes, bem como à otimização da cadeia produtiva. No terceiro caso, a construtora utiliza as estratégias de estabelecimento de parcerias com o governo e de aproveitamento de políticas públicas para viabilizar a construção de empreendimentos em locais com pouca infraestrutura (de modo a não onerar o valor final do imóvel), conforme apresentam Filardi e Fischmann (2015).

Uma das formas de estabelecer parcerias entre a construtora e o governo consiste na compensação dos tributos, isto é, a empresa apresenta o projeto ao órgão competente que, por sua vez, verifica e autoriza a própria construtora a realizar a obra de infraestrutura no local, como explica uma das entrevistadas: “A gente entra em parceria com a Prefeitura, através do IPTU Cidadão, a gente faz o levantamento de impostos de quanto seria para calçar uma rua, aí a Prefeitura diz o valor, e ficamos recebendo como crédito tributário”.

Para a viabilização financeira, a construtora adota também estratégias de volume com ganho de escala e preço/performance, em alinhamento com Filardi e Fischmann (2015), Prahalad e Hart (2002) e Wright e Spers (2011), além de financiar o imóvel com a obra ainda em andamento, de modo a gerar fluxo de caixa para garantir a segurança do investimento e a velocidade na conclusão do produto, conforme explica uma das gestoras: “Um dos nossos empreendimentos tem 320 apartamentos, aí tivemos que fazer uma estratégia para ele, que foi financiar na planta (...) o cliente compra hoje e já dá entrada hoje no banco para tirar a carta de crédito e a gente fica recebendo, conforme vai construindo (...)”.

Uma estratégia também observada no website da construtora e nas redes sociais é a de que ela tem um apartamento decorado para que o cliente possa fazer uma visita e ter uma ideia de como ficará o imóvel após a finalização da obra. Esse fato pode ser relacionado à estratégia de poder testar o produto antes de adquiri-lo, conforme descrito Filardi e Fischmann (2015).

A imobiliária tem como foco o PMCMV e oferta, aproximadamente, 4000 imóveis em suas seis unidades, das quais quatro delas estão localizadas na região onde se encontra o maior número de imóveis oferecidos às pessoas da BoP da cidade de João Pessoa.

No item que se refere a criar poder de compra, conforme descrevem Prahalad e Hart (2002) e Karnani (2007), a imobiliária tem atuado no sentido de intermediar a negociação de compra do imóvel. A estratégia de otimização da cadeia produtiva, apresentada por Filardi e Fischmann (2015), pôde ser evidenciada na operação do processo de compra do imóvel pelo cliente, na qual a imobiliária, em conjunto com a construtora, busca encontrar a melhor forma para viabilização do crédito, tendo em vista que o processo de financiamento bancário representa uma etapa burocrática, sendo necessário que o cliente tenha um histórico bancário de capacidade de pagamento, como relata o entrevistado:

O banco ficou muito criterioso, então para você encontrar um cliente nessa faixa que nunca deveu, nunca fez acordo, ele está com o nome limpo, sem nenhuma restrição, mas o histórico dele de cliente pagador não é um histórico tão bom, isso faz com que o banco trave algumas coisas (...) então esse é a maior dificuldade, de achar aquele cliente que tenha um bom histórico.

A exemplo do que já foi relatado sobre a construtora, e em consonância com Prahalad e Hart (2002), Karnani (2009) e Wright e Spers (2011), a empresa busca conscientizar os clientes a respeito da responsabilidade com o financiamento e a necessidade de se ter um controle financeiro da renda familiar. Esse aspecto pode ser relacionado às estratégias de prestar orientação e assessoria gerencial e a de ensinar aos clientes a importância do bem/serviço, conforme descrito por Filardi e Fischmann (2015). Para isso, apresentam-se ao cliente todos os aspectos do financiamento, desde os valores da parcela até as taxas e seguro, para o caso da ocorrência de um imprevisto com relação à pessoa que está adquirindo o imóvel, conforme descreve o entrevistado:

O pessoal deve entender que esse programa habitacional, o Minha Casa Minha Vida, ele não é só a compra de um imóvel, ele é a compra de um imóvel e uma garantia para a família da pessoa. Existe um seguro habitacional que você paga junto com a parcela (...). Esse seguro é pago em todas as parcelas. Então, o que ele garante para você? Em caso de morte, esse imóvel é quitado, então os herdeiros não vão para a rua, nem o banco vai tomar o imóvel; no caso de acidente e a pessoa ficou inválida, esse imóvel, também, é quitado; a pessoa ficou desempregado, aí a pessoa pode acionar o seguro, para que o seguro possa pagar até 18 meses de parcelas para a pessoa.

Além disso, o cliente tem a possibilidade de estar adquirindo um bem que será seu, pagando muitas vezes o valor que estaria pagando numa locação de um imóvel, conforme relato de um dos entrevistados: “(...) compreendemos que o nosso cliente tem a possibilidade de sair do aluguel, adquirindo um imóvel financiado pelas condições do PMCMV, pois o valor da parcela do financiamento fica dentro do valor de mercado da locação de imóvel das mesmas características que o cliente está adquirindo”.

Como forma de permitir um atendimento personalizado e facilitar a aquisição dos imóveis, a imobiliária estuda o perfil financeiro de cada cliente em relação à faixa de valores dos produtos disponibilizados pelas construtoras e verifica o valor do subsídio oferecido pelo PMCMV ao cliente, que, somado ao valor do financiamento bancário, irá compor o valor total do imóvel. Evidencia-se, portanto, em alinhamento com Filardi e Fischmann (2015), a adoção de estratégias de aproveitamento de políticas públicas (via financiamento) e de adequação do bem para um determinado consumidor.

Para ampliação do acesso aos produtos, em acordo com Prahalad e Hart (2002) e Wright e Spears (2011), a empresa procura flexibilizar seu atendimento, inclusive funcionando aos finais de semana, em regime de plantão, tendo em vista que o público-alvo desse mercado, em sua maioria, tem seu horário comercial comprometido. Em alguns casos são utilizadas, inclusive, outras estruturas para plantão externo nos locais dos empreendimentos ou em feirões. Estas ações, de acordo com Filardi e Fischmann (2015), estão relacionadas às estratégias baseadas no relacionamento, envolvendo parceiros locais, além de lojas de pequeno porte.

A empresa começou suas atividades, originalmente, como imobiliária, no ano de 2008, tendo prosseguido para o ramo de correspondente bancário em 2011, devido ao grande crescimento do mercado imobiliário, com o lançamento do PMCMV. Credenciou-se, assim, junto à CEF, dando início às atividades no segmento, o qual constituiu o principal mercado de atuação da empresa.

Um importante elemento da infraestrutura comercial sugerido por Prahalad e Hart (2002), e que se destaca no caso das atividades do correspondente bancário, é a análise do cliente para concessão de crédito, conforme relata, a seguir, uma das entrevistadas. Isso está também relacionado à estratégia de avaliação de risco e aprovação de crédito simplificado, além da redução de burocracia e da flexibilização de regras para clientes das comunidades, conforme apresentam Filardi e Fischmann (2015).

A gente começa recolhendo o máximo de documentação para poder entrevistar o cliente, para saber com que ele trabalha, se ele irá financiar o imóvel sozinho, saber se ele tem uma renda comprovada ou se ele trabalha informalmente, aí pegamos toda a documentação do cliente e vamos analisar (...). Digamos, o cliente tem uma renda de contracheque ou uma renda comprovada, no valor de um salário comercial, R$ 1.038,00, e declara que vende produtos e, mensalmente, ele consegue mais o valor de R$ 800,00 ou R$ 900,00, aí analisamos todas as contas de consumo, da fatura de cartão de crédito, notas fiscais das compras dos produtos para revenda (...) então a gente observa para saber o quanto o cliente está com a renda comprometida.

O processo de financiamento imobiliário do PMCMV, por sua vez, pode variar de uma instituição financeira para outra. Isto é, o que pode facilitar a aprovação da carta de crédito do cliente numa instituição pode dificultar em outra, conforme relato de uma das entrevistadas: “(...) no critério de o cliente ter um ‘histórico pagador’, por exemplo, caso ele tenha uma sobrecarga de contas em uma instituição poderá ser entendido que, apesar de pagar, o cliente está muito comprometido. Entretanto, em outra, poderá ter o entendimento que o cliente tem boa capacidade de pagamento”.

A empresa também orienta o cliente durante a abertura de conta em uma agência bancária para que comece a fazer movimentações financeiras e crie uma reserva econômica, sob a perspectiva da educação do consumidor (Prahalad & Hart, 2002; Karnani, 2009). Desta forma, o mesmo irá criar um histórico bancário e, quando for feita a análise de crédito, terá maior possibilidade de aprovação, conforme relata a entrevistada:

Se a gente encontra um cliente que está com interesse num imóvel que está ainda em fase de acabamento, com ainda uns dois ou três meses para a construtora concluir esse imóvel, então nesse período a gente vai analisar o que ele tem. Às vezes o cliente diz que vende roupa e não tem nada no nome dele, não tem nota fiscal, não movimenta conta, então a gente sempre o aconselha a abrir e movimentar uma conta, pegar os valores que ele recebe com essa renda informal para começar a movimentar em conta, para que na análise da carta de crédito a gente tenha subsídios, comprovados por ele, para utilização da sua renda.

O correspondente bancário também procura contatar imobiliárias e construtoras para encaminharem seus clientes e, assim, agilizar o processo de financiamento bancário. Todos estes aspectos, conforme asseveram Filardi e Fischmann (2015), estão relacionados às estratégias de orientação e assessoramento, bem como de estabelecimento de parcerias com fornecedores locais. Além disso, como agente externo, o governo representa um grande influenciador deste mercado, considerando que a concessão de crédito para o financiamento pode ser modificada por meio de políticas econômicas.

A Cliente 1 adquiriu o imóvel a partir de uma busca realizada, primeiramente, na internet e, a partir disso, ela selecionou os imóveis mais interessantes para seus propósitos. Em seguida, entrou em contato telefônico com a imobiliária ou construtora, obtendo mais informações sobre eles. Contudo, o imóvel adquirido ocorreu a partir da indicação de uma pessoa conhecida, que já morava próxima ao local. Desta forma, o fechamento ocorreu em contato com uma imobiliária, que a partir daí apresentou todo o imóvel e a direcionou para a construtora.

O Cliente 2 adquiriu o imóvel a partir de uma busca, por conta própria, no bairro em que desejava, tendo em vista que tentou, em contato com um corretor de imóveis, localizar algo que estivesse dentro de seu planejamento, mas este não conseguiu que se encaixasse em seu perfil. A Cliente 3, por sua vez, estava à procura de um imóvel para locação. Entretanto, ao passar por um empreendimento em construção, procurou saber mais detalhes de como seria o processo de compra, em um estande de uma imobiliária que estava na frente do empreendimento. Assim, ao analisar as condições propostas pelo corretor de imóveis, fechou o negócio com a construtora.

A cliente 4, por seu turno, adquiriu seu imóvel no início do PMCMV, procurando um bem que se adequasse ao seu orçamento familiar. Assim, ela conseguiu adquirir seu imóvel em um bairro mais afastado do centro da cidade, distante do seu trabalho, contudo dentro do planejado para seu orçamento. O cliente 5, por fim, tinha como meta adquirir seu imóvel como um investimento financeiro, pois já tinha algum recurso reservado, o que facilitou a aquisição.

Em relação ao acesso ao crédito, primeiro elemento da infraestrutura comercial sugerido por Prahalad e Hart (2002), a Cliente 1 parcelou a entrada do valor do imóvel no cartão de crédito. Já os Clientes

2 e 5 pagaram o valor de entrada de uma única vez, sendo que o Cliente 2 recebeu um desconto no valor acordado. Por fim, as Clientes 3 e 4 optaram pelo parcelamento direto com a construtora do valor de entrada do imóvel.

No aspecto de educação do consumidor, segundo elemento abordado por Prahalad e Hart (2002), os clientes não perceberam que houve, por parte das empresas, orientação com relação ao planejamento financeiro. A Cliente 1 relatou que não houve a preocupação, por parte do vendedor, de avaliar se o valor a ser pago por ela daria para ser incluído no orçamento familiar. Os Clientes 2 e 5, por sua vez, relataram que apenas assinaram o contrato e fizeram o pagamento do valor da entrada e que, a partir daí, tiveram pouco contato com o vendedor do imóvel. A Cliente 3 ficou insatisfeita com a pouca orientação que recebeu sobre o trâmite do processo de compra, pois não sabia que precisaria de um valor em dinheiro para abertura de conta no banco como condição para ser liberado o financiamento bancário. A Cliente 4, apesar de o valor de cada parcela ter ficado adequado para seu orçamento, criticou a falta de clareza quanto às etapas do financiamento do imóvel.

No que diz respeito a construir soluções locais, conforme descrito na infraestrutura comercial apresentada por Prahalad e Hart (2002), os clientes 1, 2, 3 e 5 ficaram satisfeitos, pois os imóveis atendiam a suas diversas expectativas, como, por exemplo, serem em locais com infraestrutura adequada e estarem bem localizados. No entanto, a Cliente 4, corroborando certas críticas empreendidas por Araújo e Diniz (2014) a respeito do PMCMV, demonstrou insatisfação em relação à localização de seu imóvel, conforme relata a seguir:

Para me deslocar ao meu trabalho preciso pegar o transporte público, entretanto, uma única empresa, com poucos ônibus, atende ao bairro onde se localiza o imóvel, o que me faz perder bastante tempo para chegar ao trabalho. Além disso, no bairro ainda existe pouco comércio, o que leva a ter que me deslocar até o bairro vizinho para adquirir algum produto que necessito.

Já com relação à ampliação dos links de distribuição, com vistas a um melhor acesso às empresas pelas pessoas da BoP, outro elemento da infraestrutura comercial, observou-se que houve fácil acesso às empresas no momento da compra do imóvel, sendo a internet, alinhado ao que foi destacado por Passos (2013), uma das formas mais utilizadas para o alcance dos consumidores da BoP.

Entretanto, conforme observado nas entrevistas, as pessoas que já estavam utilizando os imóveis sentiram certa dificuldade no pós-venda, em particular no que diz respeito à assistência técnica. Embora o cliente tenha uma garantia de cinco anos para a reparação de danos estruturais que surjam no imóvel, há certa dificuldade para que esses reparos possam ser feitos, mesmo dentro do prazo estabelecido.