Dadas lascondiciones de cambio, incertidumbre y estrés que caracteriza el mundo deltrabajo en la actualidad, se considera esencial la existencia de relacionesinterpersonales de confianza para favorecer el desarrollo de un trabajocooperativo dentro de las organizaciones y el manejo de conflictos (Dietz, Gillespie& Chao, 2010; Velez-Calle, Robledo-Ardila & Rodríguez-Ríos, 2015). Sin embargo,existe el problema de que en los lugares de trabajo de diferentes contextos,sus integrantes no comparten significados comunes sobre qué es tener confianza(Whipple, Griffis & Daugherty, 2013). Como consecuencia, probablementese producen inconsistencias al investigarla y se generan diferencias decriterio sobre la forma más apropiada de facilitarla.

En gran medida,hasta la actualidad las investigaciones sobre confianza interpersonal hanadoptado una perspectiva neopositivista, privilegiando la metodologíacuantitativa, asumiendo posturas que, generalmente, buscan una forma correctade definirla, realizando una escasa reflexión sobre las diferencias en eltiempo y entre contextos sociales para definirla (Wright & Ehnert, 2010). Estaescasa atención se deriva del supuestoque la medición de la confianza es universal y aplicable entre culturas, siendolas investigaciones conducidas predominantemente desde Estados Unidos,significando escasos esfuerzos por asegurar la aplicabilidad de las medidas deconfianza a través de un rangoamplio de contextos (McLeary & Cruise, 2015).

Es reconocido que la investigación sobre la confianza hacia las jefaturas ha sido amplia, sin embargo, seha realizado fundamentalmente desde las metodologías cuantitativas (Wasti, Tan & Erdil,2011). Este enfoque ha llevado a privilegiar su investigación a través de encuestas y experimentos de laboratorio, es decir, han predominado investigaciones deaproximaciones teóricas con limitada contextualización (Wright & Ehnert, 2010). Wright y Ehnert(2010) señalan que la perspectiva predominantemente para abordar el tema durante el siglo 20 fue la teoría de la elección racional, la cual hasignificado una sobresimplificación en el estudio dela confianza interpersonal, dado que ha excluido el rol de las emociones y losprocesos de influencia social.

Encontraposición, el presente estudio asume la perspectiva del constructivismosocial, la cual sostiene que los procesos narrativos son centrales en laconceptualización. De esta forma, la confianza interpersonal fundamentalmentese crea en un contexto sociocultural donde se generan conversaciones, setransmiten historias y se escuchan experienciasen el trabajo. Para Wright y Ehnert(2010) confiar es un proceso histórico-cultural y está relacionado concompartir experiencias previas, así como también, por construir orientacioneshacia el futuro con las personas. Ahora bien, esto no niega que lasrepresentaciones se elaboran a partir de las constricciones de la realidad, queno se limitan al discurso verbal consciente y tienen característicasestructurantes per se (Páez & Ayesterán, 1998).

Así, se aceptaría que el significado de las relaciones interpersonales está influido por la cultura nacional y organizacional. La confianza debe ser vista como un proceso dinámicoen la vida de las personas, siendo en algunas ocasiones algo vividointensamente y, otras veces, como unestado de calma y poco consciente, resaltando en algunos momentos algunoselementos y en otras oportunidades otros. La confianza es un proceso que nopuede ser estudiado en un vacío contextual, necesita ser comprendido en el contexto en que está inserto (Labarca, 2014). Por tanto,un supuesto de la presente investigación es que los trabajadores poseensignificados asociados a tener confianza en otro, influido por la especificidadcultural en que se dan las relaciones interpersonales.

Definiciónde confianza en la jefatura

La confianza enla jefatura se puede definir como un proceso dinámico en el tiempo en el que los trabajadores llegan a tomardecisiones que implican creer y sentir que la jefatura actuará favorablemente hacia ellos sin tener certeza alrespecto, y sin existir oportunidad de conocer o controlar la manera comorealmente actuará (Yáñez &Valenzuela, 2013). Para Wasti et al. (2011) y Heynsy Rothmann (2015) un modelo integrativo muy influyente, considerado fundacional sobreconfianza interpersonal en las organizaciones, es el desarrollado por Mayer, Davisy Schooman (1995, 2007). Este ha sido avalado por la revisión realizada por Colquitt, Scott, y LePine (2007) y adecuado a la situación específica de la confianza hacia la jefatura (Burke, Sims, Lazzara& Salas, 2007). El modelo de Mayer, Davisy Schooman (2007) entre otros aspectos aporta condistinguir entre: (a) la conducta de decidir confiar en otro, (b) determinantesdel contexto social y (c) dos determinantes cognitivos, la predisposición aconfiar y la percepción de confiabilidad del otro. De especial interés esexplicar este último.

La confiabilidad alude a los atributos que debe poseer una persona para confiar en ella. Atributos en los que existen alto consenso serían: (a) Competencia, se define como todas aquellas cualidades necesarias para poder realizar un trabajo específico exitosamente, por ejemplo, influencia, experiencia, conocimientos y habilidades; (b) Benevolencia, se define como el cuidado e interés por el bienestar de otro sin buscar beneficios personales, corresponde al deseo de ayudar y al compromiso por el bienestar de los otros y simultáneamente atento a los intereses de la organización; (c) Integridad, se define como demostrar y adherir a un conjunto de principios y valores que otro juzga como aceptables, sobre todo, mostrando consistencia entre lo que sus palabras y sus acciones (Heyns & Rothmann, 2015; Yáñez & Valenzuela, 2013). De acuerdo con Wasti et al. (2011), las investigaciones a la fecha han confirmado la universalidad de los atributos Competencia-Integridad-Benevolencia en la formación de la confiabilidad pero se reconoce que de acuerdo al contexto puede sobresalir más una que otra. En centros de salud de nuestro medio, se ha encontrado que el desarrollo de una fuerte confianza se relaciona, especialmente, con la benevolencia de la jefatura (Yáñez & Valenzuela, 2013).

Diferenciasculturales sobre confianza interpersonal en el trabajo

Un marco seminal paraestudiar las relaciones de confianza en investigaciones transculturales es eldesarrollado por Hofstede, Hofstede,y Minkov (2010), quienes identificaron dimensionesque definen diferencias culturales entre sociedades y organizaciones alrededordel mundo. Doney, Cannon y Mullen(1998) propusieron que las dimensiones culturales de Hofstedeinfluyen en la manera en que las personasdesarrollan en otros. Un supuestocentral es que la forma de desarrollar relaciones interpersonales de confianza en una sociedad está incluida en los valores culturales de una sociedad.

La dimensiónindividualismo–colectivismo implica que en el individualismo priman vínculossociales débiles donde las personas se supone se valen por sí mismas y dan granimportancia a la consecución de objetivos personales (Hofstedeet al., 2010). En las culturas individualistas en la que personas autónomasconstruyen relaciones voluntarias fuera de los grupos adscritos o de sangre, la confianza interpersonal generalizada es mayor. Los valores individualistasrefuerzan la independencia y hacenque el sujeto dependa de sí mismo de construir relaciones voluntarias con otros, lo que exige una mayor confianza generalizada (Kramer, 1999; Yamagishi & Yamagishi, 1994). En cambio,las culturas colectivistas se caracterizan por vínculos sociales estrechos, en que las personas enfatizandistinguir entre endogrupo y exogrupo, y los objetivos del endogrupoy su bienestar se valoran por encima de los del propio individuo (Hofstede et al., 2010). La desconfianza se ha asociado alcolectivismo, ya que estas culturas refuerzan la cooperación en relaciones estables y específicas mientras queincrementan actitudes de desconfianza fuera del endogrupo.En estas culturas el grado de confianzageneral es bajo, y dada la falta de confianza de normas generales de cooperación, la incertidumbre social odesconfianza es mayor (van Hoorn, 2015).

La dimensióncultural evitación de la incertidumbre también se ha asociado a la confianza social. Las culturas con fuerte deseo de evitar laincertidumbre se caracterizan por prácticas sociales estructuradas, necesidad emocional de reglas, bajaparticipación, estableciendo numerosas normas que incluso no se cumplen. A su vez, priman las necesidades de seguridad, estima y pertenencia, mostrando escasa disposición a aceptar riesgos ymás agresivas (Hofstede et al., 2010; Kong, 2013).

Estrechamente relacionado con la confianza hacia las jefaturas está también la dimensión distancia de poder.Esta se refiere al grado en que los individuos aceptan y creen que, en las organizaciones, instituciones y sociedad, el poder esté distribuido desigualmente, como algo inevitable, legítimo o funcional (Daniels & Greguras, 2014;Hofstede et al., 2010).La alta distancia de poder se relacionacon que los empleados respetan las jerarquías, esperan que se les diga que deben hacer y la jefatura ideal es benevolente y autocrático, es decir,un buen padre, mostrando generalmente confianza y una alta carga emocional en esta relación (Hofstede etal., 2010; Lian, Ferris& Brown, 2012). Newman y Nollen (1996), encontraron que la participación en contextos de alta distancia de poder es visto condesconfianza y temor y, por tanto,las jefaturas son vistas como débilese incompetentes (Daniels & Greguras, 2014).

Existe un contraste muy importante para este estudio. Históricamente Latinoamérica yChile, en particular, han sido sociedades evaluadas primando claramente lasdimensiones colectivismo, fuerte evitación del riesgo y mayor distancia depoder (Hofstede et al., 2010; Smith, 2007). Sinembargo, la mayoría de los modelos teóricos e investigación científica que seutilizan en nuestro medio, han sido realizados en Estados Unidos, sociedad enque prevalece marcadamente las dimensiones de individualismo,débil evitación del riesgo y menor distancia de poder. Dado que las teorías delcomportamiento organizacional y, específicamente, las de confianzaorganizacional han sido formuladas y probadas principalmente en América delNorte, se ha tendido a suponer erróneamente que los mismos resultados seránobtenidos en investigaciones realizadas en otros lugares en el mundo. Sinembargo, estudios realizados en Estados Unidos y Europa, emerge un patrónpropio de cómo se desarrolla la confianza interpersonal.

Se ha encontradoque la confianza interpersonal en las culturas individualistas presenta unaalta preocupación porque el otro cumpla lo acordado y menor preocupación en la calidad de las relaciones inter-personalesestablecidas con el otro en el trabajo (Meyer, 2014). Esdecir, la preocupación por losafectos, y la relación misma, deben ser dejadas a un lado para concentrar laatención en la meta que se debe cumplir. Tambiénse afirma que se separa el dominio profesional del personal en las interaccionessociales en el trabajo, no inmiscuyéndose en el dominio de la vida personal. Deeste modo, corresponde que las relaciones se desarrollen solo a un nivelsuperficial de conocimiento personal (Wasti et al., 2011).

Branzei, Vertinsky yCamp (2007) encontraron que quienes confían en una cultura individualistacolocan mayor peso en la capacidad del otro para cumplir promesas. Al respecto,se señala que las culturas individualistas y masculinas vinculan la confianza aformas de pensar calculada, basadas en una evaluación fundamentalmentecognitiva de los costos y beneficios, y en una evaluación de la percepción de la capacidad del otro de cumplir con la tareaacordada (Ferrin & Gillespie, 2010).

La cultura latinoamericana, al igual que la china y la árabe, al compartir una cultura colectivista y altadistancia de poder, presentan unsistema valórico en el que las relaciones interpersonales están basadas en el respeto a la autoridad, un sentido de deber y lealtad a los grupos (Dávila &Elvira, 2012; Velez-Calleet al., 2015). La cultura chilena, producto de estar experimentandotransformaciones socioeconómicas por la implementación del modelo neoliberal,ha ido disminuyendo el predominio de los valores colectivista, debilitándose ladistancia de poder, sin embargo,habría un aumento en la evitación de la incertidumbre (Didier & Luna,2017). Investigaciones realizadas desde diferentes paradigmas metodológicosencuentran resultados consistentes para toda Latinoamérica, aún prevalecen los valores que enfatizanel respeto a la autoridad y al grupo (Pérez,Eades & Wilson, 2012). Sin duda, ciertosvalores han ido cambiando en las personas, sin embargo, al interior de lasorganizaciones parece que subsisten prácticas culturales tradicionales (Didier& Luna, 2017).

Las culturascolectivistas se caracterizan por una preocupación por la relación en el trabajo con énfasis enlos vínculos afectivos y predominando las emociones positivas (Wasti et al.,2011). De esta forma, se ha encontrado que los líderes que son percibidos comoefectivos en Latinoamérica presenta un estilo paternalista: una forma decontrol sobre los empleados a través de la imagen del padre de familia,involucrando cuidado, benevolencia y conductas de protección hacia losempleados, junto con un liderazgo autocrático, directivo, renuente a delegar y a trabajar en equipo, optando poruna comunicación descendente, evitar los conflictos y que en sus relaciones sonasertivos y agresivos (Castaño, de Luque, Wernsing, Ogliastri, Shemueli, Fuchs & Robles-Flores, 2015; Dávila & Elvira, 2012).

Cuando prima unliderazgo paternalista positivo, la disposición protectora es alta y se trata alos empleados como hijos, como resultadodel supuesto tácito que ellos son incapaces de tomar decisiones propias, falta de educación apropiada o que son incapaces de tomar riesgos (Dávila & Elvira, 2012;Castaño et al., 2015). De acuerdo con Osland, DeFranco y Osland (2008) los empleados esperan que susjefaturas se preocupen de sus vidas inclusive fuera del trabajo, fenómeno queno se encuentra en todas las culturas. Lo anterior crearía una relación simbióticaentre jefatura y empleado, generando dependencia de lealtades mutuas. De estaforma, la construcción de confianza interpersonal dependería de la percepciónde las intenciones o motivaciones de la jefatura, de creer en su benevolencia y, su consecuencia, la conducta decooperación de los trabajadores estaría basada en el vínculo afectivo.

La alta evitaciónde la incertidumbre en la cultura latinoamericanase traduce en una fuerte tendencia a buscar la seguridad, relacionado, sinduda, con el rasgo de desconfianza hacia los extraños. En el contexto laboral, se ve reflejada en enfatizar roles formales, seguimiento de reglas, respeto a las jerarquías y la búsqueda de la armonía en los grupos,es decir, no enfrentamiento de losconflictos y lealtad hacia la organización (Didier & Luna, 2017; Páez & Campos, 2005). A las jefaturasles cuesta delegar, optan por el contacto cara a cara e intentan construirvínculos previos a las transacciones laborales (Velez-Calle et al., 2015).De acuerdo con Páez y Campos (2005)en las sociedades colectivistas y de alto riesgo a la incertidumbre los nivelesde confianza social son bajos y optan por relaciones interpersonales queprovean seguridad o confianza estables y a su vez refuerzan actitudes de desconfianza y competitivas fueradel endogrupo.

En síntesis, todolo anterior lleva a que las relaciones interpersonales sean centrales en eltrabajo en Latinoamérica y, loslíderes dirigen con autoridad peroafectivamente a los trabajadores, un liderazgo paternalista (Dávila & Elvira, 2012; Pérez et al., 2012).

Método

La investigaciónadoptó un diseño metodológico cualitativo. Se utilizó el enfoque fenomenológicosiguiendo los lineamientos de Flick (2004). Estetrabajo es la continuación de una investigaciónsobre la construcción de la confianza y desconfianza en las jefaturas deenfermería. La investigación se realizó en un hospital público de altacomplejidad, donde se realiza formación clínica e investigación universitaria, con alrededor de 2500 funcionarios.

Participantes

Participaron 65funcionarios de un hospital, 44 mujeres, 15 hombres y 6 que optaron pormantener anónimo, un 26.7 % fueron enfermeras(os) y un 73.3% técnicos deenfermería. Se escogieron dichos profesionales porque son los que másfrecuentemente son sub-alternos de enfermeras(os) jefes en los hospitales. Las participantes eran de 9 servicios clínicos diferentes.El método de selección fue a través de un muestreo accidental, de acuerdo a ladisponibilidad de tiempo de losfuncionarios en el momento en que los encuestadores se presentaron en losservicios clínicos. Se consideraron los siguientes criterios de inclusión: quelos funcionarios cumplieran con ser enfermeras(os) o técnicos paramédicos;pertenecer a un servicio clínico de un hospital y tener a lo menos un año deantigüedad trabajando en dicho Servicio. De esta manera, se garantizó que losparticipantes tuvieran una relaciónde dependencia con alguna jefatura y un conocimiento de las relaciones interpersonales de confianzacon las jefaturas de enfermería

Medición

En el contexto deuna entrevista semiestructurada para obtener incidentes críticos de confianza (Yáñez &Valenzuela, 2013; Yáñez & Cuadra, 2014), se inició laentrevista solicitándoles a los participantes que explicaran qué significaba para ellos experimentar confianza hacia sus jefaturas directa. Posteriormente, serealizaron preguntas para profundizar más en esta experiencia, dieran ejemplosy explicasen el sentido de dichas narraciones.

Procedimiento

Losentrevistadores fueron estudiantes de Enfermería y Psicología que recibieronuna preparación como entrevistadores y fueron supervisados por un psicólogo.Las entrevistas se realizaron en el lugar de trabajo de los funcionariosresguardando un espacio que garantizara la privacidad para ellos. Las entrevistas tuvieron una duración aproximadade 20 minutos y fueron transcritas a versión digital.

El proyecto deinvestigación fue aprobado por el Comité de Ética en Investigación de laUniversidad de Concepción. Se les entregó a los participantes una carta de consentimiento libre e informado quedebieron firmar previo a la entrevista. Se les garantizó el anonimato yconfidencialidad de sus respuestas, además, se les solicitó un mínimo de datos personales.

Análisis de datos

Se ingresó la información al software Nvivo 10, para compilar, organizar y analizar el contenido de las entrevistas, facilitando el proceso de extracción de categorías. Una primera lectura determinó que de las 74 entrevistas, el contenido de 65 de ellas era completamente atingente a lo investigado. Se siguió una propuesta fenomenológica para el análisis de contenido de los datos. El proceso de codificación tuvo dos etapas. En la primera, a través de una codificación abierta se identificaron las unidades de significado general y, posteriormente, las relevantes para el significado de tener confianza en la jefatura directa. Ello implicó la lectura recurrente de las narraciones, realizando comparaciones entre ellas y el investigador se abocó a partir de un análisis comprensivo a que las categorías emergieran de los patrones comunes encontrados. Esto fue realizado por uno de los investigadores y, posteriormente, fue evaluada por el segundo investigador en forma independiente, realizándose una discusión de las diferencias encontradas hasta lograr un consenso interjueces.

En una segunda etapa, el objetivo fue agrupar las unidades que tenían un contenido compartido entre ellas, obteniéndose de este modo, categorías. Este procedimiento implicó que ambos investigadores en forma independiente construyeron agrupaciones, se discutieron las diferencias encontradas y se logró un consenso. Posteriormente, se calcularon las frecuencias de mención de cada categoría y se procedió a la elaboración de una tabla con los resultados.

Resultados

Resultados descriptivos

Dado que algunas de las 65 entrevistas procesadas hicieron mención a más de un aspecto para explicar qué significaba confiar en las jefaturas, el total de referencias analizadas fue de 79. Se obtuvieron 5 categorías, sin embargo, tres son las principales ya que cubren el 93.71% de las menciones (ver Tabla 1).

La categoría “Tener buena comunicación” fue la que obtuvo la mayor mención, un 44.3%. Esta incluye 4 subcategorías, las con mayor mención aluden a “Tener comunicación fluida y empática” y “Contar cosas personales y del trabajo” y “Confidencialidad”. Todas ellas están íntimamente relacionadas y enfatizan que la jefatura escuche y sea empática. Por una parte, los funcionarios indican que desean sentir la libertad de expresarse, poder ser sinceras, transparentes, pudiendo dar sus opiniones. Por otra parte, manifiestan que tienen problemas en sus hogares y que no les es posible dejarlos afuera de su trabajo y que muchas veces necesita desahogarse o sentirse comprendidos por su jefatura. Así, se transciende el plano laboral y se abordan temas personales generalmente relacionados con sus familias. Entonces, esperan que la jefatura se dé el tiempo para realmente escuchar, y que sea empática, de modo, que entiendan al trabajador. A continuación, se presentan dos ejemplos:

“Es darle a conocer cualquier cosa que esté pasando, tanto en el trabajo como en tu vida personal, porque gran parte de tu vida te la pasas dentro del hospital. Entramos a trabajar con problemas externos…de afuera, psicológicos, familiares y entras a trabajar con eso y de repente quieres desahogarte, que te entiendan y quieres dárselo a conocer a tu jefe, no para que sea un psicólogo sino para ver que no estás en las condiciones para trabajar bien porque estas con un conflicto dentro de tu cabeza.” (E n°6)

“Poder acercarme a ella sin problemas, que sepa escuchar y que también se ponga en el lugar de la otra persona. Que sea accesible para mí ante cualquier problema.” (E n°13)

La segunda categoría con más alta mención fue “Que apoye cuando hay problemas”, con un 36.7% de las menciones. En un contexto organizacional caracterizado poruna alta diferenciación jerárquica y respeto a la autoridad se estaría haciendo referencia a ser protegidos por la jefatura. Por ejemplo,se hace referencia a situaciones donde existe un problema, o se ha cometido unerror de procedimiento o se necesita obtener un permiso por un problemapersonal, entonces se espera no ser criticado, poder consultar, y recibir apoyoemocional, ánimo o consejo o, bien, una ayuda concreta como obtener informacióno un permiso. A continuación, se presentan dos ejemplos:

“(Si yo tengo) un paciente que tiene un problema y espero que (el jefe) no me contradiga enfrente de él (paciente), que no me rete por las cosas que hago sino que me enseñe en caso de que cometa algún tipo de error y que me vaya a escuchar por algún problema que tenga y me ayude a solucionarlo.” (E n°17)

“Si yo tengo problemas alguna dificultad algo y voy donde mi jefa y le cuento sabe que paso tal y cuál cosa que puedo hacer, ella me va a tratar de orientar y a la vez va a ella guardar esa información no la va a repartir con el resto de los funcionarios si no que se lo va a guardar para ella y va a tratar de ver las probables soluciones a ese problema, o sea eso para mí es confiar en alguien.” (E n°62)

La tercera categoría fue “Facilita trabajar bien” y obtiene un 12.7% de las menciones. En esta categoría se conjuganvarios elementos, los funcionaros siente que son respetados y le facilitanrealizar su trabajo y, así puede trabajar tranquilo en formarelajada, con deseos. Otro contenido que manifiestan los entrevistados es uninterés por desarrollarse profesionalmente ya que posibilita la participaciónen el equipo de trabajo y se lleguen a delegan funciones en él. A continuación,se presentan dos ejemplos:

“Es como lo fundamental para tener una buena participación de todos los integrantes del equipo de salud y del turno, entonces sin confianza uno no podría desarrollarse como de forma plena en el trabajo, en lasactividades que se realizan acá es como, yo no podría dudar del trabajoque hace mi compañera si estoy trabajando con ella es como lo principalpara trabajar en equipo.” (E n°11)

Resultados analíticos relacionales

A partir de los resultados descriptivos anteriores, se realizó un análisis relacional que generó un modelo comprensivo hipotético,basado en la vinculación que existe entre las principales categoríasencontradas (ver Figura 2).

De acuerdo a los resultados, la mayoría de entrevistados asociaronla confianza en la jefatura al contexto de que un trabajador que enfrenta algún tipo de dificultad en su trabajo, quedando en una situación riesgosa y, por ende, de vulnerabilidad. La respuesta de la jefatura, que podríaser negativa, se muestra comprensiva yempática, apoyando emocionalmente o ayudando instrumentalmente al trabajador. De este modo, los trabajadores indican que dicha experiencia genera en ellos un estado emocional positivo de seguridad y tranquilidad en el trabajador, eliminando el temor hacia la jefatura. Luego, el desarrollo de estaconfianza personalizada tendría el efecto que el trabajador muestra disposición a acercarse a la jefatura, lo más mencionado, es que se facilitabala comunicación. Además, no solo el trabajador se motiva a plantearleproblemas circunscritos a lo laboral, fue frecuenteque manifestaran desear compartir problemas personales con la jefatura. Esta apertura del trabajador está fundada en la expectativa que al ser su jefatura confiable, los escuchará, les enseñará y ayudará en el plano personal y laboral.

Discusión

Basados en quelos conceptos no tienen un significado unívoco, inclusive los de índolecientífico, un supuesto de esta investigación es que la conceptualización y operacionalización de confianza en la jefatura predominanteno se ha comprendido y medido efectivamente,debido a que se ha considerado escasamente la diversidad cultural. Se haplanteado que es a partir de las conversaciones, de la reflexión de la propia experiencia y la cultura en la quese está inserto como los funcionarios de los hospitales toman conciencia de quequiere decir cuando hablan de confiar en las jefaturas directas. Así, esteestudio busca explorar los distintos sentidos latentes sobre este término, enel contexto de un centro de salud latinoamericano y elaborar un modelo coherentecon dichos significados.

Primero, se encontró que existe un alto consenso entre los funcionarios de la salud sobre el significado de tener confianza en la jefatura.

Si bien, se obtuvieron cinco categorías diferentes que reflejan cierta diversidad semántica al respecto, predominaron claramente dos categorías, “Tener buena comunicación” y “Que apoyen al personal cuando tienen problemas” que representan el 81% de las menciones.

De las entrevistas destaca un significado en especial: un 44.3% de los entrevistados asociaron confiar en la jefatura con la existencia de una buena comunicación. Por una parte, que la jefatura establezca un vínculo cercano, los escuche, muestre empatía y, en segundo lugar, de este modo, los funcionarios sienten la libertad de poder expresar sus preocupaciones ante la jefatura. Estas respuestas indican que los(as) funcionarios (as) asocian confiar con uno de los principales efectos que tienen las relaciones interpersonales de confianza: facilitar la comunicación entre las personas. Este resultado corroboraría el impacto importante de desarrollar confianza en las organizaciones para mejorar su eficiencia. Con respecto al contenido mismo de esta comunicación, ellos no solo aludían a poder expresar problemas vinculados al trabajo, sino también personales, lo que podría estar mostrando un cierto grado de intimidad que los funcionarios esperan establecer con su jefatura. Que la comunicación vaya más allá del plano laboral y se incluya el dominio personal, podría aportar evidencia de que la conceptualización de los funcionarios de la salud con respecto a las relaciones interpersonales con la jefatura son coherentes con los valores de las culturas colectivista planteadas por Wasti et al. (2011).

En segundo lugar, se mencionó la categoría “Que apoyen cuando hay problemas” con un 36.7% de menciones, es decir, los entrevistados asociaron confiar en la jefatura con recibir apoyo emocional y/o ayuda instrumental cuando tienen algún problema. Este resultado podría estar mostrando que la expectativa al rol de jefatura sería que, dado que en el trabajo existen problemas, se esperaría una preocupación personalizada de la jefatura por ayudarlos, podría asumirse que existe una condición necesaria para trabajar en armonía, esto es: saber que se va ser protegido por un líder benevolente.

Considerando estas dos categorías, tanto recibir apoyo como buena comunicación con la jefatura reforzaría la hipótesis del predominio de valores culturales colectivista en estos trabajadores de la salud. Lo anterior es coincidente con lo planteado por Wasti et al. (2011), Branzei et al. (2007), Velez-Calle et al. (2015) y Castaño et al (2015), donde los trabajadores que pertenecen a la cultura latinoamericana muestran valores coherentes con valores colectivistas. Trabajan en estructuras organizacionales jerárquicas donde establecen una relación de alta dependencia con la jefatura que confirma una alta distancia de poder y hacen sentido a los funcionarios de un líder autoritario-benevolente, esperando de él una comunicación cercana, un trato personal que atienda a sus problemas y que sea un aporte efectivo para resolverlos. Estos resultados también son coherentes con la conjetura planteada por Didier y Luna (2017), quienes plantean que los cambios en los valores en las personas y los cambios que viven las organizaciones, no se han traducido en cambios significativos en las prácticas de gestión al interior de las organizaciones. En ciertos aspectos las personas son menos colectivistas, son más competitivas entre sí, establecen menos distancia de poder con la autoridad, sin embargo, la cultura de las organizaciones se mantendrían las formas tradiciones de las relaciones sociales de la cultura latinoamericana: se construyen relaciones de confianza en el trabajo basadas en las relaciones afectivas, en la construcción de intimidad, en la formación de grupos cohesivos, en la búsqueda de apoyo mutuo y mostrando desconfianza a quienes no son parte de su círculo cercano.

La tercera categoría obtenida “Facilita realizar el trabajo” obtuvo una baja mención, solo un 12.75%. Se estima que esta categoría se relaciona estrechamente con los valores de las culturas individualistas, una preocupación por cumplir adecuadamente con las metas en el trabajo (Wasti et al., 2011). Estos resultados también podrían considerarse como evidencia de la cultura latinoamericana, el bajo porcentaje obtenido mostraría que se coloca en un segundo plano el valor individualista de cumplir con las metas comprometidas.

También los resultados obtenidos mostrarían que de las tres dimensiones de la confiabilidad de los modelos de Mayer et al. (2007), Colquitt et al. (2007) y Burke et al. (2007), la más importante en el contexto de esta investigación sería la percepción de benevolencia.

Como mostró la investigación de Yáñez y Cuadra (2014) y la de Wasti et al. (2011) ambas utilizando incidentes críticos de confianza, lo determinante para experimentar alta confianza se logra con el desarrollo de un vínculo afectivo positivo con la jefatura acompañado de experimentar la emoción de sentirse valorado, de experimentar seguridad psicológica y gratitud, así espontáneamente la disposición a cooperar con la jefatura. Estos resultados realzan la importancia de los procesos afectivos en la relación con la jefatura, por ello, se podría hablar de una confianza personalizada y validaría la crítica al modelo de Mayer et al. (2007) en el sentido que reflejaría la cultura individualista norteamericana, la cual limita la importancia de los factores relacionales y afectivos (Wasti et al., 2011). Lo previamente señalado no niega la relevancia de las dimensiones competencia e integridad de las jefaturas pero las colocaría en un segundo plano para desarrollar confianza.

A partir de los resultados discutidos y, en especial, del ordenamiento creado en la Figura 1, donde se presenta un modelo emergente del proceso de confiar en la jefatura al contexto de la cultura latinoamericana, se propone una nueva definición de confianza en la jefatura: Es la decisión del funcionario de correr un riesgo y establecer una comunicación fluida y honesta con su jefatura, basado en el sentimiento de seguridad que experimenta ante el apoyo emocional o ayuda instrumental brindada por la jefatura cuando enfrenta problemas en su puesto de trabajo o dificultades personales.

Algunas implicaciones prácticas se pueden extraer de los resultados obtenidos. Se concuerda con Velez-Calle et al. (2015) que se debe ser cuidadoso de importar modelos de gestión y de construcción de confianza que no son acordes a los valores donde se aplican. Una fuente grave de conflicto organizacional podría ser si las jefaturas adscriben a modelos de gestión centrados exclusivamente en el cumplimiento de la tarea, mientras los trabajadores están centrados en la relación afectiva. Siguiendo los planteamientos de Branzei et al. (2007) los empleados no responden positivamente a jefaturas que establecen relaciones superficiales, ellos optan por una mayor profundidad en su dependencia con las jefaturas.

Se estima que los trabajadores se adecúan a las transformaciones sociales privilegiando la gestión participativa en las organizaciones pero, a su vez, coherente con el arraigo de la cultura organizacional latinoamericana. Subsiste en los trabajadores una alta distancia de poder que valora el estilo de liderazgo paternalista de mando autocrático, que ejerce control sobre los trabajadores, gradualmente dispuesto a delegar y fomentar el trabajar colaborativo y que, a su vez, construye confianza a partir de la creación de un fuerte vínculo y protección de sus empleados.

En el contexto de los centros de salud, el liderazgo en enfermería se ha descrito predominantemente autoritario y burocrático (De Lima et al., 2011; Lanzoni & Meirelles, 2011), en climas organizacionales descritos como rígido, intolerante al conflicto y que legitima los comportamientos abusivos, como una forma habitual de relación (Castellón, 2011). En una cultura organizacional de la confianza, las actitudes de los profesionales de enfermería con roles de liderazgo deberían tomar los elementos positivos de la cultura paternalista, mostrando un interés por desarrollar una buena comunicación con los funcionarios, una orientación hacia el grupo y mostrando una preocupación holista por el bienestar de ellos e incluso, interviniendo a favor de los problemas personales de ellos.

Las principales limitaciones del presente estudio fueron: Se exploró con moderada profundidad la conceptualización de la confianza porque se realizó en el contexto de una entrevista mayor que también abordaba otros tópicos. Mayor detalle puede obtenerse de focalizar la entrevista únicamente en la conceptualización de la confianza. Se enriquecería el análisis efectuando comparaciones entre las respuestas brindadas por trabajadores de diversos servicios dentro de un hospital. Como lo han hecho ver algunos investigadores (Smith, 2007), las sociedades que integran Latinoamérica presentan importantes similitudes entre sí y, que en esta investigación se han resaltado, sin embargo, también se debe reconocer que existen diferencias, por tanto, se debe ser cauto respecto a la capacidad de generalización de los resultados de esta investigación. Como se ha mencionado en esta investigación, se valora desarrollar una perspectiva emic que favorezca una comprensión de los procesos de confianza en la jefatura que respete las variaciones más locales.

Dadas las escasas investigaciones sobre confianza interpersonal en el contexto organizacional latinoamericano y dada su relevancia teórica como práctica, se sugiere aumentar las investigaciones en este tópico. Se recomienda también privilegiar la investigación cualitativa para descubrir los matices existentes en los diversos contextos organizacionales. Específicamente, sería beneficioso determinar si existen diferencias en las conceptualizaciones de los funcionarios de la salud de acuerdo al género y replicar esta investigación en otros centros de salud como en otros contextos, de modo, de poder evaluar la posibilidad de generalizar los resultados obtenidos. Por último, futuras escalas de confianza interpersonal que se construyan en nuestro medio, se considera que no deben considerar únicamente los modelos teóricos extranjeros dominantes sino que, además, las conceptualizaciones arraigada en nuestra cultura.

Esta investigación buscó descubrir el significado latente del constructo confianza en el contexto de la relación con la jefatura de enfermería en un hospitalario público. Lo principal fue haber encontrado que la confiabilidad de las jefaturas depende especialmente de su benevolencia. Estos resultados podrían estar revelando tanto aspectos universales que confirman modelos ya existentes de confianza en la jefatura como específicos a la cultura latinoamericana. Específicamente, se podría asociar a rasgos colectivistas de la cultura latinoamericana donde la confianza es muy personalizada ya que está más fundada en el afecto que en lo cognitivo. De ser así, podría mantener vigencia la existencia de un estilo de liderazgo paternalista en las jefaturas en los centros de salud.

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