Matriz Estratégica de Inteligência Competitiva

Strategic Matrix of Competitive Intelligence

Matriz Estratégica de Inteligência Competitiva

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Os cenários atuais , pelos quais pas s am as organizações , es tão s ujeitos a mudanças cons tantes , que as afetam direta e indiretamente, podendo s ugerir alterações nos procedimentos operacionais e es tratégicos , s egundo Liu (2013) a competitividade das operações de fabricação em s ituações de negócios dinâmicos e complexos depende de es tratégias com vis ão de futuro. As reces s ões econômicas que afetam as empres as , independentemente da localização, o aumento da concorrência e mudanças nas expectativas dos clientes , todos contribuem para as que as empres as s ejam res ilientes . Os des afios pelos quais as organizações pas s am ao longo de s ua his tória s ão proporcionados por as pectos como ambiente econômico, político, tributário, concorrência, clientes , infraes trutura, etc. O s uces s o ou fracas s o é res ultado direto da capacidade de s e adaptar es trategicamente a es s as variáveis ; s egundo Pereira e Hanas hiro (2010), a ges tão deve as s egurar o cumprimento da mis s ão, des ta forma, o autor s ugere que as empres as devam dar foco ao pens amento es tratégico, devem começar por direcionamento geral que oriente as ações e os res ultados es perados .

Nes s e contexto, as organizações tendem a des envolver modelos es tratégicos que bus quem a eficiência, como condição para s e adaptar a es te ambiente competitivo. Segundo Søderberg (2015), a es tratégia não é algo que uma organização tem; é algo que s eus membros fazem através de várias ações , interações e negociações com ambiente interno e como externo, s ob es s a ótica, uma alternativa de implementação es tratégica é a Inteligência Competitiva (IC), cujo objetivo é promover ações que conduzam a empres a à conquis ta de vantagem mens urável e s us tentável ante s eus concorrentes (Barclay & Kaye, 2000). Nes s e cenário, a Inteligência Competitiva ganha importância e projeção, pois é capaz de produzir s ingularidade ao conhecimento extraído de informações (Fuld, 2007). Conforme Miller (2002), ao internalizar dados e notícias , analis á-los e correlacioná- los à realidade da empres a, s urge u m conhecimento único, diferente daqueles dis poníveis aos concorrentes.

A Inteligência Competitiva municia os ges tores com informações capazes de aprimorar s uas res oluções (Miller, 2002). Segundo Fleis her, Wright, e Trindade (2010), os tomadores de decis ão equipados com a vis ão de IC melhoram o des empenho dos s eus julgamentos . Os produtos também geram benefícios às demais atividades organizacionais : potencializam a competitividade da empres a, permitem a criação de vantagem competitiva e elevam a s egurança n a tomada de decis ão, além de reduzir ris cos operacionais (Degent, 1986; Marcial, Cos ta & Curvello, 2002; Gilad, 2011). Nes s e proces s o de criação de conhecimentos exclus ivos e cons trutivos , Fuld (2007) e Ramos e Moreti (2008) s ugerem que es s es s ejam produzidos com clareza, velocidade e precis ão. Torná - los acionáveis é uma realidade (Fleis her & Bens ous s an, 2003; Juhari & Stephens , 2006).

A IC apoia as decis ões nas empres as , ao cons truir conhecimentos acionáveis , las treados em padrões e tendências , identificados na coleta e tratamento das informações e contextualizados a s ua realidade s ingular (Clerc, 1997). As s im, s egundo Fleis her e Bens ous s an (2003), a Acionabilidade reflete a dimens ão da Inteligência Competitiva que permite aos produtos e s erviços des envolv idos pela função s erem acionados pelos tomadores de decis ão e criarem efetivo valor ao negócio.

Todavia, de pouco adianta a Acionabilidade da IC, s e a função não for contínua e s us tentável. Devido a s ua as s ociação às atividades de es pionagem, ela apres enta dificuldade de legitimar-s e no s etor privado (Sawka, 2000). Portanto, a Integridade - capacidade da IC de s uportar as demandas de informações e de inferências de uma ins tituição de forma ética, trans parente e em conformidade com as leis – que dis tingue a Inteligência de práticas duvidos as.

Portanto, a IC deve adotar práticas as s ociadas à ética, à legalidade e à trans parência para s obreviver e cons olidar s ua pos ição e s ua efetividade no mundo de negócios (Gomes & Braga, 2004; Crane, 2005). Afirmam Marcial, Cos ta e Curvelo (2002): “s omente por meio de atitudes concretas é que a atividade de IC forjará uma identidade as s ociada à ética e à trans parência”. A aus ência des s es valores torna o aces s o às fontes de informação ins us tentável, as s im como expõe a empres a a elevados ris cos de imagem e de negócio.

Fleis her, Wright e Tindale (2007) afirmam que o tema es tá em expans ão mediante a proliferação de programas de ens ino da Inteligência e o aumento das publicações s obre o as s unto. Além dis s o, s ão o s uces s o e as contribuições únicas do campo que têm cons olidado a IC como uma dis tinta dis ciplina da Adminis tração (Juhari & Stephens , 2006).

Es s e es tudo s e jus tifica porque, para execução plena das atividades de IC nas organizações , nota -s e que o campo de es tudo ainda prec is a de conhecimento próprio. As organizações neces s itam melhorar o entendimento s obre como cons truir s uas áreas de IC.

Es te artigo trabalha com a premis s a que as áreas e IC, neces s itam da Integridade e da Acionabilidade, para identificar a aplicação adequ ada dos procedimentos de ges tão da inteligência competitiva, pos s ibilitando as organizações trans itarem ou evitarem áreas s imilares , conforme quadro abaixo:

Quadro 1
Síntes e de anális e áreas de IC e s imilares
Elaborado pelo autor

Ao garantir a Integridade e a Acionabilidade, a IC cria um ambiente favorável à ininterrupta criação de valor para o negócio. Nes s e contexto, s urge a s eguinte ques tão: como s e as s ociam, Integridade e Acionabilidade, na utilização da Inteligência Competitiva? Des s a forma, o objetivo des s e trabalho é propor uma matriz de relacionamento entre os conceitos de Acionabilidade e Integridade que permita verificar a capacidade da empres a na área de IC.

A Acionabilidade é um conceito des envolvido por Fleis her e Bens ous s an (2003) que s ugere que os produtos elaborados pela IC devem s er acionáveis pela organização, garantindo des ta forma utilidade a eles . Para a devida aplicação da Acionabilidade, os autores , des envolveram o s is tema FAROUT (s igla, em inglês , compos ta pelas iniciais dos atributos Future Orientation, Accuracy, Resource Efficiency, Objectivity, Usefulness e Timeliness) que organiza as produções da IC s egundo os s eguintes atributos : vis ão orientada para o futuro, precis ão, eficiência de recurs os , objetividade, utilidade e oportunidade. O objetivo do s is tema é s us tentar a es colha das técnicas analíticas mais adequadas para cada neces s idade de informação crítica da empres a (Fleis her & Bens ous s an, Strategic and Competitive Analays is :Methods and Techniques for Analyzing Bus ines s Competition., 2003).

É importante s alientar que a Inteligência Competitiva permite a recons trução de dados des vinculados em informações acionáveis (Tarapanoff, 2001). Ela deve orientar s eus us uários s obre as ações a s erem tomadas e ainda prover indicadores s obre es tas decis ões recomendadas (Cleland & King, 1975). Se ela não produz conhecimentos que pos s ibilitem a ação oportuna, s ua utilidade s e limita em alto grau. Portanto, a Acionabilidade é o que permite que a Inteligência Competitiva s eja efetivamente utilizada pelos tomadores de decis ão. Para des envolver tal caracterís tica, é precis o que os produtos de IC atendam a certos fatores determinantes de s eu s uces s o. Um dos modelos que podem avaliar es ta caracterís tica é o s is tema FAROUT.

Segundo Fleisher e Bens oussan (2003), o s istema FAROUT bas eia-s e na premis s a de que, para trans formar a anális e em Inteligência Acionável e útil aos tomadores de decis ão, é precis o que os produtos tenham os s eguintes atributos : vis ão orientada para o futuro, precis ão, eficiência de recurs os, objetividade, utilidade e oportunidade. O objetivo do s is tema é s us tentar a es colha das técnicas analíticas mais adequadas para cada neces s idade d a informação crítica da empres a (Fleis her & Bens ous s an, Strategic and Competitive Analays is :Methods and Techniques for Analyzing Bus ines s Competition., 2003).

A vis ão orientada para o futuro ens ina que o pas s ado pode s er um indicador imprecis o e perigos o n a cons trução de inferências , ou s eja, a IC deve s er pros pectiva: analis ar ampla e profundamente o futuro – indeterminado e incerto – e s e dis por a correr ris cos por s er preditiva e inventiva (Fleis her & Bens ous s an, Strategic and Competitive Analays is :Metho ds and Techniques for Analyzing Bus ines s Competition., 2003).

Fleis her e Bens ous s an (2003) explicam que a precis ão deve des envolver anális es que vis em elevado grau de as s ertividade. Para Ramos e Moreti (2008), garantir a veracidade e qualidade das informa ções impacta diretamente na eficácia do proces s o de IC. Níveis elevados de precis ão s ão difíceis de alcançar, quando os dados vêm de apenas uma fonte; as informações não s ão validadas ; os dados precis am s er convertidos de um modo pelo qual não foram originalmente concebidos ; e as informações partem de fontes repletas de viés (Fleis her & Bens ous s an, Strategic and Competitive Analays is :Methods and Techniques for Analyzing Bus ines s Competition., 2003).

A oportunidade refere-s e ao ris co exis tente no tempo gas to pelo o analis ta para realização de uma demanda (Fleis her & Bens ous s an, Strategic and Competitive Analays is :Methods and Techniques for Analyzing Bus ines s Competition., 2003) . Fleis her e Bens ous s an (2003) explicam que grande parte dos dados tem uma vida út il limitada, es pecialmente quando a tomada de decis ão ocorre em ambientes dinâmicos , hipercompetitivos , e turbulentos . “Es perar é dar aos outros a chance de realizar a mes ma oportunidade” (Fuld, 2007). Fleis her e Bens ous s an (2003) concluem que a anális e valios a é aquela que dá o prazo s uficiente para a empres a implementar o curs o de ação recomendado pela análise.

Outro fator é a eficiência dos recursos Segundo Fleis her e Bens ous s an (2003) para que a anális e s eja feita de forma eficiente, os dados precis a m vir de fontes mais baratas do que o valor neces s ário para produzir s eus res ultados e não devem demorar muito tempo para s erem coletados , a fim de que não s e tornem obs oletos . Ramos e Moreti (2008) s ugerem a adoção de três ações cujos impactos afetam diretamente a eficácia do proces s o de IC: utilizar redes humanas , aces s ar intens amente fontes primárias e adotar s oluções de Tecnologia da Informação para aproximar as pes s oas e as unidades de negócio.

A objetividade refere-s e à presença de vieses no perfil dos analis tas ou das organizações (Fleis her & Bens ous s an, Strategic and Competitive Analays is :Methods and Techniques for Analyzing Bus ines s Competition., 2003). Muitas anális es s ão cons tantemente influenciadas por vies es cognitivos ou s ociais , des de a cons trução das premis s as até o pens amento predominante de um grupo na abordagem dos ris cos ou incertezas . Para minimizar a natureza destrutiva dos vieses , (Fleis her & Bens ous s an, Strategic and Competitive Analays is :Methods and Techniques for Analyzing Bus ines s Competition., 2003) propõem analis ar os dados ou informações s ob uma abordagem racional e s is temática.

Sobre a utilidade, Fleis her e Bens ous s an (2003) ens inam que os produtos de IC cons iderados valios os s ão aqueles que atendem as neces s idades de inteligência do us uário no contexto do proces s o decis ório. A anális e ou inferência efetiva deve s er adequada às res pons abilidades do ges tor, à realidade da empres a e ao es tilo de comunicação (Fleis her & Bens ous s an, Strategic and Competitive Analays is :Methods and Techniques for Analyzing Bus ines s Competition., 2003). Portanto, é precis o que o analis ta des envolva produtos "es s enciais de s aber" e não os "interes s antes de s aber" para que atendam ou s uperem às neces s idades do us uário -final (Fleis her & Bens ous s an, Strategic and Competitive Analays is :Methods and Techniques for Analyzing Bus ines s Competition., 2003).

Para a aplicação do s is tema FAROUT, cada atributo é avaliado mediante uma es cala que varia de 1 a 5, onde 1 indica baixo nível de orientação e 5 quando é altamente focado.

A prerrogativa de aplicar o s is tema FAROUT para avaliar a Acionabilidade da IC na pers pectiva de s eus us uários e des vendar a percepção de valor das atividades abre a pos s ibilidade de encontrar um mecanis mo aderente, capaz de examinar e es timula r a produção de Inteligência, cada vez mais útil e acionável para as empres as . Todavia, não bas ta a IC s er acionável, ela precis a s er íntegra para afas tar definitivamente ações de práticas não recomendadas no ambiente corporativo.

O conceito de Acionabilidade contribuiu para a construção da IC, mas não é o único pilar; outro aspecto relevante é a Integridade, cujo objetivo é de oferecer cons is tência ética e legal aos produtos de Inteligência Competitiva.

A Integridade é um conceito s ugerido por Marcial, Cos ta e Curvelo (2002), que propõem o us o de práticas legais e éticas para bus car informações que irão s us tentar os produtos des envolvidos pela IC. Importante res s altar, s egundo a As s ociação Bras ileira dos Analis tas de Inteligência Competitiv a (As s ociação Bras ileira dos Analis tas de Inteligência Competitiva, 2011), é tênue a linha divis ória entre IC e es pionagem. Ens ina Rodrigues , Miranda e Cres po (2010) “que há a neces s idade de que os profis s ionais mantenham atitudes éticas , pos tando -s e ao lado da pes quis a de informações legítima e legal, alijando a es pionagem indus trial”. As s im, o que dis tingue a função de IC da es pionagem s ão as práticas legais e éticas de bus car informações (Marcial, Cos ta, & Curvelo, Lícito vers us Ético: Como as Ferramentas da Inteligência Competitiva Podem para a Boa Imagem Corporativa, 2002).

Para afas tar-s e da influência de es peculações e da es pionagem, atributo tão impres cindível que à IC que a Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) criou diretrizes , em s eu código de ética, para nortear a ação dos profis s ionais de inteligência e dis tanciá-la da es pionagem indus trial (ou econômica) e dos métodos ilegais de coleta de informações (SCIP, 2012). Ela cons is te na capacidade da inteligência de apoiar plenamente – de forma ética, trans parente e em conformidade com as leis – as demandas de informações da empres a. Ela torna o ciclo de IC s us tentável e o dis tancia de práticas não recomendáveis.

Kalb (2000) define a conduta antiética como “aquela que não s e enquadra nos padrões da própria profis s ão, dos colegas , do empregador ou de outro grupo regulamentador”. A ética pode s er definida como o grupo de valores , princípios e virtudes que conduzem as relações humanas (Marcial, Cos ta, & Curvelo, Lícito vers us Ético: Como as Ferramentas da Inteligência Competitiva Podem para a Boa Imagem Corporativa, 2002). Ela e a legalidade devem permear s empre o proces s o de coleta de dados (Cleland & King, 1975; Clerc, 1997; Gomes & Braga, 2004). Para Kalb (2000), a ilegalidade reflete “a conduta que configura uma violação da lei”. Não res peitar tais limites s ignifica infringir as leis que regem as relações de mercado e is s o pode des encadear cons equências civis ou criminais para os profis s ionais e expor a empres a a ris cos (Kalb, 2000).

Crane (2005) cons idera a bus ca de informações de caráter particular ou confidencial como um dos principais problemas à ética e a legalidade. Clerc (1997) completa que a Inteligência deve explorar s omente as fontes publicáveis . Com o intuito de evitar problemas s obre o us o ético e legal das metodologias de IC, Gomes e Braga (2004) s ugerem às organizações a criação de um código de ética. De acordo com Marcial, Cos ta e Curvelo (2002), “código de ética para a Inteligência Competitiva tem como objetivo nortear o trabalho do profis s ional de IC, principalmente nas etapas de coleta de dados e pedaços de informação, fas e em que há dúvidas quanto ao que é certo ou errado”.

Sobre a Trans parência Fuld (2007) indica a falta dela como o problema mais s ignificante ao avaliar a preparação das empres as para a competição, ou s eja, quanto mais vis ível a área de IC for e quanto mais interação ela es tabelecer com as demais áreas , melhor (Sawka, 2000). As s im, o trabalho em rede s e torna uma de s uas principais ferramentas (Ramos & Moreti, Inteligência Competitiva: As pectos Críticos na Empres a Bras ileira, 2008). Ela não s ó ganha em interação com as demais áreas como também cons olida o proces s o de legitimação da função de IC dentro das organizações (Sawka, 2000).

Portanto, tornou-s e primordial defender a Integridade em todas as etapas do s eu ciclo, pautadas s empre na Ética, na Legalidade e na Trans parência. Somente as s im, s erá pos s ível criar conhecimento acionável, de forma íntegra e s us tentável.

Os pilares Acionabilidade e Integridade formam o arcabouço de s us tentação para cons trução de modelos de Inteligência Competitiva eficientes , trans parentes e éticos em relação ao mercado. Es tes cons tructos oferecem à IC a oportunidade de s e diferenciar dos conceitos de es pionagem, armazenagem e es peculação apres entados no tópico seguinte.

Segundo Miller (2002), a IC refere-s e ao proces s o de monitoramento ambiental do mercado, focado nos principais concorrentes e s uas pos s íveis ações . Adicionalmente, Herring (1996) afirma que: “Inteligência é o conhecimento do ambiente competitivo da organização e de s eu macroambiente, aplicado a proces s os de tomada de decis ão, nos níveis es tratégico e tático”. Segundo Yap e Ras hid (2011) a IC é a bus ca por informações dis t ribuídas de forma des ordenada nas organizações e a trans formação em conhecimento acionável para decis ões es tratégicas . A Inteligência Competitiva ainda é um conceito em trans formação, não há um s ignificado geral e abrangente (Combs & Moorhead, 1992; Fleisher &Bens ous s an, 2007). Ela ainda é o proces s o de trans formação de informações des agregadas em conhecimento s ens ível s obre a movimentação, as capacidades , os propós itos e o des empenho dos concorrentes (Sammon, Kurland & Splitalnic, 1984; Combs & Moorhead, 1992).

Assim com a IC o proces s o formação de es tratégia integra os níveis hierárquicos num proces s o de troca de conhecimentos , geração de ideias , trabalho em equipe, integrando anális e, formulação e experiências práticas para que es te proces s o pos s a gerar aprendizagens e, as aprendizagens gerarem inovações de forma contínua e progres s iva (Gonzalez & Campos, 2015).

Os conceitos de IC e es tratégica trans itam entre linhas tênues de distinção entre os mesmos possivelmente com mais pontos de intercessão do que diferenciação. Do ponto de vis ta his tórico, a Inteligência Competitiva des tacou -s e como opção es tratégica organizacional a partir da década de 1980 (Fleis her & Bens ous s an, 2003; Gilad, 2011). Porém, vários es pecialis tas atribuem s ua origem no ambiente de negócio às décadas de 1960 e 1970 (Martinet & Marti, 1995; Pres cott, 1999; Toledo & Toledo, 2007). Clerc (1997) explica que, nes te período, foram criados os primeiros departamentos de Inteligência em organizações privadas . A atividade s urgiu s ob forte influência da es pionagem governamental e da inteligência militar (Kelley, 1968; Gomes & Braga, 2004).

Um as pecto relevante para a cons trução da IC é a coleta de dados , para Pres cott (1999), a bus ca de informações – no princípio, informal e tática – foi a primeira atividade de IC. Logo, a bus ca por conhecer as inovações e novidades dos concorrentes tornou -s e uma atividade comum entre as grandes empres as (Degent, 1986). O us o e a relevância da prática cres cem à medida que o impacto potencial das informações acionáveis nos fatores cruciais do negócio é reconhecido (Juhari & Stephens , 2006).

Para Juhari e Stephens (2006), a explos ão de novas Tecnologias de Informação e de Comunicação (TICs ) provavelmente atribuíram a noção de IC como algo novo e até revolucionário. Dia nte de tamanha evolução, a Inteligência Competitiva migrou de uma atividade informal e tática para um proces s o formal e es tratégico (Pres cott, 1999).

Devido à relação intens a com as demais atividades da empres a, a IC pas s a a s er valorizada como uma função crítica na execução de melhores decis ões (Zangoueinezhad & Mos habaki, 2008). As s im, ela pas s a a s er entendida como um ins trumento interno de execução do planejamento e da es tratégia corporativa (Fernandez & Lana, 2008). Ela também é definida como fonte de informação para s uportar o proces s o decis ório (Tarapanoff, 2001). Por s ua vez, Combs e Moorhead (1992) afirmam que “a chave para o s uces s o da Inteligência Competitiva é fornecer ao ges tor, as informações que ele ou ela realmente neces s itam”. Para Fuld (2007), “Inteligência é tomar decis ões críticas com conhecimento imperfeito, mas razoável, e com um grau de risco.”

Gilad (2004) defende que o ris co é o ponto central da Inteligência Competitiva, Les ca, Freitas , e Cunha (1996) informam que a IC bus ca reduzir os ris cos ligados à incerteza, por meio da es cuta antecipativa dos s inais fracos do ambiente s ocioeconômico. Ela é “um proces s o [...] que vis a des cobrir as forças que regem os negócios , reduzir o ris co e conduzir o tomador de decis ão a agir proativamente, bem como para proteger o conhecimento s ens ível produzido” (Marcial, Cos ta, & Curvelo, Lícito vers us Ético: Como as Ferramentas da Inteligência Competitiva Podem para a Boa Imagem Corporativa, 2002). Fernandez e Lana (2008) reforçam que a IC é um proces s o d e vigília cons tante que identifica oportunidades de negócio e os riscos .

Hodges (2005) adiciona que a IC é o proces s o de coleta, organização e dis s eminação das informações geradas a partir da identificação e da avaliação s is temática dos objetivos , das forças , das fraquezas e das linhas de produtos dos rivais . Fuld (2007) ainda completa que a verdadeira Inteligência Competitiva reflete a habilidade para antecipar o próximo movimento dos concorrentes . Fleis her e Bens ous s an (2003) finalizam que ela “é um proces s o, ético e legal, compos to de variáveis que, finalmente, podem fazer de uma organização o jogador dominante ou quebrá -la”. Por is s o, Fleis her, Wright, e Tindale (2007) concluem que “o campo de IC e a s ua ges tão s ofrem da variedade s emântica e da predomin ância da ambiguidade que permanece s em s olução após várias décadas de trabalho de inves tigação”. Portanto, embora exis tam divers as tentativas de dar s ignificado à Inteligência Competitiva, o conceito ainda pode s er demas iado vago (Gilad, 2004).

Segundo Pereira, Mafra, e Ricardo (2016), a IC pode aumentar a capacidade competitiva das empres as , pois tornam inteligente o us o da informação, contribuindo com a redução de incertezas nas decis ões es tratégicas . A IC é des envolvida com a definição dos objetivos e em cronologia s egundo s eus ciclos operacionais , conforme des crito nas etapas s ubs equentes .

O ciclo de IC é um dos modelos mentais bás icos para a atividade (Ganes h, Miree, & Pres cott, 2003). A definição clás s ica do ciclo de IC enumera quatro etapas s equenciais e cons ecutivas : a identificação das neces s idades de Inteligência, a coleta de informações , a anális e dos dados e a dis s eminação dos produtos para os us uários (Miller, 2002). Dentre as variações des te modelo, Gomes e Braga (2004) incluem uma fas e de avaliação após a difus ão dos produtos de Inteligência aos decis ores . Gilad (2004) define as cinco etapas de IC como coleta, avaliação, armazenamento, anális e e dis s eminação. Bouthillier e Shearer (2003) detalham o proces s o nas s eguintes etapas : identificação de neces s idades , aquis ição, organização, armazenamento e recuperação, anális e, produção de relatórios e divulgação. Comai e Millán (2006) incluem ainda o proces s o de avaliação – feedback – como uma etapa-chave da atividade de IC que interage diretamente com todas as demais fases .

Ao cons iderar a definição clás s ica compos ta por quatro etapas dis tintas e cons ecutivas , torna -s e neces s ário entender as particularidades de cada fas e. A identificação de neces s idades s eleciona as principais variáveis que demandam monitoramento e anális e dos profis s ionais de Inteligência (Miller, 2002). Explicam Gomes e Braga (2004), “a partir des s a identificação é pos s ível determinar as informações que deverão ser coletadas e analis adas s ob a ót ica da es tratégia da empres a, de modo a auxiliar a tomada de decisão”.

A coleta de informações cons is te na obtenção e dados junto às fontes de informação, conforme as demandas e os proces s os definidos , trans formando dados brutos em informações viáveis , co m o cuidado de balancear o tempo e recurs os gas tos na obtenção de informações externas impres s as e de fontes individuais internas e externas (Degent, 1986; Fuld 1995; Hohhofd 2002).

Na anális e de dados é onde s e pretende converter e correlacionar informaçõ es aparentemente dis tintas e des conexas em conhecimentos s ignificativos e úteis aos tomadores de decis ão (Combs & Moorhead, 1992; Fuld, 1995; Clerc, 1997). Afirmam Combs e Moorhead (1992): “A informação não tem vida, a menos que ela s ignifique alguma cois a ”. As s im, os profis s ionais de IC procuram interpretar os dados , os padrões e as tendências exis tentes até s e obterem insights exclus ivos e relações ainda não obs ervadas entre os dados (Miller, 2002).

Na etapa de dis s eminação, os produtos de Inteligência Competitiva s ão dis ponibilizados aos us uários . Seu formato e s ua utilidade variam conforme as neces s idades dos us uários e o grau de informação e anális e contido em cada material (Ramos & Moreti, Inteligência Competitiva: As pectos Críticos na Empres a Bras ileira, 2008). Para Combs e Moorhead (1992), o timing é fundamental. “Não importa quão boa s eja a anális e [...], s alvo s e o as s unto é comunicado àqueles que precis am s aber, a tarefa é inútil” (Combs & Moorhead, 1992). Degent (1986) recomenda três diretrizes bás icas na dis s eminação: a canalização das informações neces s árias para cada tomador de decis ão; a racionalização das informações (eliminação de tudo que não for relevante); e a coleta e trans mis s ão das informações em momento oportuno, de acordo com s ua urgência.

As s im, quando as quatro etapas do ciclo ocorrem de forma adequada, é que os produtos de Inteligência alcançarão alto valor agregado para s eus us uários e es tarão aptos a s erem des envolvidos conforme o modelo apres entado nos tópicos seguintes.

Es s e artigo foi es truturado por uma pes quis a qualitativa des critiva que, s egundo Malhorta (2011), vis a interpretar as funções ou caracterís ticas do objeto es tudado. Nes te es tudo foi us ado o corte trans vers al único, no qual s e coletam os dados da amos tra uma única vez. O proces s o permite uma compreens ão inicial do as s unto e proporciona insights e a contextualização do problema (Malhorta, 2011).

O artigo trabalha o tema através da modelagem que é uma tentativa de reduzir a complexidade da realidade em um es tudo, de modo a torná-la tangível à racionalidade humana (Lapponi, 2003). O modelo propos to tem o intuito de explicar a as s ociação das dimens ões – Acionabilidade e Integridade – para geração plena e efetiva da atividade de IC nas organizações .

As dimens ões acionabilidade e integridade são compostas por atributos caus ais . Os omatório da contribuição individual de cada um destes fatores cria a percepção de Acionabilidade (vis ão de futuro, objetividade, eficiência dos recursos , utilidade, precisão e oportunidade) e de Integridade (ética, a legalidade e a trans parência) da IC (Fleis her & Bens ous s an, Strategic and Competitive Analays is :Methods and Techniques for Analyzing Bus ines s Competition., 2003). Os resultados da as s ociação das dimens ões s ão repres entados em quatro s etores que refletem a intens idade das dimens ões , cuja variação os cila de ‘Baixa’ a ‘Alta’. Cada s etor foi nomeado de acordo com a as s ociação da intens idade das dimens ões em es tudo: Es peculação (baixa integridade, baixa acionabilidade), A rmazenagem (alta integridade, baixa acionabilidade), Es pionagem (baixa integridade, alta acionabilidade) e Inteligência (alta integridade, alta acionabilidade) (Marcial, Cos ta, & Curvelo, Lícito vers us Ético: Como as Ferramentas da Inteligência Competitiva Podem para a Boa Imagem Corporativa, 2002).

O s etor Es peculação é caracterizado por res ultados baixos nas duas dimens ões ; informações não s ão cons truídas da forma recomendada e não são trans formadas em ações . No cas o de alta Acionabilidade e baixa Integridade, s etor Es pionagem, a atividade pos s ui orientação para a ação, mas durante a cons trução do conhecimento não exis te tanto cuidado com a ética, a legalidade e a trans parência. Os produtos s ão capazes de influenciar as decis ões , porém s eu proces s o não é s us tentável e pode implicar ris cos de imagem e negócio. No s etor Armazenagem, quando a Acionabilidade é baixa e a Integridade alta, as empres as pos s uem proces s os es truturados (da coleta à dis s eminação), mas eles não s ão executáveis . A atividade as s emelha-se a uma biblioteca: ocupa-s e mais em armazenar os conhecimentos do que em torná -los efetivamente acionáveis . Quando os valores da Acionabilidade e da Integridade s ão altos , s etor Inteligência, as organizações criam produtos de forma ética e s us tentável, e ainda os fazem acionáveis , o que gera elevado valor ao negócio. A empres a antecipa s eus movimentos , acompanha s eu mercado e age quando neces s ário. As s im, ela cria proces s os s us tentáveis e trans parentes que não implicam em ris cos legais e de negócio.

Propos to o modelo, ele s erviu de base conceitual para as s ociação das variáveis pes quis adas na efetiva criação de valor nos produtos de IC a partir da percepção de s eus usuários .

A aplicação do modelo s egue o seguinte comportamento para as médias alcançadas pelas organizações , segundo a metodologia de pesquisa:

Quadro 2
Síntes e de anális e do modelo de as s ociação entre Acionabilidade x Integridade
Elaborado pelo autor.

O ins trumento de coleta de dados foi cons tituído por um ques tionário es truturado que s e encontra trans crito abaixo Para Malhorta (2011), a cons trução do ques tionário cons is te na s érie de perguntas que um entrevis tado deve res ponder, por es crito ou oralmente. Ele cumpre três funções es s enciais : traduzir a informação des ejada em um conjunto de ques tões es pecíficas ; es timular o entrevis tado a s e deixar envolver pelo as s unto; e minimizar o erro na res pos ta (Malhorta, 2011).

Questionário de Pesquisa:

PARTE 1 – PERCEPÇÃO DOS ATRIBUTOS DE ACIONABILIDADE

1. Roteiro de aces s o exclus ivo do pes quis ador. Leia cada uma das afirmações a s eguir e res ponda de acordo com a es cala. Cons idere 1 para NUNCA s e aplica e 5 para SEMPRE s e aplica.

Quaddro

Quadro

A unidade de anális e foi cons tituída de organizações com atividade econômica no Es tado de Minas Gerais , com a função de Inteligência Competitiva em s ua es trutura funcional. Apes ar das limitações da amos tragem não -probabilís tica, que impediu fazer inferências à população, Triviños (1987) defende o procedimento porque nele o pes quis ador es colhe intencionalmente os entrevis tados e para is s o cons idera uma s érie de condições tais como: os s ujeitos es s enciais para es clarecer o as s unto; a facilidade para encontrar as pes s oas e o tempo dos pes quis ados para a entrevis ta. Optou-s e por empregar a amos tragem por conveniência e por julgamento. Malhorta (2011) explica que o pes quis ador “exercendo s eu julgamento ou aplicando s ua experiência, es colhe os elementos a s erem incluídos na amos tra, pois os cons ideram repres entativos da população de interes s e, ou apropriados por algum outro motivo”

Trata-s e de um es tudo qualitativo, s etorial, exploratório e de cas os múltiplos , a comparação de dados é elaborada por um s is tema racional. Foram es colhidas propos italmente empres as com caracterís ticas que pudes s em s er enquadradas nos divers os quadrantes propos tos por es te artigo.

Para Malhotra (2001), ainda exis tem duas clas s ificações nas pes quis as des critivas : a trans vers al e a longitudinal. Enquanto os estudos longitudinais envolvem uma amos tra fixa de elementos da população que é medida repetidamente, o corte trans versal emprega a coleta de informações de elementos da população uma única vez. As pes quis as trans vers ais s ão tipificadas em corte único ou múltiplo (Malhotra, 2001). O corte trans vers al múltiplo envolve duas ou mais amos tras de entrevis tados . Por s ua vez, o corte trans vers al único extraí da população uma única amostra de entrevistados.

Nes ta pes quis a empregou -s e o corte trans vers al único, uma vez que foi extraída s omente uma amos tra das organizações com a função de Inteligência ins tituída, não s endo objetivo do es tudo, analis ar as mudanças ao longo do tempo nas caracterís ticas dos indivíduos . Portanto, os dados foram coletados de uma amos tra, por conveniência, da população de empres as com função de IC cons tituídas , s omente uma vez.

Os dados foram coletados por meio de oito entrevis tas pres enciais , uma por empres a, com um us uário de produtos de IC. Todos os entrevis tados ocupavam cargos decis órios (as s es s or de diretoria, gerentes de departamento, diretores executivos e vice- pres idente). Para Cruz e Ribeiro (2003), a técnica cons is te numa “convers a orientada para um fim es pecífico, ou s eja, recolher dados e informações ”.

Cada um dos atributos que compõem as dimensões Acionabilidade e Integridade (Fleis her & Bens ous s an, 2003; Marcial, Cos ta & Curvello, 2002) tiveram quatro ques tões para avaliá -los . Foi utilizada uma es cala de cinco pontos para medir a intens idade de cada variável pes quis ada. Os itens que possuem baixa

Acionabilidade ou Integridade s ão clas s ificados com o valor 1 e os itens que pos s uem alta Acionabilidade ou Integridade receberam o valor 5. Es s es itens s ão avaliados s eparadamente. Como todo método científico, o procedimento es colhido pos s ui vantagens e des vantagens . Malhorta (2011) evidencia a capacidade de aprofundamento como um dos principais diferenciais des ta modalidade. Outra é a facilidade de atribuição das res pos tas a cada entrevis tado. Quanto às des vantagens des tacam-s e: os cus tos e a potencial dificuldade de analis ar e interpretar os dados obtidos (Malhorta, 2011).

Quanto à amos tra, devido à confidencialidade dos dados , as ins tituições pes quis adas foram nominadas em empres as A, B, C, D, E, F, G e H. Quanto às caraterís ticas da amos tra, foram es colhidas por conveniência da pes quis a. Elas integram os s eguintes s etores : Adminis tração Pública, Apoio ao Des envolvimento Econômico, Comércio Atacadis ta, Ins tituições Financeiras , Órgãos e As s ociações de Clas s e e Petróleo e Gás . O detalhamento s obre a es trutura de IC em cada uma das empres as pode s er verificado no Quadro2.

Quadro 3
Estrutura de Inteligência Competitiva nas empresas pesquisadas
Elaborado pelo autor.

A pres ente pes quis a analis o u a percepção dos us uários s obre o us o da IC, a Acionabilidade e a Integridade. Cada bloco de informação foi analis ado s eparadamente, com o intuito de que fos s e entendida a es pecificidade do fenômeno em cada um dos atributos es tudados .

7.1 Acionabilaide

Visão orientada para o futuro – As organizações devem es tar dis pos tas a correr ris cos bus cando s e antecipar ao indeterminado pelo futuro (Fleis her & Bens ous s an, Strategic and Competitive Analays is :Methods and Techniques for Analyzing Bus ines s Competition., 2003), por es ta pers pectiva apenas as empres as A e C tiveram avaliação alta nes te atributo (acima de 3). As demais apres entaram valores baixos (1 e 2), fato que aponta uma ins uficiência de foco no futuro dos produtos de IC. Nas entrevis tas , cons tatou-s e o foco predominante em monitorar o cenário pres ente. Na percepção dos entrevis tados , apenas as empres as A e C incluem cons tantemente uma vis ão de médio e longo prazo em s eus produtos . As outras organizações concentram s eus es forços na anális e do ambiente p res ente e, no máximo, recomendações de curto prazo. À exceção das organizações C e H, todas as demais cons troem s uas anális es com bas e em s éries his tóricas e dados quantitativos . Nelas , ainda predomina do us o de fontes s ecundárias oriundas de empres as confiáveis e de fontes governamentais para fundamentar s eus produtos. Ens ina que o pas s ado pode s er um indicador imprecis o e perigos o na cons trução de inferências.

Precisão - Segundo Ramos & Moreti, Inteligência Competitiva: As pectos Críticos na Empres a Bras ileira (2008), para devida aplicação dos conceitos de IC, a informação deve s er gerada com qualidade e veracidade, s ob o ponto de vis ta des te cons tructo; com exceção da empres a B, os entrevis tados cons ideram os produtos de Inteligência Competitiva cons tantemente precis os . Na vis ão dos ges tores , es s a avaliação torna o conteúdo das anális es mais confiáveis . O res ultado reforça a ideia de que o us o de dados s ecundários de fontes confiáveis concede maior credibilidade aos documentos de IC. Em geral, as empres as aces s am as mes mas fontes externas . Elas correlacionam es s as informações aos próprios dados internos . No cas o das empres as A, B e D, é comum comprar bas es de dados privados para atender a uma demanda es pecífica. Para os entrevis tados da empres a A e D, a precis ão induz os us uários a utilizarem os produtos nas decis ões organizacionais , principalmente em s ituações que envolvam a anális e da realidade atual, em que os dados s ecundários s ão capazes de traçar o perfil do ambiente vigente.

Eficiência dos Recurs os – Para Fleis her e Bens ous s an (2003), a eficiência é uma relação de cus to e benefício, o cus to de obtenção e anális e dos dados não deve exceder os benefícios gerados . Nas empres as pes quis adas , exceto as empres as C e H, cuja coleta de dados foi focada em fontes humanas , as outras organizações cos tumam empregar informações quantitativas . No que s e refere ao us o de ferramentas ou s is temas para s uporte à Inteligência Competitiva, a percepção dos us uários é que os ins trumentos dis poníveis s ão ins uficientes (com exceção da empres a A). A falta de ferramentas é um des afio, pois elas tendem a gerar ganhos de velocidade e de capacidade analítica nas áreas de Inteligência. A maioria dos negócios pes quis ados aces sa s etores internos e interage com os fornecedores e clientes . Quanto à falta de recurs os para a atividade, s omente as empres as A, C e G entendem tê-los de forma plena. Porém, mes mo que eles pareçam es cas s os , os us uários pes quis ados entendem que parte da res pons abilidade de s ens ibilizar a empres a quanto à neces s idad e de mais recurs os na atividade deve partir, exatamente, do s etor que a promove.

Objetividade – Para Fleis her e Bens ous s an (2003) as informações devem s er analis adas com objetividade s is têmica e com bas e na lógica racional, como mecanis mo para evitar o viés cognitivo ou s ocial predominante nas culturas organizacionais . A pes quis a aponta que em todas as empres as foi cons tatada a influência da cultura organizacional nos produtos de Inteligência. Porém, na percepção dos us uários , es s a caracterís tica não é negativa e tende a gerar alinhamento da função à forma de fazer negócios da companhia. Quanto aos vies es dos analis tas , os pes quis ados não os notam nas anális es de IC, exceto na empres a E, cujo pos icionamento e recomendações es tão pres entes nos materiais . Em g eral, quando os produtos s ão compos tos es s encialmente por dados , eles s ão mais informativos e imparciais . Sobre a racionalidade, de acordo com os us uários , a área de Inteligência emprega proces s os lógicos na elaboração dos s eus produtos . A lógica de racioc ínio e o us o de dados norteiam tal percepção. Todavia, as empres as B e H utilizam a experiência de es pecialis tas para s edimentar s uas anális es . O us o da intuição é bas tante valorizado nes tas empres as . Como as informações não - es truturadas tendem a s er mais exclus ivas , elas tendem a criar uma vantagem comparativa ante os demais agentes econômicos .

Utilidade – É precis o que o analis ta des envolva produtos "es s enciais de s aber" e não os "interes s antes de s aber" para que atendam ou s uperem as neces s idades do us uário-final (Fleis her & Bens ous s an, Strategic and Competitive Analays is :Methods and Techniques for Analyzing Bus ines s Competition., 2003) e nes te cons tructo s omente a empres a C s e des taca. A dificuldade de trans formar as anális es em ações corrobora es s a vis ão e, novamente, apenas a empres a C atende o ques ito. As demais enfrentam intens a dificuldade de fazer com que s uas orientações s e tornem ações da companhia. Nas entrevis tas , a falta de vis ão de futuro jus tificou es ta realidade. Além dis s o, as anális es feitas por outros s etores da empres a ganham es paço nas decis ões , o que reduz a neces s idade de us o da Inteligência quando s eus produtos s ão s imples mente informativos . Na vis ão dos us uários , as unidades de IC es tão mais focadas em s eus materiais fáceis de entend er do que em torná-los acionáveis . Quanto à Aderência, todos os us uários cons ideram que os relatórios de Inteligência Competitiva es tão em conformidade com o que a empres a neces s ita. Mas , nas empres as C, D, G e H, os entrevis tados indicam haver oportunidad e de melhoria: os produtos de IC, mes mo que aderentes à realidade organizacional, não trans cendem as informações explícitas nos dados e oferecem poucas inferências que criem valor ao negócio.

Oportunidade - As informações devem s er utilizadas no momento op ortuno, s ob ris co de perder a utilidade para outros (Fleis her; Bens ous s an, 2003; Fuld, 2007). Nas organizações analis adas , os entrevis tados avaliam que os produtos de IC atendem o tempo neces s ário para a tomada de decis ão e fornecem prazo s uficiente para implantar o curs o de ação recomendada. Contudo, o us o dos materiais no proces s o decis ório ainda é limitado. Segundo os us uários das empres as B, E e F, as empres as , mes mo aces s ando um material objetivo, oportuno e precis o, ainda não es tão preparadas para emp regar es s as anális es de forma efetiva na tomada de decis ão. Nas entrevis tas , a percepção dos us uários é de que os produtos de Inteligência pos s uem um potencial analítico elevado, todavia s ão mais us ados para jus tificar uma ação já realizada do que para direcionar novas decis ões . Além dis s o, a atualidade das informações contidas nos produtos de IC foi avaliada como plenamente atendida por cinco das oito empres as entrevis tadas (A, C, D, F e H).

7.2 Integridade

Ética - A ética é cons truída por um conjunto de valores , princípios e virtudes e devem orientar a coleta de dados em conjunto com a legalidade (Marcial, Costa & Curvello, 2002; Cleland & King, 1975; Clerc, 1997; Gomes ; Braga, 2004). Nas organizações objeto da pes quis a foi apontando que o código de étic a, es truturado e formalizado, não é cons iderado es s encial para a dis s eminação da Ética na empres a. Os entrevis tados o percebem como algo burocrático e que a divulgação dos princípios éticos é feita na companhia como um todo. Quanto ao s igilo dos dados , ain da que a maioria das organizações utilizem apenas informações publicáveis , os dados internos s ão confidenciais e, cas o s ejam divulgados , podem gerar danos à imagem e ao negócio. Es ta percepção es tá pres ente na res pos ta dos us uários s obre a preocupação das empres as quanto aos ris cos de uma pos s ível conduta antiética de s eus profis s ionais . Praticamente todas elas cons ideram a aus ência de ética na conduta de s eus colaboradores , uma falta grave que pode ocas ionar des dobramentos negativos para a organização. Alé m dis s o, a maior parte das organizações pes quis adas us a de bas es de dados pagas e lícitas , além de empregarem dados não es truturados de fornecedores e clientes . Tais informações tendem a criar maior valor agregado, pois s ão exclus ivas e as s imétricas.

Legalidade – A manutenção de atitude ética e legal dis tingue as organizações do comportamento de es pionagem indus trial (Marcial, Cos ta & Curvello, 2002; Rodrigues , Miranda & Cres po, 2010). A pes quis a aponta que o país ainda pos s ui uma legis lação de aces s o e us o da informação diminuta. Devido à pequena projeção des s as normas , as empres as não s e preocupam tanto com o domínio e a dis s eminação da legis lação que rege a atividade de IC. As únicas empres as que apres entaram e atenção plena às regras foram a B e F. O us uário da empres a B enfatizou que a organização divulga cons tantemente aos s eus profis s ionais , o modo como os dados devem s er obtidos e tratados . A maioria das companhias pes quis adas , exceto a empres a F, tem áreas jurídicas que fornecem o apoio para que s uas informações não caus em dano ao negócio. Devido à existência dos departamentos jurídicos para os us uários , a temática da legalidade es tá mais vinculada a es tas unidades do que a IC. Além dis s o, apenas as empres as A, F e G avaliam que, caso seus produtos de IC fos s em aces s ados por outros agentes econômicos , eles não criariam qualquer dificuldade. A jus tificativa pauta-s e no us o de informações publicáveis . As outras pos s uem algum receio s obre o aces s o aos dados das empres as , em especial quando empregam dados internos nas anális es.

Trans parência - As empres as devem priorizar a clareza e trans parência das informações geradas pelas áreas de IC, quanto maior a vis ibilidade da área de IC melhor as interações com as outras áreas da organização, a prática da trans parência proporciona a pos s ibilidade do trabalho em rede (Sawka, 2000; Ramos & Moretti, 2008). Es ta pes quis a apontou que nas empres as A, D, E e H, os produtos de IC s ão elaborados quas e que exclus ivamente dentro das equipes de Inteligência, nas empres as B, C, F e G, a interação com outros s etores é intens a. Em geral, as áreas que contam com uma equipe menor tendem a bus car mais o apoio de outros s etores . A aces s ibilidade aos profis s ionais de Inteligência foi cons iderada s atis fatória por todos os entrevis tados . Ela torna mais fácil a criação de redes internas e externas e a obtenção de informações em outros departamentos , o que reforça a tendência de que as unidades de IC precis am s er vis íveis e trans parentes . Quanto à comunicação, os us uários das empres as A, B, C e F a entendem como pos itiva. Para as empres as G e H, há potencial de melhorá-la. Para os us uários , os produtos de IC cumprem, em grande parte, uma função informacional e não decis ória, is to é, embora eles trans mitam alinhamento com o us o es tratégico d as informações , internas e externas , não é tão claro o que es tes produtos devem encerrar dentro da organização.

7.3 As sociação da Acionabilidade com a Integridade

Diante do res ultado de cada atributo, foram cons truídos , para cada empres a, os valores refe rentes à Acionabilidade e à Integridade (Figura 1). Eles foram obtidos por meio da média s imples dos fatores que compõem cada uma das dimens ões . Além da pos ição das empres as em cada s etor, a Matriz permite entender a direção que as áreas de IC precis am trilhar para tornar a Inteligência, de fato, efetiva. Para entender as caracterís ticas e comportamento em cada um dos s etores do modelo, eles s erão analis ados , s eparadamente, nos tópicos a s eguir.

Figura 1
Matriz Acionabilidade x Integridade
Elaborado pelo autor.

A classificação das organizações nos quadrantes da matriz é proveniente da média s imples apurada pela avaliação do conjunto de atributos que compõem as dimens ões Acionabilidade e Integridade; os valores es tão apurados pelo questionário estruturado que s e encontra no apêndice I. A cada conjunto de quatro perguntas do ques tionário, s ão definidos os critérios de avaliação dos atributos que compõem a Acionabilidade e a Integridade. Desta forma, pelos resultados de cada um dos atributos , foram cons truídos os valores referentes às dimens ões Acionabilidade e Integridade, conforme apres entado no quadro 2.

Quadro 4
Médias do conjunto de atributos que compõem a Acionabiliade e Integridade
Elaborado pelo autor

As empres as que apres entam média inferior a 3 nas dimens ões Acionabiliade e Integridade, não cons eguiram demons trar pleno des envolvimento no conjunto de atributos cons titutivos das referidas dimens ões , caracterizando por uma natureza mais informativa.

A matriz demons tra que a organizações A, C e G mantiveram média alta para Acionabilidade e integridade. As organizações demons traram capacidade plena de cons trução da área de Inteligência Competitiva. As organizações que obtiveram média alta para Acionabilidade e baixa para Integridade tiveram s uas áreas de inteligência clas s ificadas como de es pionagem, o que pode s er obs ervado para a empres a D. As organizações que não alcançaram média s atis fatória para nenhum dos pilares tiveram s uas áreas de inteligência clas s ificadas como es peculação, padrão percebido nas empres as E e H. As companhias que tiveram média alta para Integridade e baixa para acionabilidade tiveram s uas áreas de inteligência clas s ificadas como de armazenagem, comportamento apres entado na matriz para as empres as B e F.

Setor Armazenagem (Marcial, Cos ta, & Curvelo, Lícito versus Ético: Como as Ferramentas da Inteligência Competitiva Podem p ara a Boa Imagem Corporativa, 2002) - As empresas B e F es tão nes s e s etor. Elas têm a dificuldade de utilizar os produtos de IC nas decis ões . Para s eus us uários , as informações contidas nos documentos s ão importantes , mas raramente s e trans formam em ação. O conteúdo dos materiais é ‘interes s ante de s aber’ ao invés de ‘útil de s aber’. Na vis ão dos entrevis tados , os conhecimentos s e limitam a analis ar o ambiente atual e a informar s obre s éries his tóricas . Em ambos os cas os , exis te a percepção de Integridade d os processos , em es pecial na empres a B, cuja avaliação foi a mais positiva neste quesito. Nela, os usuários utilizam as análises para justificar projetos atuais . No cas o da empres a F, as diretrizes internas enges s am a função de IC, o que a torna muito parecida com uma biblioteca de dados . Foi apontada a exis tência de uma alta demanda por dados , mas eles s ão us ados de forma s uperficial e às vezes ilus trativas .

Setor Es peculação (Marcial, Cos ta, & Curvelo, Lícito vers us Ético: Como as Ferramentas da Inteligência Competitiva Podem para a Boa Imagem Corporativa, 2002) – Compos to pelas empres as E e H, s eus produtos de IC não trans mite a confiabilidade e a s egurança neces s árias . Como nem s empre as anális es es tão fundamentadas em informações cons is tentes, eles tendem a emitir opiniões s em grande embas amento. Os materiais não garantem aos ges tores a s egurança de que eles precis am no proces s o decis ório. Segundo o us uário da empres a E, parte da dificuldade de fazer a Inteligência acionável es tá no caráter generalis ta d os produtos . Eles não es tão aderentes à neces s idade dos ges tores . Além dis s o, foi obs ervado que a pres ença das empres as no s etor deve-s e à des atenção aos proces s os de cons trução das informações . Por exemplo, a empres a E não tem um Código de Ética que orien te s obre as normas em torno do aces s o e tratamento das informações . No cas o das duas companhias , não foi percebido, por s eus us uários , o foco na divulgação das regulamentações tampouco na atualização das equipes de Inteligência Competitiva. Por fim, não fo ram identificadas atividades ilegais nas áreas de IC, o que reforça o porquê as empres as es tão nes s e s etor, ou s eja, por des cuido com a Integridade e não devido a proces s os inadequados .

Setor Es pionagem (Marcial, Cos ta, & Curvelo, Lícito vers us Ético: Como as Ferramentas da Inteligência Competitiva Podem para a Boa Imagem Corporativa, 2002) - A empres a D é a única nes te s etor. Ela des taca-s e pela capacidade de s eus produtos de IC s erem utilizados pelos ges tores em ações da empres a. Eles dis põem de anális es , inferências e anális es focadas no curto prazo, e orientam s obre o ambiente atual de negócios . Na percepção do us uário, ainda exis te oportunidade de melhorar a vis ão de médio e longo prazo. Porém, como os recurs os na atividade s ão reduzidos , os profis s ionais de Inteligência precis am focar em determinados as pectos para fazerem a atividade acontecer. Es te proces s o faz com que a equipe não tenha tempo s uficiente para ocupar-s e com tarefas vis tas como burocráticas , como a es truturação de um Código de Ética ou u m es tudo s obre a legis lação vigente. A unidade s uporta tais deficiências com auxílio de outras áreas , como o jurídico. Embora o nome da categoria pos s a carregar uma conotação negativa, a companhia realiza s uas atividades de modo legal e ético. O nível baixo de Integridade s e deve à expos ição ao ris co de imagem e negócio, ocas ionado pela falta de conhecimento e dis s eminação res trita s obre as normas e diretrizes que devem reger a atividade de IC.

Setor Inteligência (Fleis her & Bens ous s an, 2003; Marcial, Cos ta & Curvello, 2002) - Na vis ão dos us uários , as empres as A, C e G s ão capazes de efetivamente apoiarem as decis ões . Suas áreas de IC s ão conhecidas como parte es s encial do fornecimento de dados atuais e relevantes para o negócio. Na empres a C, foi enfatizad o que os relatórios de Inteligência apoiam as decis ões , mas não s ão o único ins trumento, e que, junto com as demais ferramentas , fornecem uma ação mais s egura da empres a. Para o entrevis tado da empres a G, há es paço para maior adoção dos materiais de IC no s eu negócio. Nos três cas os , a principal deficiência es tá na falta de conhecimento acerca das leis de us o da informação. Embora elas não tenham Códigos de Ética es pecíficos , elas têm princípios que norteiam o comportamento dos s eus profis s ionais . As empres as C e G s e des tacam pela vis ibilidade e pela cons trução coletiva dos produtos de Inteligência. Na vis ão dos us uários , dois des afios de s uas empres as s ão o us o de fontes não -es truturadas e o des envolvimento de ferramentas de s uporte a IC. Na empres a A, a cons trução de dados , racional e lógica, reflete o us o intens o de s éries his tóricas e informações quantitativas . Nota-s e que os dados qualitativos de fontes humanas tendem a trazer conhecimentos únicos e as s imétricos , que geram maior diferencial para o negócio.

7.4 Limitações

Este es tudo, de natureza qualitativa, refere -s e a uma etapa preliminar para validação e qualificação do modelo propos to para anális e da as s ociação da Acionabilidade e da Integridade em produtos de Inteligência Competitiva. Todavia, pa ra generalizar o conhecimento nele obtido, s eria neces s ário realizar outras etapas de pes quis as pos teriores , de natureza qualitativa e também quantitativa, para a efetiva validação da matriz como uma s olução científica de anális e da Inteligência. Em nenhum momento da pes quis a s e pretendeu expandir os conhecimentos aqui adquiridos para todo o univers o de empres as com funções formais de IC. Ao contrário, os conhecimentos apres entados nos Res ultados do Es tudo s ão fundamentos para s edimentar o des envolvimento d e um novo cabedal de conhecimentos originais e orientados para o campo da Inteligência Competitiva no país.

A Matriz Acionabilidade x Integridade (Fleis her; Bens ous s an, 2003; Marcial; Cos ta; Curvello, 2002) indica a pos ição da fun ção de IC ante as dimens ões pes quis adas . O ideal é que cada empres a que s e pos icione nes ta matriz bus que quais s ão as caus as que fazem com que a função de Inteligência Competitiva ocupe determinado es paço e quais atributos precis am para que ocupe a pos ição almejada dentro do modelo.

Dentro das organizações pes quis adas , foi obs ervado que os produtos de IC não s ão us ados como fonte principal para a tomada de decis ão, mas como ins trumento complementar às demais ferramentas . Es s a ideia retira da Inteligência a pres unção de s er cons iderada a melhor alternativa para a empres a e a coloca no patamar de outras iniciativas que norteiam o proces s o de decis ão. Além dis s o, os produtos de IC s ão us ados como um informativo, cons ultados para defender uma ação já tomada. Na vis ão dos us uários , a Integridade ainda é percebida como uma neces s idade da função enquanto a Acionabilidade é um es tímulo que movimenta a Inteligência Competitiva rumo à criação de vantagem competitiva.

Uma contribuição des s e trabalho, tanto em termos teóricos quanto em termos gerenciais , s e refere à as s ociação entre os pilares acionabilidade e integridade na cons trução de modelos de inteligência competitiva. Ele permite uma nova abordagem s obre os dois pilares da IC – Acionalibilidade e Integridade – bem como pode s er útil aos ges tores para o acompanhamento das atividades e projetos de IC des envolvidos dentro das organizações .

Nes s e trabalho, é pos s ível obs ervar que a IC pode contribuir para a cons trução das es tratégias organizacionais ; os conceitos de Acionabilidade e Integridade demons traram s imilaridades conceituais com os modelos es tratégicos tradicionais . A orientação dada pelo s is tema FAROUT (Fleis her & Bens ous s an, Strategic and Competitive Analays is :Methods and Techniques for Analyzing Bus ines s Compe tition., 2003)de vis ão orientada para o futuro, precis ão, eficiência de recurs os , objetividade, utilidade e oportunidade s ão também apres entados pelos modelos es tratégicos , com denominações dis tintas , mas muitas caracterís ticas conceituais s imilares .

É importante res s altar que, como todo es tudo, es s a pes quis a tem limitações . Por exemplo, os res ultados aqui des critos não s ão generalizáveis para todo o univers o de empres as com IC. O aces s o a um único ges tor por organização res tringe o alcance do es tudo. Se ele é a favor ou contra a atividade de Inteligência em s ua empres a, provavelmente es s a tendência pode ter s urgido numa ou noutra res pos ta. Quando s e entrevis ta mais de um us uário, a tendência é que tais vies es s ejam mais difíceis de acontecerem. A s ubjetividade do método afeta o es tudo à medida que o pes quis ador é quem determina o grau de cada variável. É s ob s eu ponto de vis ta que s ão pos icionadas as res pos tas s obre a percepção do us uário. Embora todo pes quis ador científico bus que s empre a is enção e a imparcialidade, é praticamente impos s ível retirar da anális e s ua herança cultural, s eus vícios de entendimento e s ua vis ão s is têmica.

Não obstante, sugere-s e a s eguir alguns próximos pas s os . Um es tudo de mes ma natureza pode s er realizado dentro de s egmentos econ ômicos es pecíficos , pois cada s etor tende a apres entar dinâmicas diferentes . As s im, o recorte por atividade econômica pode res ultar numa informação mais precis a s obre a atividade de IC. Da mes ma forma, recomenda - s e a categorização regional. Sugere-s e ainda que s eja cons truído um ins trumento quantitativo para avaliação des s as dimens ões , forma complementar de tornar mais as s ertiva e precis a a avaliação da função de IC nas organizações . A cons trução des s e produto tende a tornar a avaliação mais s imples , generalizável e menos s ubjetiva, amenizando algumas limitações que o es tudo qualitativo não foi capaz de abs orver por completo.

Recorda-s e que a iniciativa de s e es tudar um campo tão pouco explorado na realidade organizacional bras ileira bus que es timular a criação de um novo cabedal de conhecimentos s obre a Inteligência Competitiva no país . Es pera-s e que es tudos como es s e pos s am catalis ar a função de IC nas empres as nacionais e, as s im, torná-la uma atividade relevante para tomada de decis ões mais as s ertivas , para a redução da expos ição aos ris cos por parte das empres as e para expandir exponencialmente a competitividade do negócio.