1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Texgroup S.A. es una empresa peruana que desde el año 1995 se dedica a la fabricación de prendas de vestir en tejido plano y de punto para el mercado internacional. Pertenece a la Corporación Cervesur, conglomerado de importantes empresas de distintos sectores productivos y de servicios. El proceso productivo de Texgroup es llevado a cabo en una planta de 15 000 m2 ubicada en el distrito de Ate, donde se realiza el desarrollo, el corte, la costura y el acabado de alrededor de 1,8 millones de prendas al año.

2. METODOLOGÍA

La metodología utilizada fue la de los siete pasos de la mejora continua, la cual, además de ser una hoja de ruta para llevar a cabo un proyecto, ofrece la ventaja de hacerlo permanente y mejorable por sí mismo. Al ser un proyecto que mejora la productividad de una compañía industrial de mano de obra intensiva, es necesario que cualquier mejora vaya enfocada en obtener el máximo retorno posible mediante la racionalización de los recursos.

Del desglose del costo total de una prenda, se obtiene lo siguiente:

En ese sentido, el costo de manufactura representa el mayor porcentaje de participación en los costos de proceso, por lo que cualquier mejora o ahorro en este tendrá un mayor impacto sobre la utilidad de la compañía.

3. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DE LOS 7 PASOS DE LA MEJORA CONTINUA

PASO 1: Seleccionar el problema

Selección del proceso por mejorar

Dentro de la estructura de costos de manufactura están los de mano de obra de los procesos de corte, costura y acabado.

A continuación, se muestra la distribución del personal de la compañía, y se observa que el grueso de los colaboradores se encuentra en la parte productiva:

Determinación y descripción del proceso

El proceso productivo comienza en el área de corte, donde se realiza el tendido de la tela, corte en piezas, fusionado, numerado y habilitado. Luego, la costura se divide en dos: preparado y ensamble. El primero consiste en la confección de cuellos, puños y delanteros, y la segunda etapa es el ensamble de las demás piezas junto a estos. Luego los lotes son sometidos a una auditoría y transportados al área de acabados, la cual se encarga del soplado, planchado, doblado, acomodo, embolsado y encajado. Finalmente, las prendas son trasladadas a un último control de calidad y son ubicadas en el Almacén de Productos Terminados.

Identificación de los problemas principales

Para identificar los problemas principales de la compañía, se utilizó la herramienta de calidad “VOC: Voz del cliente”, donde se entrevistó a la alta dirección, la cual está conformada por seis gerentes: gerente general, gerente administrativo y de finanzas, gerente comercial tejidos y prendas, gerente comercial hilado, gerente técnico de hilados y tejidos, y gerente técnico de confecciones.

La entrevista consistió en tres principales aspectos: tiempo, calidad y costos. A continuación se muestra el listado de problemas que detallaron los gerentes:

Para la evaluación y la ponderación de los factores, se usará la matriz de enfrentamiento.

Del análisis anterior, se obtiene que los factores más relevantes son la dependencia de la mano de obra calificada (19,57 %), la eficiencia de planta (17,39 %) y el cumplimiento de los estándares de calidad (15,22 %).

Con respecto a la mano de obra calificada, esta solo se puede retener al incrementar la parte variable del salario de los trabajadores, la cual sube o baja en función de la eficiencia lograda por los equipos de trabajo. Adicionalmente, la eficiencia de costura es el principal indicador de planta y afecta directamente a la utilidad de la compañía; por lo tanto, cualquier intento de mejora se verá reflejado en los resultados al final de cada periodo. Y, por último, el cumplimiento al 100 % de los estándares de calidad es indispensable para la continuidad del flujo de costura; sin embargo, según los resultados de la última auditoría interna de ISO 9001, solo el 60 % del personal sabe y aplica los procedimientos y las instrucciones de trabajo. Esto se debe principalmente a la alta rotación de personal (6 % mensual en promedio).

Llegado a este punto, el problema más resaltante e integral es la baja eficiencia en planta, porque, al lograr mejorar algunos puntos de eficiencia, indirectamente también se resuelven los otros dos problemas principales: se incrementa el salario y, por ende, se reduce la rotación.

PASO 2: Clarificar y subdividir el problema

Determinación de las causas raíces de los problemas seleccionados

Con la información recopilada y analizada hasta el momento, se puede observar que existen oportunidades de mejora que representarían un gran impacto en los medios de producción de Texgroup S.A.

Como primera parte de la planificación, se preparó un breve informe de los datos recopilados sin interpretación, el cual fue distribuido al gerente técnico y a los jefes de área, junto a una invitación a una serie de reuniones para identificar las posibles alternativas de solución a los problemas principales.

Para que las reuniones se puedan llevar a cabo de forma objetiva, se decidió utilizar la metodología Sedac, herramienta de calidad que permite facilitar la resolución de problemas de productividad sistemáticamente mediante el análisis de sus causas raíces.

El desarrollo de la dinámica Sedac se realizó en cuatro sesiones con un espacio de una semana entre ellas, con una duración de tres horas. Participaron los gerentes y jefes de la planta de confecciones.

Para el desarrollo de la metodología, es necesario el uso de tarjetas rojas, amarillas y verdes. Las primeras se usan para los problemaso las causas que afectan el indicador; las segundas, solo en caso la causa sea compleja o se necesite cuantificar; y las terceras sontarjetas de soluciones.

En el desarrollo de la primera reunión, se entregaron tarjetas de cada color en blanco a cada miembro y la lista de causas raíces brindada sobre la información recopilada.

Seguidamente, los participantes escribieron en las tarjetas rojas y las colocaron por afinidad en el tablero Sedac. Las afinidades disponibles eran afinidad 1: planeamiento y programación; afinidad 2: personal operario y empleado; afinidad 3: materias primas y materiales; y afinidad 4: información y métodos. Una vez elegida la afinidad se procedía a su lectura en grupo y explicación del por qué ese problema fue seleccionado y va en esa categoría.

En la segunda reunión, cada integrante pudo armar su tablero Sedac personal para posteriormente, en la tercera reunión, en discusión grupal, generar el tablero general con las afinidades asignadas a cada causa raíz determinada por consenso, donde los integrantes discutieron si era necesario cuantificar a fondo alguna causa mediante el uso de las tarjetas amarillas.

Finalmente, en las tarjetas verdes, colocaban las posibles soluciones, las cuales eran revisadas en grupo también hasta llegar a un acuerdo con una cantidad de soluciones mayor o igual al número de causas raíces.

Con el tablero general ya elaborado, en la cuarta reunión se presentó un informe a modo de resumen con los puntos en los que los participantes tuvieron mayor incidencia. A continuación, se muestra el panel Sedac:

PASO 3: Analizar las causas de su raíz

Se realizó un análisis en planta, para lo cual se diseñó un formato donde se detallan todas las interferencias y/o paradas en producción más recurrentes. Si bien se conocen estas, no están cuantificadas. Este formato contempla el área responsable, el motivo de la interferencia y tiene un horizonte de información de una semana.

Se muestra el formato de incidencias:

El formato fue usado en el 2014 y, para términos de esta investigación, solo se tomarán en cuenta cinco meses elegidos aleatoriamente. La información es registrada diariamente por las supervisoras de cada módulo y es tabulada por el departamento de ingeniería al terminar la semana. Esta misma técnica fue usada para recopilar la información de cinco meses, y los resultados fueron los siguientes:

Para el análisis de datos, se usó el diagrama de Pareto para identificar las principales interferencias.

Del análisis anterior, se obtuvo como resultado que las interferencias ING 5 (calibración de máquina), PRD2 (reprocesos) y PRD4 (ausentismo) representan el 50 % del total de interferencias registradas en el periodo, con lo cual se infiere que su reducción representaría automáticamente la reducción en la mitad del tiempo. Asimismo, se replicó el análisis en función de las áreas responsables de la solución de cada interferencia.

Como resultado del análisis de incidencias, se obtuvo que las áreas de ingeniería y producción son responsables del 70 % del totalde interferencias.

Seguidamente, para ubicar las causas raíces atribuidas a cada interferencia mayor, se realizaron diagramas de causa y efecto (Figura 4).

Para la primera interferencia mayor ING5, relacionada con la calibración de máquinas y el tiempo que esta operación podría tomar, el cual en el caso de extenderse, afecta directamente al incremento del tiempo improductivo. Esta tarea es de responsabilidad del mecánico del módulo de costura, bajo la instrucción del analista de ingeniería, quien define y provee el equipo a usar y sus accesorios. Por lo tanto, el efecto se determina como la demora en la calibración de máquina.

Sobre la base de las causas de la interferencia ING5, se realizó un análisis cuantitativo con el uso y el registro de un formato de causas.

El siguiente formato fue usado durante un mes en todos los módulos de costura a cargo del supervisor (Tabla 9).

La información es registrada diariamente por el departamento de ingeniería y tabulada al terminar la semana. Del resumen de la tabulación se obtuvo el siguiente diagrama de Pareto:

Se puede observar que las principales causas raíces son MAT3, MET2, MET4 y MAT4, las cuales corresponden a dobladilladores en mal estado, herramientas comunes en mal estado, tiempo de búsqueda de herramientas y equipos muy elevado y accesorios incompletos, las cuatro con un porcentaje acumulado de alrededor del 62 % de participación como causas del problema principal.

Para la segunda interferencia mayor PRD2, relacionada con los reprocesos y los recursos (h-h, avíos, tela, productos químicos, etc.) que esta operación podría tomar, en el caso de extenderse, afecta directamente al incremento del tiempo improductivo. Esta interferencia es responsabilidad del supervisor, ya que es el encargado de revisar cada operación del flujo de proceso. Por lo tanto, a continuación, se detallarán las causas de los reprocesos:

Del resumen de la tabulación, se obtuvo el siguiente diagramade Pareto:

Se puede observar que las principales causas raíces son MET6, ENT2, MAQ2, MET1 y MET2, las cuales corresponden a uso incorrecto de cintas adhesivas, nave de costura posee fuentes de polvo, tablero astillado, método inadecuado de desmanche y método inadecuado de limpieza de máquina, las cinco con un porcentaje acumulado del 81 % de participación como causas del problema principal. En conclusión, del análisis de causas y efectos de las principales interferencias (ING5 y PRD2), se obtienen sus causas raíces (figura 8).

Por lo tanto, se determinó medir el tiempo de duración de las principales interferencias con el uso de técnicas de cronometraje mediante su registro en planta durante el periodo de un mes, y se limitará solo a los días de cambio de estilo, ya que el mayor número de interferencias son asociadas a esos días. Un cambio de estilo es el proceso por el cual un módulo de costura pasa de coser un producto a otro con diferentes especificaciones técnicas.

El registro iniciaba cuando el observador detectaba la ocurrencia con los tiempos de inicio y fin. Por ejemplo:

Interferencia: Calibración de máquina.

• Inicio: Momento en el que el operario manifestaba que la máquina no estaba cosiendo de la forma correcta.

  Fin: Momento en el que el operario comenzaba a coser en la máquina calibrada.

Para realizar la medición de las interferencias, se observó un cambio de estilo por día y por módulo durante un mes. Se obtuvieron 21 observaciones, dentro de las cuales cada módulo fue observado por lo menos una vez.

De la medición de duración de interferencias, se obtuvo lo siguiente (se ha considerado una observación por módulo) (véase tabla 11).

Para el registro de datos, el observador anotaba en qué operación de la línea ocurría la interferencia, ya que, al ser un sistema modular, es importante identificar en qué parte del flujo ocurre. Por ejemplo: la interferencia ocurrió en la máquina cerradora de costados (operación 12), es decir, que desde la operación 13 hasta la última operación el flujo se detiene, por lo que el tiempo de una interferencia es la suma de todos los tiempos perdidos desde la operación 12 hasta la última.

Al finalizar la recopilación de datos, se procedió a elaborar un resumen de minutos perdidos y el posible incremento de eficiencia si las interferencias se redujeran en 25 %, 50 % y 75 % (véase tabla 12).

De la tabla se observa que, al reducir las interferencias en una cuarta parte, una mitad o mayor proporción, se obtiene un beneficio de incremento de eficiencia.

Si consideramos que durante el 2014 la planta produjo 81 364,500 minutos con una eficiencia anual de 62 %, así como el incremento de1 % de eficiencia mediante la reducción en 25 % de las principales interferencias analizadas, se hubieran producido 82 676,831 minutos. Esta diferencia al valor de venta de cada minuto producido generaría un incremento del ingreso en aproximadamente USD 129 000, monto que sería trasladado directamente al beneficio, pues no se incurriría en mayor gasto al usarse los mismos recursos.

PASO 4: Establecer nivel exigido

Determinación de las alternativas de solución

A continuación, se muestra una tabla de alternativas de soluciones para cada problema encontrado en el punto anterior.

De las propuestas revisadas, su justificación e impacto, se llegó a tres alternativas de solución:

• Generar un programa de reposición inmediata para herramientas, complementos, acoples y equipos con mal funcionamiento, el cual considere stocks para atención de cada evento.

  Implementar un programa de 5S en la planta de Texgroup, el cual permita reducir las interferencias asociadas al orden y la limpieza con el fin de elevar la eficiencia operativa.

  Tomando en cuenta el estado actual de la maquinaria, dobladilladores, accesorios y equipos, efectuar un mantenimiento y/o cambiar aquellos que lo requieran y dejarlos 100 % operativos.

PASO 5: Definir y programar las soluciones

Evaluación y selección de la mejor alternativa

De las alternativas de solución propuestas en el punto anterior, se ha elaborado una escala de valoración por puntos en función de criterios que se detallan a continuación:

1. Costo: que es el valor monetario estimado de la implementación de la mejora. Incluye costos aproximados de equipos, personal, asesorías, etcétera. Se han establecido tres escalas de puntuación: de USD 0 a 10 000: 6 puntos; de USD 10 001-25 000: 4 puntos; y de USD 25 001-35 000: 2 puntos.

   Tiempo de implementación: que es el tiempo estimado desde la aprobación de la mejora por parte de la gerencia hasta la culminación al 100 % del plan de actividades asociado a la mejora, además de la entrega de resultados como memorias e informes. Se han establecido tres escalas de puntuación: de 0 a 6 meses: 6 puntos, de 6 a 12 meses: 4 puntos, y más de 12 meses: 2 puntos.

   Vigencia: que es la duración el resultado positivo de la implementación en el tiempo. Se han establecido tres escalas de puntuación: más de 24 meses: 6 puntos, de 12 a 24 meses: 4 puntos, y de 0 a 12 meses: 2 puntos.

   Impacto: que es el resultado a nivel cuantitativo y cualitativo de la mejora en la organización, al contemplar los beneficios directos e indirectos de la aplicación del cambio en las formas de trabajo y métodos con un resultado exitoso. Está relacionado con la vigencia del resultado de la implementación. Se han establecido tres escalas de puntuación: alto: 6 puntos, medio: 4 puntos, y bajo: 2 puntos.

Para calificar las alternativas, se diseñó la siguiente tabla (tabla 14), y se elegirá como la mejor alternativa de solución la que tenga mayor puntaje total.

Evaluación del alcance y limitaciones de la solución propuesta

Luego de elegir en el punto anterior a la implementación de un programa de 5S en la planta de Texgroup como la mejor solución, se han evaluado el alcance y sus limitaciones.

Para el alcance se ha decido que, por ser necesaria la inclusión de la filosofía 5S como parte de la cultura de la organización, este debe ser amplio y abarcar a todas las operaciones de la compañía.

Por otro lado, las limitaciones se describen en la siguiente tabla (tabla 15) y obedecen principalmente a factores presupuestales y de entrenamiento del personal.

PASO 6: Implantar y verificar las soluciones

Implementación de la solución

Llegados a este punto, las etapas del proyecto son las siguientes:

PASO 7: Acciones de garantía

En este caso, la solución elegida –un programa de 5S– cuenta con su propia herramienta de preservación del cambio en la quinta S: Shitsuke. Además, es imprescindible generar mecanismos e indicadores de proceso que permitan medir la efectividad de la mejora, los cuales deben ser fáciles de calcular y útiles para la toma de decisiones del equipo gerencial.

En la ejecución del mencionado programa, se usaron los siguientes indicadores: eficiencia en los días de cambio de estilo y razón porcentual entre el número de reprocesos por manchas de tierra, aceite y grasa y reprocesos totales. Y mecanismo: auditorías 5S.

4. CONCLUSIONES

Del trabajo de investigación se concluye lo siguiente:

• La mejora de los métodos de trabajo, incluidos los factores relacionados con el orden y la limpieza, genera un beneficio integral tanto en el tiempo de la operación como en su éxito (éxito se entiende como un producto conforme).

  Para validar que la inversión en una implementación de 5S representaba una oportunidad económicamente atractiva para Texgroup, se realizaron mediciones para cuantificar el impacto negativo que actualmente tienen los problemas identificados como principales. Con esto se pudo simular el beneficio en tres escenarios: pesimista, conservador y optimista.

  Las herramientas para el estudio fueron: diagramas de Pareto, histogramas, diagramas de causa-efecto, VSM, DOP, Sedac, las cuales demostraron su efectividad para cuantificar y estratificar la información que podía parecer subjetiva antes del análisis.

Referencias

Implementation of 5s and its effect in a selected garments factory: A case study

Castillo, M. V. (2009). Desarrollo de una metodología para mejorar la productividad del proceso de fabricación de puertas de madera. Guayaquil: Escuela Superior Politécnica del Litoral.

Desta, A. (2014). Analysis of Kaizen Implementation in Northern Ethiopia’s Manufacturing Industries. International Journal of Business and Commerce, III, 39-57.

Guachisaca Guerrero, C. A. (2009). Implementación de 5S como una metodología de Mejora en una empresa de elaboración de pinturas. Guayaquil: Escuela Superior Politécnica del Litoral.

Khan, A. M. (2013). Application of 5S System in the Sample Section of an Apparel Industry for Smooth Sample Dispatch. Research Journal of Management Sciences, II, 28-32.

Khatun, M. M. (2013). Application of industrial engineering technique for better productivity garments production. International Journal of Science, Environment and Technology, II, 1361-1369.

Paneru, N. (s. f.). Implementation of lean manufacturing tools in garment manufacturing process focusing sewing section of Men’s Shirt. Degree Programme in Industrial Management. Oulu University of Applied Sciences, Oulu.

Implementación de la herramienta de calidad de las 5 “S” en la empresa “Confecciones Ruvinni” ubicada en Zacualtipán, HGO. Procesos de Producción. Universidad Tecnológica de la Sierra Hidalguense, Zacualtipán de Ángeles.