O período estratégico “Crescimento e busca da liderança” reúne alguns fatos importantes que parecem explicar a forma de agir da Gradiente durante o período estratégico “Internacionalização e expansão”.

Assim: (1) a Gradiente teve um forte crescimento após a Émile H. Staub ter incorporado a Gradiente em 1970;

(2) as características do ambiente: naquela época, embora não tenham sido encontradas políticas públicas e intervenções públicas expressivas que contribuíram com um incremento da capacidade tecnológica das empresas do setor de eletrônica no Brasil (por ex.: formação de uma indústria de base no Brasil, neste caso, semicondutores e políticas de fomento ao desenvolvimento tecnológico), foram encontradas políticas de proteção à indústria nacional por meio de restrições à importação e incentivos fiscais e algumas intervenções públicas no sentido de iniciar uma infraestrutura industrial com a criação do distrito industrial da Zona Franca de Manaus e de estímulo à exportação;

(3) o reconhecido estilo arrojado de Eugênio Staub;

(4) durante o primeiro período estratégico, a Gradiente estava a caminho da liderança no mercado brasileiro de som e, quando essa liderança fosse alcançada, haveria pouco espaço para crescimento neste mercado;

(5) a experiência bem sucedida, primeiramente, da Émile H. Staub com a venda de seletores de televisão e posteriormente da Gradiente com a venda de seletores de televisão para o México;

(6) as severas restrições do governo mexicano à importação de aparelhos de som, gerando uma defasagem entre o nível tecnológico dos produtos encontrados no mercado mexicano em comparação com produtos de outras partes do mundo;

(7) o apoio da Associação Latino-Americana de Livre Comércio (ALALC) na integração comercial entre os países membros, entre os quais o Brasil e o México, favorecendo a entrada da Gradiente no México; e

(8) a intenção da Gradiente Eletrônica em utilizar o México como um “laboratório” de novas investidas na América Latina.

A operação mexicana pode ser entendida como uma oportunidade mas requer que analisemos dois pontos no contexto do declínio: primeiro, que uma expansão exige recursos que devem ser providenciados pela organização (Whetten, 1980); e, segundo, que a Gradiente teve elevados prejuízo na operação mexicana.

Considerando o sucesso da Gradiente no mercado nacional até o fim da década de 70, os problemas no início da década seguinte podem estar relacionados com as decisões de “internacionalização e expansão”. Nesse sentido, quatro situações merecem análise atenta: (1) a montagem da subsidiária no México em 1975; (2) a aquisição da inglesa Garrard em 1979; (3) a aquisição da brasileira Polivox em 1979; (4) os fatos e as tendências do ambiente externo relacionados com a Gradiente Eletrônica, em especial entre os anos de 1980 e 1983.

A decisão de montar a subsidiária no México, em 1975, parece relacionada com o sucesso na comercialização de seletores de televisão naquele país pela Émile H. Staub, que posteriormente comprou a Gradiente. Aproveitando as oportunidades pela ALALC, a STAUB passou a exportar para o México, onde chegou a deter 60% do mercado de seletores de canais para TV (Marcovitch, 1990). O México, após passar por período de crescimento no início da década de 70, enfrentou uma série de problemas em consequência das crises de petróleo e vulnerabilidades em sua economia, a ponto de vir a decretar moratória em 1982. A subsidiária da Gradiente no México apresentou prejuízo por três anos consecutivos após a sua abertura e, em 1989, a Gradiente anunciou o fechamento da subsidiária Mexicana. Pressupõe-se que o sucesso anterior com a venda de seletores, e não somente o fato de ter vencido a barreira do protecionismo, na forma de restrições à importação, com o apoio da ALALC, e depois ter usufruído da própria condição de protecionismo, tenha influenciado a decisão da Gradiente de se instalar no México. Sobre o sucesso anterior, Collins (2009) chama atenção sobre o que considera o primeiro estágio do declínio, ao afirmar que o excesso de confiança pode conduzir a empresa a cometer erros por acreditar que o sucesso passado é garantia de sucesso futuro.

A aquisição da Garrard ocorreu em circunstâncias que parecem contradizer a lógica de aquisição: (1) embora a Gradiente tenha percebido a Garrard como instrumento de marketing devido à força da sua marca (note que a Garrard estava em dificuldades devido a problemas de comercialização nos Estados Unidos e à concorrência com produtos japoneses); (2) a compra da Garrard ocorreu após a Philips ter iniciado o desenvolvimento de um novo formato de áudio (quando a aquisição da Garrard foi anunciada pela Gradiente, a Philips já havia apresentado, numa conferência, a qualidade do seu novo sistema de som digital - o compact disc); (3) a forte tradição da marca Garrard em equipamentos de alta fidelidade estava, de certo modo, distante da realidade das tecnologias emergentes dos sistemas digitais; (4) o custo de produção na planta da Garrard na Inglaterra era elevado (a Gradiente levou três anos para fechar a fábrica na Inglaterra e trazê-la para o Brasil, em 1982).

Em 1979, a Gradiente adquiriu a concorrente Polivox. Anteriormente, a Polivox concorria com a Gradiente pelo mercado brasileiro de som e a sua aquisição apareceu relacionada com a expectativa da Gradiente de um crescimento vegetativo no mercado brasileiro de som, uma vez que a empresa já possuía a liderança de mercado. Assim, a aquisição da Polivox foi uma evolução natural do crescimento da Gradiente no mercado brasileiro de som, mas a incorporação de outras marcas adquiridas, como, no caso, a Polivox, em 1979, e da Telefunken, em 1989, não foi a melhor estratégia para a empresa: "Nós entendemos que erramos ao não deixar sobreviver marcas como a Polivox” (Mercantil, 2005).

Os movimentos de internacionalização e expansão observados no segundo período estratégico resultaram no aumento do endividamento da Gradiente. Em 1979, a dívida sobre o patrimônio líquido era de 211%.

A corrosão das vendas provocadas pelas despesas financeiras relacionadas com empréstimos contraídos pela Gradiente Eletrônica sugere que as margens praticadas no mercado de eletrônicos eram, à época, suficientemente elevadas para encobrir a ineficiência administrativa. Um trecho de uma matéria publicada na Revista Veja de 1996 delineia as características do período antes da abertura de mercado: “Até um passado recente, completamente protegida, a indústria [...] principalmente não ligava para os preços” (Simonetti, 1996). As margens elevadas poderiam ser compreendidas como consequência natural de um período de protecionismo no mercado Brasileiro, reconhecido pela própria Gradiente: “passamos por diversos cenários na economia brasileira [...] fechamento da importação entre 1975 e 1990” (PriceWaterhouseCoopers, 2006).

É provável que o ambiente protecionista brasileiro e o sucesso anterior recente, tenham levado a uma perda de sensibilidade quanto às ameaças e às vulnerabilidades da Gradiente conduzindo a uma resposta demorada no equacionamento da sua dívida. Em todos os documentos analisados, não ficou evidente nenhuma outra ação administrativa em reação às evidências ambientais internas e externas.

Proposição 1. A inércia e/ou threat-rigidity, no sentido de prover resposta às mudanças do ambiente, pode levar uma organização ao declínio.

Segundo Greiner (1972), os estágios de crise podem ocorrer após cada período de expansão da organização. Analisando as quatro situações ocorridas entre 1975 e 1983, é razoável inferir que o declínio da Gradiente ocorreu durante o período estratégico “Internacionalização e expansão”, entre 1975 e 1979. Esse declínio foi agravado pelos eventos econômicos e mercadológicos ocorridos entre 1980 e 1983, que produziram o crescimento da dívida contraída durante a fase de internacionalização e expansão e a queda das vendas pela retração da demanda. Dois pontos críticos podem ser observados na Gradiente durante e após o período estratégico “Internacionalização e expansão” (Quadro 4).

Quadro 4.
Pontos críticos durante e após o período estratégico “Internacionalização e expansão” e suas consequências para a Gradiente

Elaborado pelos autores.

Weitzel e Jonsson (1989) argumentam que o declínio se inicia pela falta de sensibilidade da organização para antecipar e reconhecer as pressões internas e externas que podem ameaçar a sua sobrevivência de longo prazo. Então, é de concluir, com base nos fatos apresentados, que o declínio da Gradiente teve início entre 1975 e 1979, quando a empresa instalou a sua subsidiária no México e, especialmente, quando adquiriu a Garrard e a Polivox.

No início do terceiro período estratégico, “turbulência e diversificação”, ocorreram três eventos importantes na economia brasileira, após o Choque do Petróleo, em 1979 (Quadro 3) que também contribuíram para o endividamento da Gradiente.

Quadro 3.
Eventos econômicos e mercadológicos e seus efeitos sobre a Gradiente, entre 1980 e 1983

Elaborado pelos autores.

O elevado grau de endividamento no início do período estratégico “turbulência e diversificação” e os problemas na economia brasileira, e mundial, no início do mesmo período permitem presumir que a falta de recursos para suportar um período de turbulência pode levar uma organização ao declínio. De fato, embora no início da década de 80 a Gradiente tivesse a liderança no mercado de som no Brasil, não tinha atuação e marca expressivas fora do Brasil e, devido a sua dívida elevada, não possuía recursos para absorver os choques como o aumento da taxa de juros e a defasagem cambial.

Proposição 2. Em períodos turbulentos, a organização poderá entrar em declínio se não tiver recursos organizacionais que aumentem a sua capacidade de absorver choques.

Considerando o declínio organizacional como uma condição em que a base de recursos da organização diminui substancialmente durante um período de tempo como proposto por Cameron et al. (1987), pode-se afirmar que essa condição ocorreu pelo menos em dois períodos distintos sob o ponto de vista de um observador externo: (1) o primeiro período de redução substancial na base de recursos ocorreu entre os anos de 1990 e 1992, entre o final do período estratégico “Turbulência e diversificação” e o início do período estratégico “Reestruturação, confronto global e alianças”, com o fechamento de três fábricas e com a demissão de 71% dos funcionários; (2) o segundo período ocorreu entre os anos de 2002 e 2007, durante o período estratégico “Novas apostas”, com a demissão de 80 funcionários em 2002; com a saída da Gradiente da lista das dez marcas mais valorizadas do país, segundo avaliação da Interbrand em 2003; e com a demissão de funcionários e a venda da marca Philco e outros ativos com o objetivo de gerar caixa para enfrentar a crise em 2007 (Ver Figura 3).

Figura 3.
Períodos de substancial redução na base de recursos da Gradiente Eletrônica.
Elaborado pelos autores.

As demissões entre 1990 e 1992 e entre 2002 e 2007, bem como a saída da Gradiente da lista da Interbrand em 2007, podem ser entendidas como reduções substanciais de recursos. Em declaração do presidente, Eugênio Staub, em 2005: “A Gradiente prosperou e, hoje, os nossos principais ativos não estão no nosso balanço. São as nossas pessoas e a nossa marca.”

Os nossos dados permitem observar que o primeiro período de redução substancial da base de recursos, observado entre 1990 e 1992, coincide com o momento da abertura da economia brasileira durante o governo do presidente Fernando Collor. Nesse período, a redução das alíquotas de importação provocou a entrada maciça de produtos estrangeiros no mercado brasileiro, provocando uma queda substancial nos preços. O segundo período, entre 2002 e 2007, coincidiu com a estruturação da competição em torno de grandes multinacionais e registros de elevados custos de produção devido à carga tributária, altos juros e a defasagem cambial. As circunstâncias em que ocorreram esses períodos parecem reforçar a proposição 2, que, em períodos turbulentos, a organização poderá entrar em declínio se não tiver recursos organizacionais que aumentem a sua capacidade de absorver choques.

Durante o período estratégico “Reestruturação, confronto global e aliança”, a Gradiente enfrentou a concorrência com produtos importados e mudou o seu perfil passando a importar a maioria dos componentes que usava nos seus produtos. Nesse período, ocorreu a quebradeira de redes de distribuição, como a Casa Centro, Arapuã e Ultralar. O período foi, também, matizado por uma série de alianças, dentre as quais a aliança com a Nokia, que permitiu que a Gradiente ingressasse com mais força no mercado de celulares. No entanto, a parceria terminou em 2000.

No período estratégico “Novas apostas”, a Gradiente, capitalizada com a venda de sua parte na NGI para a Nokia, apostou em diferentes produtos e serviços. Os registros mostram que a aposta no mercado de celulares fez com que a Gradiente perdesse o foco em produtos, mercados e canais de distribuição que estavam associados à sua marca. Os registros revelam, também, que, em 2005, após sucessivos anos de prejuízos operacionais, a Gradiente comprou a Philco por 63 milhões de reais e, em 2007, vendeu-a por 22 milhões para gerar caixa. É possível que a ampliação do seu portfólio de produtos tenha requerido recursos adicionais assim como nos momentos de internacionalização e expansão. Por outro lado, a difícil competição com grandes multinacionais, aliada a falta de foco nessa fase terá prejudicado o desempenho da Gradiente.

Em síntese, a Gradiente, após experimentar uma fase de fortíssimo crescimento no mercado de som no Brasil, apostou na internacionalização e na expansão, que consumiu suas reservas financeiras. Com dívidas, sobreviveu a um período de grande turbulência até sofrer uma primeira redução substancial de seus recursos que, de certa forma, serviu para reduzir suas despesas operacionais. A partir de então, a Gradiente ingressou em um momento de competição global, onde firmou diferentes alianças, entre elas, a aliança com a Nokia que, no aspecto positivo, fez com que a Gradiente Eletrônica experimentasse um novo crescimento, porém, com o fim da parceria, a Gradiente, capitalizada, percebeu que durante a parceria com a Nokia havia deixado para trás os produtos, os mercados e os canais de distribuição que, no passado, estiveram associados de forma positiva à sua marca. Em meio a uma concorrência acirrada com novas tecnologias e preços em queda e sem parceiros, a Gradiente apostou em diferentes áreas, vindo, em seguida, a enfrentar uma segunda, porém, mais severa redução em sua base de recursos.

Cabe ressaltar que embora o governo tivesse protegido a indústria nacional durante certo período, em nenhum dos períodos analisados, foram encontradas políticas públicas claras e intervenções públicas que incrementassem a capacidade tecnológica das indústrias brasileiras assim como ocorreu na China (Hauser et al., 2007). Uma capacidade tecnológica requer tempo para ser adquirida. Ou seja, o desempenho futuro de uma empresa depende do passado da própria empresa e do ambiente com o qual ela interage (Barney e Hesterly, 2007).

Pode-se sugerir que o protecionismo governamental, ou a proteção gerada a partir de uma aliança, pode reduzir as possibilidades de ocorrência de declínio organizacional ou mesmo retardar um declínio.

Proposição 4. A proteção (por ex., a governamental ou a originada por meio de uma aliança) reduz as possibilidades de declínio.

Após a abertura do mercado Brasileiro, o mercado de eletrônica passou a se estruturar em torno de grandes multinacionais (Samsung, LG, Sony e Nokia). Os dados revelaram que as grandes multinacionais começaram a exercer uma grande pressão sobre as empresas nacionais. A marca que era um ativo importante da Gradiente perdeu força face às marcas multinacionais que se estabeleceram no mercado brasileiro, usufruindo das vantagens que podem ser obtidas por meio da operação em escala global. É razoável sugerir, portanto, que o declínio organizacional possa ocorrer quando uma empresa enfrenta concorrentes que possuem recursos distintivos.

Proposição 5. A competição pode conduzir uma organização ao declínio se ela não possuir recursos organizacionais distintivos que permitam enfrentar o oponente.

A literatura em declínio aponta que fatores internos e externos podem estar na origem de declínio organizacional (Levitt, 1960; Levy, 1986; Levine, 1978; Grenhalgh, 1983; Weitzel e Jonson, 1989). Contudo, fatores externos podem permear e interferir em um conjunto maior de empresas, até mesmo em empresas de setores diferentes (Figura 4).

Figura 4.
Fatores externos e período de ação dos fatores externos
Elaborado pelos autores a partir de Ipeadata, disponível em: www.ipeadata.gov.br; Galeria dos Presidentes, disponível em: www.presidencia.gov.br/info_historicas/; Revista Veja http://portalexame.abril.com.br/; Revista Exame portalexame.abril.com.br/.

Em suma, a análise anterior permite identificar dois fatores de declínio: (1) a falta de sensibilidade da empresa em reconhecer e antecipar as pressões internas e externas que podem ameaçar a sobrevivência a longo prazo (Weitzel e Jonsson (1989); (2) a substancial redução na base de recursos da organização durante um período de tempo.

Figura 5.
Fatores relacionados com o período como um todo
Elaborado pelos autores

É presumível que os quatro primeiros elementos apresentados anteriormente juntamente com as oportunidades de aquisição da inglesa Garrard e da brasileira Polivox tenham influenciado, respectivamente, o segundo movimento em direção à internacionalização e um movimento de expansão no mercado de som brasileiro, característicos do segundo período estratégico “Internacionalização e expansão”. Embora não tenham sido encontrados dados que comprovem as despesas envolvidas em cada um dos movimentos da Gradiente relacionados com o período estratégico “Internacionalização e expansão”, o fato em evidência, no fim desse período, é um endividamento elevado. Segundo Whetten (1980), quando os recursos a serem providenciados pela organização para uma expansão são excessivos ou inadequados, podem esgotar as reservas financeiras da organização.

Durante o terceiro período estratégico, “Turbulência e diversificação”, a Gradiente enfrentou sérios problemas, quando convergiu a elevada dívida com o aumento das taxas de juro, a retração na demanda e o aumento dos custos de produção e queda na receita. A falta de recursos para suportar o choque da crise durante o período estratégico “Turbulência e diversificação” remete ao estágio de “cegueira” proposto por Weitzel e Jonsson (1989). No ano em que a Gradiente renegociou com o BNDES objetivando o alongamento do perfil da sua dívida, incorporou dois novos sócios, Roberto e Rafael Noschese, que subscreveram 4% das ações com a cessão de um prédio que foi utilizado como nova sede administrativa.

As aquisições da Garrard e da Polivox ocorreram em 1980, após o choque do petróleo em 1979, num contexto mundial de retração e instabilidade. A análise dos dados em torno de tais eventos conduziu ao pressuposto de que as aquisições não foram realizadas com base em uma estratégia coerente conforme propõem Hambrick e Fredrickson (2005), mas sim motivadas pelas oportunidades que surgiram no momento. Esse pressuposto é fortalecido pelo fato de que entendia as aquisições e fusões como oportunidade, conforme pode ser observado numa entrevista com Eugênio Staub, presidente da Gradiente:

Nunca se planeja isso. As aquisições são frutos das oportunidades que aparecem no mercado. Não há uma política de continuidade de fusões ou aquisições. Não foi assim nas oportunidades anteriores. Quando aparecem as oportunidades examinamos com cuidado (Pricewaterhousecoopers, 2006).

Em 1982, a Gradiente fechou a planta da Garrard devido aos elevados custos de produção na Inglaterra, passando a fabricar os equipamentos da Garrard no Brasil. Segundo dados analisados, a aquisição da Garrard foi realizada com o objetivo de a Gradiente se firmar no mercado de alta fidelidade em contraposição a uma linha estratégica de expansão em sua linha de produtos, porém, a expansão da linha de produtos aconteceu durante todo o período estratégico “Turbulência e diversificação”. Observou-se que a maior parte das linhas de produtos não teve continuidade em termos de lançamento de produtos, sugerindo que a Gradiente entrou e saiu do mercado em diferentes momentos. Presume-se com isto que não existia uma estratégia coerente no que diz respeito a uma encenação, conforme preconizam Hambrick e Fredrickson (2005). Após ter lançado diferentes linhas de produtos em meio a um período turbulento, a Gradiente sofreu uma primeira redução substancial em sua base de recursos em um momento em que a economia brasileira encerrava um ciclo de restrições à importação e abria para os produtos de origem estrangeira. Antes da primeira redução substancial na sua base de recursos, a Gradiente efetuou mais um movimento de expansão com a aquisição do braço brasileiro da Telefunken. Os dados apontam para que a aquisição da Telefunken tenha sido novamente reativa a uma oportunidade emergente e não uma ação estrategicamente planejada.

Em suma, os dados relativos às aquisições da Gradiente, bem como a diversificação e a falta de continuidade em algumas linhas de produto, conduzem ao pressuposto de que a falta de uma estratégia consistente tenha levado a Gradiente a cometer algumas ações falhas.

Proposição 3. Uma ação falha por estratégia inconsistente pode levar uma empresa ao declínio.

O modelo apresentado na Figura 6 representa o modelo de declínio organizacional derivado da teoria substantiva da Gradiente que resulta das discussões e das proposições apresentadas, da influência dos fatores externos sobre o declínio das empresas e dos aportes teóricos que fundamentaram as discussões sobre os resultados alcançados. Por ser resultado da teoria substantiva da Gradiente Eletrônica, o modelo apresentado na Figura 6 não representa todos os elementos relacionados com declínio em diferentes contextos organizacionais.

No modelo apresentado na Figura 6, as setas mais escuras estão relacionadas com as proposições e partem de elementos relacionados diretamente com essas proposições e com o declínio organizacional (turbulência, recursos organizacionais limitados, competição, proteção, ação falha e inércia), enquanto as setas mais claras estão relacionadas com elementos acessórios que visam a explicar os elementos diretamente relacionados com as proposições (sucesso anterior, perda de senso sobre as ameaças e vulnerabilidades e estratégia inconsistente). Os itens a seguir explicam o modelo com base nos elementos diretamente relacionados com as proposições.

Figura 6.
Modelo de declínio organizacional derivado da teoria substantiva da Gradiente Eletrônica
Elaborado pelos autores

Não são muitos os casos de inércia na teoria substantiva da Gradiente, porém, como exemplo, pode-se citar: (1) o grau de endividamento ter chegado a consumir 22,1% das vendas; (2) a dívida da Gradiente chegou ao ponto ser tratada com 39 bancos; e (3) o fechamento da fábrica da Garrard na Inglaterra devido aos elevados custos de produção depois de três anos.

Pressupõe-se que a perda do senso sobre as ameaças e as vulnerabilidades possa conduzir a organização a uma inércia. Levy (1986) considera que o declínio pode iniciar com uma falta de sensibilização para as ameaças ambientais ou as fraquezas internas e pela ausência de medidas corretivas. Por outro lado, a inércia da organização em prover uma resposta pode, também, estar ligada à demora no diagnóstico pelo uso de medidas ineficazes e ineficientes Williamson (2003).

Weitzel e Jonsson (1989) afirmam que existem limitações de tempo e que as respostas ao declínio precisam ser rápidas para evitar uma maior erosão na organização. Gopinah (2005) considera que quanto mais cedo o declínio for detectado e reconhecido, maior a possibilidade de um turnaround com resultado adequado. Assim, a organização precisa desenvolver uma sistemática para identificar as ameaças e o risco do ambiente e dar resposta a eles, bem como avaliar a coerência da sua estratégia e fraquezas em função das mudanças ocorridas no ambiente global. Weitzel e Jonsson (1989) reforçam a abordagem proativa ao afirmar que a dificuldade para se detectar o declínio é em parte explicada pelo fato de que as pressões negativas ainda não refletiram nos relatórios financeiros da organização. Ao contrário, o declínio pode evoluir a ponto de comprometer os recursos organizacionais.

Inércia (ou threat-rigidity) é uma resistência da organização em responder a um evento de natureza externa ou interna que pode conduzir a organização ao declínio. A inércia, segundo Miller e Friesen (1980, 1984), pode ocorrer quando a adoção de uma política de “esperar para ver” passa ser atraente em função de uma ameaça entendida como passageira ou porque a mudança é onerosa e “perturbadora”. Considerando a perspectiva de Barney (1991), na qual os recursos precisam ser valiosos para explorar as oportunidades e/ou neutralizar as ameaças, presume-se que a inércia também ocorra pela ausência ou limitação dos recursos na organização necessários para que a organização operacionalize uma resposta.

Entre os conceitos de declínio identificados na literatura, Mckiernan (2003) apresenta o declínio como uma deterioração da habilidade de se adaptar às pressões externas e internas.

Turbulência do ambiente são alterações rápidas, não triviais e descontínuas (Cameron et al., 1987) enquanto que recursos organizacionais devem ser entendidos como recursos estratégicos controlados por uma organização, que a habilitam a conceber e a implementar estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade (Barney, 1991). Levitt (1960), por exemplo, considera que a falta de demanda por produtos irá causar declínio. A falta de demanda pode ser compreendida como uma condição descontínua provocada por uma fase de turbulência.

Conforme proposição 2, em períodos turbulentos, a organização poderá entrar em declínio se não tiver recursos organizacionais que aumentem a sua capacidade de absorver choques. Não obstante, algumas mudanças são graves e diminuem as possibilidades de uma recuperação em uma situação de declínio (Jas e Skelcher, 2005). Weitzel e Jonsson (1989) consideram que a velocidade e a severidade de declínio dependem em parte da folga dos recursos organizacionais. Hambrick e Fredrickson (2005), por sua vez, consideram que a qualidade da estratégia está, em parte, relacionada com a existência de recursos suficientes para operacionalizá-la.

Como pressupostos derivados da teoria substantiva da Gradiente, encaixam-se, por exemplo: (1) o aumento da taxa de juros e da inflação, a defasagem cambial e a retração da demanda no momento em que a Gradiente possuía dívidas elevadas; e (2) a abertura do mercado logo durante o momento em que a Gradiente enfrentava uma crise financeira. A ação falha é qualquer ação realizada pela organização que seja derivada de uma estratégia inconsistente que apresente um resultado indesejado e que amplie as probabilidades de declínio, conforme o enunciado da proposição 3 (ver Hambrick e Fredrickson, 2005; Serra e Ferreira, 2010).

São pressupostos derivados da teoria substantiva da Gradiente, por exemplo: (1) a compra da Garrard como uma alternativa de internacionalização em troca do seu ingresso no mercado de videocassetes (após o fechamento da fábrica da Garrard na Inglaterra devido aos altos custos, registros mostram a intenção da Gradiente de ingressar no mercado de videocassete); (2) a compra da concorrente Polivox e da Telefunken sem preservar um ativo importante que as duas possuíam: a marca; (3) perda de foco devido à diversificação; e (4) a entrada e a saída da Gradiente em determinados mercados resultando na descontinuidade dos lançamentos de produtos (ex. computadores e televisores).

Segundo Hambrick e Fredrickson (2005), a falha, por exemplo na escolha de um veículo destinado à expansão de uma organização, pode acarretar em custos desnecessariamente onerosos, operações paralisadas ou atrasos na entrada em novos mercados. Por outro lado, Porter (1986) considera que uma empresa pode competir em mercados internacionais por meio de três mecanismos: (1) exportação; (2) licenciamento e (3) investimentos diretos no exterior (tal como fez a Gradiente quando comprou a Garrard), sendo que os dois primeiros mecanismos normalmente são as primeiras alternativas para que a empresa ganhe experiência internacional antes de prosseguir com maiores investimentos. Não obstante, o declínio organizacional pode ocorrer após cada período de expansão da organização (Greiner, 1972) por falha de coordenação durante a expansão ou pelo esgotamento das reservas financeiras da organização ao providenciar recursos adicionais exigidos pela expansão (Whetten, 1980). Segundo Weitzel e Jonsson (1989), o declínio provocado por um movimento de expansão pode ser potencializado por mudanças rápidas no mercado.

Os resultados da teoria substantiva da Gradiente levam presumir que a falta de uma estratégia coerente pode levar a uma ação falha. No sentido inverso, é presumível que a existência de uma estratégia coerente e de um foco venha minimizar as possibilidades de ocorrência de uma ação falha. A teoria substantiva também conduz ao pressuposto que uma ação falha venha ser influenciada pelo sucesso anterior que influencia na perda do senso sobre as ameaças e as vulnerabilidades da organização.

A proteção é uma ação ou um conjunto de ações cujo efeito produz benefícios para a organização e reduzem a probabilidade de declínio enquanto os efeitos dessas ações continuarem existindo.

Entre as ações derivadas da teoria substantiva da Gradiente, encaixam-se, por exemplo: (1) as restrições às importações até o início da década de 90, restringindo a entrada de produtos importados no Brasil; (2) as políticas tarifárias especiais para empresas localizadas da Zona Franca de Manaus; (3) a ação do governo na repressão ao contrabando; (4) o protecionismo do governo mexicano; (4) a ação do governo brasileiro no sentido de evitar que as empresas estrangeiras incorporassem empresas brasileiras; e (5) a aliança com a Nokia, que garantia acesso a uma tecnologia que não poderia ser absorvida em sua totalidade. Hauser et al. (2007) afirmam que “o conhecimento tecnológico não pode ser compartilhado igualmente entre as firmas”.

É presumível que, sob determinadas condições ou características, como aquelas que definem a própria natureza da proteção, que a organização venha a perder o senso sobre as ameaças e suas vulnerabilidades. Nesse sentido, pode-se pressupor que a proteção provoca um efeito ambivalente no sentido de reduzir as possibilidades de declínio e no sentido de provocar cegueira na organização, conforme apresentado na Figura 6. O Quadro 7 classifica ações de proteção à organização conforme a sua origem.

Conforme o enunciado da proposição 5, a competição pode conduzir a organização ao declínio se ela não possuir recursos organizacionais distintivos que permitam enfrentar o oponente. Os recursos organizacionais distintivos são aqueles que a organização utiliza como elemento de uma estratégia integrada para atingir seus objetivos (ver Hambrick e Fredrickson, 2005 e Serra, 2007). O framework proposto por Hambrick e Fredrickson (2005), por exemplo, se completa com o trabalho dos quatro pilares da estratégia de Serra e Ferreira (2010) no que diz respeito ao dimensionamento dos recursos estratégicos e a importância de se instituir um foco estratégico que oriente as apostas do líder e da equipe executiva. Serra e Ferreira (2010), portanto, sugerem que a estratégia deve ter sustentabilidade por recursos e, entre os recursos, aponta a necessidade de recursos humanos e financeiros para dar suporte ao desenvolvimento dos demais recursos.

Quadro 7.
Ações de proteção à organização

Elaborado pelos autores.

Como pressupostos derivados da teoria substantiva da Gradiente, encaixam-se, por exemplo: (1) a “invasão” de produtos importados no Natal de 1992 e a queda de preços dos produtos em 1993, período em que a Gradiente estava passando por um processo de reestruturação; (2) a estruturação da competição em torno de grandes multinacionais nos anos 2000, quando marcas como LG e Samsung ficaram mais conhecidas no Brasil, no momento em que a Gradiente enfrentava sucessivos prejuízos financeiros e a sua marca já não tinha a mesma força que tinha anteriormente; e (3) a baixa capacidade tecnológica (e.g. tecnologia dos semicondutores) e baixos investimentos em pesquisa e desenvolvimento quando comparados às capacidades tecnológicas e aos investimentos em pesquisa e desenvolvimento das organizações multinacionais. Com relação à estruturação da competição em torno de grandes multinacionais, existem diferentes vantagens obtidas pelas indústrias que operam em escala global (Porter, 1986)

A teoria substantiva da Gradiente revelou que as ameaças podem resultar de mudanças nos ambientes tecnológico, político, econômico, social e legal (conforme proposição 2) ou de uma maior rivalidade do ambiente competitivo (conforme proposição 5).

De acordo com Barney (1991), os recursos precisam ser raros e não disponíveis a outros competidores e valiosos para neutralizar as ameaças do ambiente competitivo. Logo, recursos limitados põem a organização em perigo frente à existência de concorrentes mais fortes.

O Quadro 8 apresenta os fatores que emergiram da teoria substantiva relacionados ao declínio organizacional para cada um dos elementos que contribuem diretamente o declínio (Figura 6): inércia, turbulência, recursos organizacionais limitados, ação falha e competição.

Quadro 8.
Fatores relacionados ao declínio organizacional

Elaborado pelos autores.

O modelo de declínio organizacional representado na Figura 6 pode ser compreendido com base em alguns elementos do modelo teórico de Weitzel e Jonsson (1989) que sugere que o declínio se inicia com o “estágio de cegueira”, ou seja, pela falta de sensibilidade da organização para detectar e reconhecer não somente os problemas internos e externos, mas também as oportunidades.

O modelo teórico de Weitzel e Jonsson (1989) também apresenta os estágios de “paralisia” e “ação falha”, correspondendo, respectivamente, aos elementos “inércia” e “ação falha” no modelo de declínio organizacional derivado da teoria substantiva da Gradiente Eletrônica. As diferenças básicas entre os dois modelos são: (1) os estágios de “crise” e “dissolução” do modelo teórico de Weitzel e Jonsson (1989) não aparecem de modo distinto no modelo de declínio organizacional derivado da teoria substantiva da Gradiente. O modelo de declínio organizacional derivado da teoria substantiva da Gradiente considera que a “inércia” ou a “ação falha” podem levar ao “declínio”; (2) “paralisia” e “ação falha”, no modelo proposto por Weitzel e Jonsson (1989), são apresentados como estágios de um declínio organizacional, ou seja, a palavra estágios cria uma relação sequencial entre “paralisia” e “ação falha”. O modelo de declínio organizacional derivado da teoria substantiva da Gradiente considera que a “inércia” e a “ação falha” possam ocorrer de forma desvinculada ao estabelecer que a “ação falha” ocorre como consequência de uma estratégia inconsistente e não devido a uma “inércia”.

Por fim, o modelo de declínio organizacional derivado da teoria substantiva da Gradiente comporta a definição de Weitzel e Jonsson (1989) que definem o declínio como a incapacidade de prevenir e neutralizar um problema interno ou externo, por considerar que a perda de senso sobre as ameaças e as vulnerabilidades (equivalente a “incapacidade de prevenir”) e a limitação de recursos organizacionais (equivalente a “incapacidade de neutralizar”) podem levar a organização ao declínio organizacional. Também comporta a definição de Cameron et al. (1987) por relacionar a limitação dos recursos organizacionais como uma possível causa do declínio organizacional.