A tomada de decisão está presente em todos os níveis organizacionais e tende estar mais saliente no nível estratégico, devido ao seu impacto na organização (Elbanna, 2006). As decisões estratégicas são importantes, no que diz respeito às ações que determinam a alocação dos recursos que comprometem e auxiliam os ajustes estratégicos (Einsenhardt & Zbaracki, 1992).

Hambrick e Mason (1984) relacionaram as características dos diretores que compõem o alto escalão com o desempenho organizacional. Neste trabalho, os autores apresentam a Teoria dos Escalões Superiores (TES), na qual os principais executivos desempenham um papel fundamental nos resultados organizacionais (Carpenter, Geletkanycz, & Sanders, 2004).

A ideia central da TES tem duas ideias centrais e interligadas: (1) os executivos atuam com base em suas interpretações das situações estratégicas que enfrentam, e (2) estas interpretações personalizadas são colocadas pelas experiências, valores e personalidades dos executivos (Hambrick & Mason, 1984). Dessa forma, as diferenças nas características observáveis e nos atributos psicológicos dos altos executivos influenciam a sua interpretação da situação e, isso leva a diferentes comportamentos e escolhas estratégicas (Finkelstein & Hambrick, 1996).

As características de base refletem o mapa cognitivo de um indivíduo e, consequentemente, têm um impacto na capacidade do executivo de interpretar dados e transformar esses dados em conhecimento (Hambrick & Mason, 1984). Nas pesquisas que utilizam a TES, como base teórica, prevalecem as características observáveis (por exemplo, Bantel & Jackson, 1989; Basco, 2013; Bortoluzzi, 2017; Herrmann & Datta, 2005; Krishnan & Park, 2005; Lunkes, Pereira, Santos, & Rosa, 2019; Peni, 2014; Serfling, 2014; Taylor, 1975; Wang et al., 2016; Yang & Zhao, 2014) ao invés das características psicológicas (por exemplo, Lin & Rababah, 2014; Peterson, Smith, Martorana, & Owens, 2003). Isto, devido à dificuldade de se obter informação sobre as características psicológicas da equipe de direção (Hambrick, 2007).

Em resumo, no âmbito seminal da TES as “organizações se tornam reflexos de seus principais executivos” (Hambrick & Mason, 1984, p. 193). Autores posteriores que abordam essa teoria têm argumentado que as características demográficas, como idade, gênero, tempo de cargo, nível de formação e de fundo funcional são indicativos de características que determinam as decisões das equipes de gestão, e que afetam o desempenho organizacional (Kauer, Prinzessin, Zu, Waldeck, & Schäffer 2007).

O desempenho organizacional definido na TES inclui os resultados de desempenho e as decisões estratégicas. Decisão estratégica compreende as escolhas realizadas formalmente e informalmente, que refletem as idiossincrasias do tomador de decisão (Hambrick & Mason, 1984). Hambrick (1994) argumenta que os resultados organizacionais são influenciados pelas características de base e valores da coalizão dominante na organização e não apenas por um único executivo. Isto porque as decisões estratégicas, em geral, são tomadas por uma equipe de direção.

Neste contexto, Taylor (1975) analisou a influência da idade da equipe de direção sobre o desempenho, em empresas de fabricação pesada. Os resultados revelam que a idade influencia no desempenho, visto que as empresas geridas por executivos mais velhos apresentaram um desempenho inferior às empresas geridas por executivos mais jovens. Peni (2014) e Serfling (2014) também verificaram que os gerentes mais jovens possuem uma tendência de ter um desempenho maior que gerentes mais velhos.

Para Bantel e Jackson (1989), há três razões para esperar que executivos mais jovens possuam melhores recursos cognitivos para a tomada de decisão que executivos mais velhos. Em primeiro lugar, algumas habilidades cognitivas podem diminuir com a idade, incluindo a capacidade de aprendizagem, raciocínio e memória. Segundo, gerentes mais jovens são susceptíveis de ter recebido a sua formação mais recentemente do que os gerentes mais velhos, de modo que seu conhecimento técnico deve ser superior. E, em terceiro lugar, os executivos mais jovens tomam decisões mais arriscadas. Isto posto, propõem-se a seguinte hipótese:

H₁: A presença de executivos jovens está positivamente relacionada com o desempenho organizacional.

Com relação às empresas que possuem membro da família ocupando cargos do alto escalão, Basco (2013) menciona que não há um consenso na literatura sobre essa relação familiar ser favorável para a empresa, tendo em vista que em seu estudo foi encontrada uma relação negativa entre o gerenciamento familiar e o desempenho. Peni (2014) e Serfling (2014) também verificaram que os gerentes mais jovens possuem uma tendência de ter um desempenho maior que gerentes mais velhos. Em contrapartida, o envolvimento da gestão familiar afeta o comportamento da empresa (Basco, 2013). Em outra vertente, Minichilli, Corbetta e MacMillan (2010) realizaram um estudo na Itália e verificaram que a presença de familiares na equipe de diretores (CEO) possui uma relação fortemente positiva com desempenho da empresa. Assim, conjectura-se a seguinte hipótese:

H2: Empresas que possuem relação familiar entre os executivos estão positivamente relacionadas com o desempenho organizacional.

Quando o assunto é ocupar dois altos cargos na hierarquia empresarial, assim como a familiaridade, existe muita ambiguidade em ser favorável ou desfavorável para a empresa (Yang & Zhao, 2014). A dualidade do CEO é um exemplo representativo de "poder estrutural" no qual os CEOs também recebem o cargo de presidente do conselho de administração (Finkelstein, 1992). Pham et al., (2015) evidenciaram que a dualidade afeta positivamente os resultados de fusões e aquisições em empresas do Vietnã, ou seja, quando há dualidade os resultados são mais elevados. Lunkes et al. (2019), nessa linha, sinalizam que a dualidade afeta positivamente o desempenho organizacional.Considerando, conforme os próprios autores supracitados, que no Vietnã a liderança não deve ser compartilhada, um argumento partidário, conforme Yang e Zhao (2014) é que mudanças de ambiente poderão ocorrer rapidamente. Porém, a dualidade poderá gerar conflito de interesses, pois o indivíduo que ocupa dois cargos sempre irá beneficiar um dos lados mais que o outro (Jensen & Meckling, 1976). Sendo, portanto, desejável que os cargos de diretor executivo e de presidente estejam separados para que o desempenho da empresa seja melhor (Mishra & Kapil, 2018). Deste modo, apresenta-se a seguinte hipótese:

H₃: A dualidade nos cargos de alto escalão das empresas está positivamente relacionada com o desempenho organizacional.

Cook e Glass (2015) verificaram que a presença feminina nos altos cargos aumenta o conflito, reduz a cooperação e prejudica o desempenho organizacional. Em incongruência, Dezsö e Ross (2012) verificaram a influência da representação feminina no desempenho em empresas públicas constantes no banco de dados S&P ExecuComp dos Estados Unidos. Os resultados informam que a representação feminina na equipe de direção melhora o desempenho da empresa. O estudo de Peni (2014) analisa a relação das características dos executivos da equipe de direção e do presidente do conselho de administração e do desempenho da empresa medido por meio do ROA, em 500 empresas S&P. Os resultados indicam que existe uma relação positiva entre a representação feminina na equipe de direção e o desempenho da empresa.

Krishnan e Park (2005) examinaram a relação entre representação feminina na equipe de direção e o desempenho organizacional, nas empresas da Fortune 1000. Os resultados revelam que o estilo de gestão e as fortes relações pessoais da representação feminina podem enriquecer a tomada de decisão e, portanto, melhorar o desempenho geral. Em consonância, Perryman et al. (2016) verificaram que a diversidade de gênero melhora o desempenho organizacional, além de melhorar a equidade organizacional. Partindo do exposto, tem-se a seguinte hipótese:

H₄: A presença de executivos do gênero feminino está positivamente relacionada com o desempenho organizacional.

A partir da teoria dos escalões superiores (Hambrick & Mason, 1984), propõe-se que o nível de formação está associado positivamente com inovação e flexibilidade na estratégia de sistema de informação nas organizações, e consequentemente no desempenho organizacional. Os achados de Kimberly e Evanisko (1981) indicam que os níveis mais elevados de formação estão associados com a capacidade de uma pessoa gerar e implementar soluções criativas para problemas complexos. Esta capacidade pode explicar por que as pessoas que apresentam maior nível de formação possuem uma tendência maior a ter atitudes mais flexíveis e receptivas para a inovação (Kimberly & Evanisko, 1981).

Herrmann e Datta (2005), nessa linha, mencionam que os executivos com níveis de formação elevados tendem a desenvolver, por vezes, uma análise mais profunda da tomada de decisão e, portanto, podem dispor de melhores informações, melhor capacidade de processamento, características que são importantes para a gestão de uma organização. Destaca-se o nível de formação da equipe de gestão de topo, visto que aumenta a habilidade de processamento de informação e acrescenta a base cognitiva que suporta a tomada de decisão estratégica (Hambrick & Mason, 1984). Bortoluzzi (2017) e Wang et al. (2016), de modo análogo, verificaram que o nível de formação dos executivos está relacionado positivamente com o desempenho organizacional. Nesse sentido, apresenta-se a seguinte hipótese:

H₅: O nível de formação dos executivos está positivamente relacionado com o desempenho organizacional.

A composição da amostra e coleta dos dados ocorreu entre julho e setembro de 2017. A amostra da pesquisa é constituída pelas 31 empresas que compõem o setor de consumo não cíclico listadas da Brasil, Bolsa, Balcão (B3), no período de 2010 a 2016. A escolha deste setor foi motivada pela estabilidade econômica frente aos demais, bem como a possibilidade de acesso as informações financeiras e aos dados sobre as características dos executivos do alto escalão. Observam-se na Figura 1 as empresas que compõem a amostra.

Figura 1.
Empresas do Setor de Consumo Não Cíclico

Fonte: Elaborado pelos autores.

Das 31 empresas que constituem a amostra da pesquisa, a CTC - Centro De Tecnologia Canavieira S.A. e Atacadão S.A. não apresentaram o formulário de referência em nenhum dos anos estudados. Compondo, portanto, a amostra final 29 empresas.

As características demográficas, apresentadas na Figura 2, coletadas no Formulário de Referência da Brasil, Bolsa, Balcão (B3) são informações referentes ao gênero, dualidade, familiaridade, formação e idade.

Figura 2.
Variáveis da pesquisa

Fonte: dados da pesquisa.

Para a variável gênero, atribuiu-se o percentual da participação feminina na diretoria por ano. Em relação à dualidade, caso o diretor pertença à diretoria e ao conselho de administração, elencou-se a proporção dos cargos acumulados simultaneamente. Quanto à familiaridade, trata-se da existência de parentesco com outro membro da diretoria ou do conselho de administração, apropriou-se o percentual da existência.

A formação foi abordada através de duas variáveis. A primeira (formação I) separou os diretores entre pós-graduado e graduado ou inferior. A segunda (formação II) separou-os entre pós-graduação stricto sensu (mestrado e doutorado) e pós-graduação lato sensu ou inferior. Na sequência, foi efetuado o cálculo de proporção anual para cada categoria.

Em relação à idade, foi feita a classificação de executivos jovens com base nas gerações, que conforme Veloso, Dutra e Nakata (2016) pessoas nascidas até 1964 são da geração baby boomers, nascidos entre 1965 a 1977, denominados Geração X, e de 1978 a 1999, designado Geração Y. A proporção dessa variável foi em relação à quantidade de diretores que pertencem à geração Y.

Por fim, foi acrescentada uma variável dummy (CT) com intuito de controlar as mudanças dos executivos ao longo dos anos. Para isso atribuí-se 1 (um) caso no referido ano houvesse um executivo diferente do ano anterior, caso contraído foi atribuído 0 (zero).

Para verificar o desempenho organizacional, foi adotado o Índice de Rentabilidade do Ativo (ROA), apurado no software Economática®. Esse indicador foi utilizado por Peni (2014), Yang e Zhao (2014) e Cook e Glass (2015). Segundo Assaf e Lima (2011, p.233), o índice ROA é caracterizado como o “reflexo de desempenho de duas medidas: margem operacional e giro do ativo”, na qual estabelece a eficiência do ativo operacional utilizado nas operações das empresas.

Cabe ressaltar que, a escolha do ROA, variável dependente do modelo apresentado neste estudo, vai ao encontro do objetivo da pesquisa, uma vez que este índice mensura a performance das empresas. Foi descartada a possibilidade de utilizar o índice de rentabilidade do patrimônio líquido, ROE, pois se a empresa apresentasse prejuízo e passivo a descoberto o índice apresentaria sinal positivo divergindo da realidade econômica e financeira da empresa.

Para verificar a rejeição ou não das hipóteses, foi realizado uma regressão linear múltipla com dados em painel, conforme Equação 01, na qual segundo Fávero (2015) consiste no fenômeno de estudar as diferenças entre os indivíduos ao longo do tempo.

ROA_it= β₀ + β₁JOV_it + β₂RF_it + β₃DUA_it + β₄GFit + β₅FI_it + β₆FII + Ɛit Equação (1)

ROA_it= β₀ + β₁JOV_it + β₂RF_it + β₃DUA_it + β₄GF_it + β₅FI_it + β₆FII+ β₇CT_it + Ɛ_it Equação (2)

Realizou-se, primeiramente, os testes F de Chow, Langrang multiplier de Breush-Pagan e o teste de Hausman para verificar qual modelo estimado seria mais apropriado para os dados. Conforme Tabela 1, para a Equação 1, o teste de Chow resultou em efeito fixo, já o LM de Breush-Pagan efeito aleatório, e por fim, o teste de Hausman resultou em efeito fixo, sendo, portanto este o modelo estimado da pesquisa. Já para a Equação 2, os testes apontaram o modelo adequado de efeito aleatório.

Tabela 1
Teste de estimadores do modelo

Fonte: dados da pesquisa.

Sobre o número de observações, consoante o escrito anteriormente, as variáveis foram feitas sobre proporção, sendo que dos 966 diretores ao longo dos sete anos, foram elencadas 181 observações, tendo em vista que em alguns anos as empresas não divulgaram seus formulários de referência. As observações foram assim distribuídas: 22 observações em 2010, 24 em 2011 e 2012, 26 observações em 2013, 27 em 2014 e 29 em 2015 e 2016.

Para Equação 2, além da inserção da variável de controle da mudança de executivos, foi utilizado o controle Winsor 2 no Software Stata devido a heterogeneidade da amostra. Em ambas as equações foram adotadas o comando robusto.

Na Tabela 9, apresentam-se os resultados do modelo de regressão. Nota-se que o modelo apresentou significância estatística geral robusta, em um nível de significância estatística de 0,01. Entretanto, as variáveis explicativas justificam 3,8% da variação do ROA no período analisado. Esse resultado implica que se deve estender essas variáveis, trazendo outros elementos além do desempenho organizacional, tais como sistema de controle gerencial (Bortoluzzi, 2017) e uso de informações para a tomada de decisões (Menegazzo, 2017).

Tabela 9
Resultado dos dados em painel

Fonte: dados da pesquisa.

Os resultados dos estudos de Taylor (1975) e Bentel e Jackson (1989) discutem que executivos mais jovens possuem melhores recursos cognitivos para tomada de decisão, uma vez que tais habilidades podem reduzir conforme aumenta a idade. Executivos mais jovens são mais propensos a terem recebido formação mais recente em relação aos mais velhos, de modo que o conhecimento técnico possa ser superior. E, por fim, os executivos mais jovens tomam decisões mais arriscadas.

Nota-se que a idade (H1) confirmou-se significativa em um intervalo de 0,01. Entretanto foi rejeitada, uma vez que o coeficiente desta variável foi negativo, divergindo da hipótese de pesquisa e dos estudos anteriores. À guisa de explicação, os resultados apontam que empresas com CEOs mais velhos possuem um melhor desempenho que empresas com CEOs mais jovens. Isto pode ser, devido ao fato que a experiência profissional acompanha a idade, uma vez que aquela pode resultar em um efeito significativo sobre as ações tomadas por um executivo (Hambrick & Mason, 1984). CEOs com experiência profissional, provavelmente, possuem diferentes tipos e níveis de conhecimento e de diferentes perspectivas e atitudes (Bantel & Jackson, 1989) que podem influenciar no desempenho organizacional.

A familiaridade (H2), semelhante a H1 foi significativa a um nível de significância estatística de 0,01 e o coeficiente observado foi negativo, permitindo a inferência da existência de uma relação inversa entre a familiaridade nos escalões superiores e o indicador ROA. Destarte, H2 foi refutada. No entanto, esses achados corroboram com Lunkes et al (2019) que verificam uma relação negativa entre o controle familiar e o desempenho organizacional. Em um estudo similar, na Itália, Minichilli, Corbetta e MacMillan (2010) verificaram que a presença de familiares na equipe de diretores (CEO) possui uma relação fortemente positiva com desempenho da empresa, divergente do observado neste artigo.

Quanto ao gênero dos executivos das empresas, os estudos de Krishnan e Park (2005), Dezsö e Ross (2012), e Perryman et al. (2016) estabelecem relação entre a representação feminina na equipe de direção e o melhor desempenho da empresa, embora não na mesma perspectiva deste estudo. Os resultados desta pesquisa corroboram com uma pesquisa similar de Peni (2014) que analisa a relação das características dos diretores e o desempenho da empresa medido por meio da ROA. Observa-se, na Tabela 9, a existência de relação positiva entre a representação feminina na equipe de direção e o desempenho da empresa. Destarte, a H4, não foi rejeitada.

Para H5 foram estabelecidas duas variáveis que objetivam relacionar grau de formação dos executivos com o desempenho das respectivas empresas. Com base na literatura (Kimberly & Evanisko, 1981; Hambrick & Mason, 1984), propõe-se que o nível de formação está associado positivamente com a inovação e a flexibilidade na estratégia de sistema de informação e, consequentemente, no desempenho organizacional. Nota-se que a H5 (formação I) apresentou significância robusta em um nível de confiança de 0,01. O coeficiente desta variável foi positivo, o que significa que existe uma relação direta entre o grau de formação dos executivos e o desempenho das respectivas empresas, corroborando com os estudos de Herrmann e Datta, (2005), Kimberly e Evanisko (1981), Bortoluzzi (2017) e Wang et al. (2016).

Em termos práticos, as variáveis de maior impacto na regressão foram idade (-1,17) e familiaridade (-3,27). Tais achados ensejam que a propensão ao risco dos executivos mais jovens pode comprometer o desempenho das organizações, contrariando os resultados dos estudos de Taylor (1975) e Bentel e Jackson (1989). Em contraponto, o resultado desta pesquisa converge ao estudo de Lunkes et al. (2019) que verificam uma relação negativa entre o controle familiar e o desempenho organizacional.

As variáveis dualidade (H3) e formação II (H5) não foram estatisticamente significativas ao intervalo de 0,01 de confiança. Destaca-se que foram realizados novos testes estatísticos, sem essas duas variáveis, e constataram-se pequenas mudanças no poder explicativo do modelo como um todo.

Na sequência, apresenta-se a Tabela 10 que contém a variável de controle com intuito de mitigar vieses nas análises, em decorrência das mudanças de executivos nas empresas.

Tabela 10
Resultado dos dados em painel

Fonte: dados da pesquisa.

Com relação a variável de controle ao longo dos sete anos analisados (2010 a 2016), observou-se que quatro empresas mantiverem os mesmos executivos, em contrapartida, quatro empresas mudaram pelo menos um dos seus executivos durante os setes anos.

Ao analisar a Tabela 10, nota-se que o poder explicativo do modelo como um todo, elevou-se de aproximadamente 4% para 22%. Em um intervalo de 0,01 de confiança, apenas as variáveis gênero e idade foram significativas, embora a idade tenha apresentado coeficiente negativo. Tal resultado enseja que executivos com maiores idades são mais experientes e tendem a apresentar melhores resultados e indicadores, nesta pesquisa, melhor ROA.

Ressalta-se, ainda, a diferença existente entre as características demográficas brasileiras, quando comparadas com as estrangeiras. Por meio da análise descritiva, observa-se a participação reduzida de executivos do gênero feminino e a acentuada participação de Escalões Superiores com mais de 40 anos de idade.

Por fim, verificou-se nos dois modelos apresentados que a variável gênero foi significativa e apresentou coeficientes positivos. Tal resultado corrobora aos achados desta literatura. Krishnan e Park (2005), Dezsö e Ross (2012), e Perryman et al. (2016) estabelecem relação entre a representação feminina na equipe de direção e o melhor desempenho da empresa, embora não na mesma perspectiva deste estudo.