Introducción

La innovación, como base para la competitividad em­presarial en un mercado di­námico y globalizado, requie­re herramientas que permitan el desarrollo continuo de so­luciones de impacto, a partir del levantamiento de necesi­dades que representen fiel­mente la realidad. En parti­cular, el diseño y desarrollo de nuevos productos es una estrategia clave para las em­presas que buscan incremen­tar su diferenciación y com­petitividad en un mercado altamente globalizado (Ashby y Johnson, 2014); estimula la búsqueda de soluciones, a partir de un sinnúmero de variables y factores que in­cluyen por ejemplo, la fun­ción, la usabilidad, la apa­riencia y el mercado. En esencia, el diseño y desarro-llo de nuevos productos con­voca un proceso donde se explora la innovación, res­pondiendo a requerimientos del consumidor, el usuario y la producción, con el propó­sito de atender en su integri­dad la complejidad multidi­mensional del producto (Aguayo y Soltero, 2002). No obstante, aunque el proceso de diseño en la industria se hace complejo, suele carecer de la rigurosidad con la que debería aplicarse. Esto se evidencia en el incumpli­miento de las etapas estándar (identificación de problemas, generación de soluciones, se­lección de soluciones y im­plementación de soluciones), o en la poca continuidad de las mismas (Kumar y Sarkar, 2017). Asimismo, debido a la falta de recursos, las peque­ñas y medianas empresas de­ben ingeniar cómo llevar a cabo la generación de nuevas ideas. Ante esto, la creativi­dad colectiva puede ser un enfoque para enfrentar dichas debilidades, incorporando colaboradores externos y las competencias de los usuarios (Cullmann et al., 2015).

En general, los enfoques disciplinares y la sistematiza­ción de técnicas que se pro­ponen para los procesos de diseño y desarrollo de nuevos productos, emergen como referentes teóricos foráneos (Briede et al., 2014) que no se relacionan con la realidad socio-técnica y cultural de Chile, cuyo desar rollo se basa en un modelo de libre mercado, configurado por la explotación de commodities y recursos naturales (López y Miller, 2008). Motivado por lo anterior, se ha llevado a cabo un diagnóstico del gra­do de incorporación de la creatividad e ideación a tra­vés del diseño en la empresa manufacturera de una región de Chile, la Región del Biobío, con el fin de conocer los procedimientos y recur­sos con los que se abordan las etapas de creación y de­sarrollo de un producto, y sentar las bases que permi­tan, en un futuro, proponer modelos para la implementa­ción incremental y sustenta­ble del diseño dentro de las prácticas industriales locales. Se incluyeron empresas de siete comunas de la región, pertenecientes a las indus­trias de fabricación de ma­quinaria agropecuaria y fo­restal, productos de madera y derivados, productos ela­borados de metal y maquina­ría de uso general, las cuales constituyen las actividades económicas más importantes de la zona.

Creatividad e Ideación a Través del Diseño Industrial

La ‘innovación de producto’ es definida en el Manual de Oslo (OECD, 2005) como “la introducción de un bien o de un servicio nuevo, o significa­tivamente mejorado, en cuanto a sus características o en cuan­to al uso al que se destina”. La misma implica “la mejora sig­nificativa de las características técnicas, de los componentes y los materiales, de la informáti­ca integrada, de la facilidad de uso u otras características fun­cionales”. El Manual explica que el diseño es un componen­te clave en el desarrollo y la introducción de las innovacio­nes en los productos, siempre y cuando su aplicación se traduz­ca en “un cambio significativo en las características funciona­les o las utilizaciones previs­tas”. Es en este entorno en que el diseño de nuevos o mejora­dos productos obliga a buscar nuevas formas de organizar procesos como los de innovación abierta, donde se abren instan­cias de colaboración con agentes externos expertos y usuarios distribuidos a nivel global (Chesbrough, 2003). Ahí es cuando la ideación, instancia en la cual comienza el concepto de diseño y se determina el valor del negocio asociado al mismo (Han et al., 2016), se torna fundamental.

Las fases tempranas del pro­ceso de ideación, conocidas como Front End of Innovation (FEI) o Fuzzy-Front End (FFE), constituyen la instancia en la cual se formula la estra­tegia del producto, se identifi­can y seleccionan las oportuni­dades, se generan ideas, se evalúan, seleccionan, se desa­rrolla el concepto y se prueba (Smith y Reinertsen 1991, Koen 2001, Stevanović et al., 2016), dando lugar a diversas iteraciones de exploración, ideación, refinamiento, nego­ciación, convergencia y conso­lidación (Heck et al., 2016). Desde otra perspectiva, el FFE da lugar a controversias que de alguna forma hacen complejo el avance del proceso de inno­vación. Se han identificado cinco controversias: ganancia, producción, diseño, marca y clientes/mercado (Christiansen y Gasparin, 2016), las cuales deben ser manejadas por una gerencia activa y multifacéti­ca, capaz de enfrentar estos problemas.

Lo anterior no se encuentra lejos de la propuesta de Riel et al. (2013), quienes señalan que el éxito en la ideación a través del FFE radica en la presencia de seis factores: ini­cio del proceso en la alta di­rección, necesidad de un foco claro y definido, activación de redes, activación de la creativi­dad, emprendimiento y orienta­ción organizacional. Su imple­mentación requiere integrarse en un modelo que considere el contexto organizacional, de modo tal de permitir su contri­bución a la instalación y el reforzamiento de una cultura organizacional de innovación abierta, que integre a diversas partes interesadas en el proce­so de ideación.

La activación de la creativi­dad es un componente relevan­te. Dilling-Hansen (2017) reco­ge la literatura de Stein (1953), Kaufman y Sternberg (2007) , Mumford (2011) y Runco y Jaeger (2012) para definir a las empresas creativas en tor­no a tres factores inherentes al producto: Cuando el producto es nuevo e innovador, cuando el producto es de alta calidad y cuando el producto es efec­tivo. Esto se asocia a la forma en que el Manual de Oslo (OECD, 2005) define a una empresa creativa, siendo aque­lla que introduce un nuevo producto o servicio en el mer­cado. Como se observa, la creatividad puede entregar como resultados un objeto, una acción o una idea, los cuales son concebidos como nuevos, de alta calidad y útiles (Carruthers, 2011). Sin embargo, aunque la creativi­dad de los conceptos propues­tos determina el potencial de innovación (Yilmaz et al., 2013), ésta no suele ser eva­luada en el proceso del que emergen las ideas creativas (Yuan y lee, 2014). Se ha demostrado que el clima crea­tivo tiene efectos positivos en la innovación de la empresa, estimulando la creatividad del recurso humano y, con ello, la capacidad de innovación en la organización (Cekmecelioglu y Günsel, 2013). Pero, además, la creatividad requiere de me­canismos de apoyo como lo son, por ejemplo, el uso de bocetos y evaluación para la exploración de las ideas de diseño (Adams, 2012).

Según plantean Hernandis y Cabello (2006), las técnicas de creatividad actúan como herra­mientas eficaces para la con­cepción de ideas y la búsqueda de soluciones frente a una pro­blemática que presenta diversas alternativas. Plantean técnicas genéricas, como el brainstor­ming, la analogía, y otras téc­nicas más específicas en el proceso de diseño de produc-tos, como el método Delphi, el análisis morfológico y el TRIZ. En tanto, Liao et al. (2015) re­fieren el método Kano como un método específico adicional (Tabla I).

En general, la variedad y la comparación de las herramien­tas que apoyan el proceso de diseño visibilizan las fortalezas y las debilidades de cada una de ellas. Así como algunas son eficaces en la comprensión de problemas o en la identifica­ción de requisitos, otras lo son en la generación de ideas o bien, durante la selección y evaluación de ideas. Por lo tanto, se torna complejo deter­minar la más adecuada en un proceso de ideación en particu­lar (Kumar y Sarkar, 2017).

Contexto de Estudio

En particular, los enfoques disciplinares y la sistematiza­ción de técnicas que se propo­nen para los procesos de dise­ño y desarrollo de nuevos pro­ductos no se condicen con la historia y la realidad manufac­turera de la Región chilena del Biobío, la cual se encuentra inmersa en la producción de materia prima y productos ter­minados a partir de operacio-nes que adaptan tecnologías avanzadas y prácticas ina-decuadas para el contexto local, orientándose tradicionalmente a la búsqueda de beneficios a corto plazo, abordando el dise­ño y desarrollo de productos de manera intuitiva e improvisada (Briede et al., 2016).

Al año 2014, año en el cual se realizó el presente estudio, la Región del Biobío se ubicaba en el segundo lugar a nivel nacio­nal en cuanto a número de em­presas manufactureras metálicas y no metálicas, con 10.143 em­presas (SII, 2014). En primer lugar se ubicaba la Región Metropolitana, con 41.795 em­presas y en tercer lugar la Región de Valparaíso con 8.393 empresas. En relación a las ven­tas anuales, la Región del Biobío se ubicaba en el tercer lugar, con un promedio por em­presa de US$ 823.066,97; tras la Región Metropolitana (US$ 2.275.480,83 por empresa) y la Región de Valparaíso (US$ 1.837.379,79 por empresa). En tanto, en 2013 el Índice de Competencia Regional posicionó a la región en el puesto número 10 entre las 14 regiones (CEEN ICORE, 2013), evidenciando debilidades competitivas res­pecto del nivel país, junto con la desarticulación de los es­fuerzos del sector académico regional para promover el de­sarrollo conjunto (Falabella y Gatica, 2014).

Material y Método

La investigación corresponde a un estudio exploratorio (Creswell, 2003), donde se em­pleó una triangulación de me­todologías cuantitativas y cua­litativas (Bericat, 1998). La instancia cuantitativa consistió en la aplicación de un cuestio­nario a 163 empresas manufac­tureras de la Región del Biobío que incorporarían prácticas de diseño y desarrollo de produc­tos en sus procesos, además de un análisis estadístico descrip­tivo de los datos recogidos. La instancia cualitativa consistió en la realización de dos grupos focales conformados por 16 empresarios y académicos de la Región del Biobío, quienes analizaron los datos mediante la codificación abierta de la teoría fundamentada. En la fase cuantitativa, los encuesta­dos respondieron un cuestiona­rio de 44 preguntas dentro del cual se abordaron las siguien­tes dimensiones: ‘necesidad de lanzar nuevos productos’, ‘deci-sión de iniciar el diseño de un nuevo producto’, ‘estrategias que se abordan para diseñar un nuevo producto’, ‘responsable del proceso creativo’, ‘partici­pantes en el diseño y desarrollo de nuevos productos’, ‘impacto que tienen algunos criterios en la evaluación de los resultados del proceso creativo y de idea­ción’, ‘características del proce­so de ideación de un producto’ y ‘forma de desarrollo del pro­ceso de visualización de ideas’.

Con el propósito de distri­buir la aplicación del cuestio­nario proporcionalmente en la zona geográfica de estudio, el tamaño de la muestra se deter­minó mediante una estratifica­ción de la población; esto es, proporcionalmente al tamaño de las comunas involucradas: Concepción, San Pedro de la Paz, Coronel, Talcahuano, Chiguayante, Los Ángeles y Chillán. De este modo, la muestra representa el 28% de la población de estudio, en tanto que cada empresa en­cuestada representa a cuatro empresas de su mismo rubro y/o condición. Si bien inicial­mente se buscó realizar una selección aleatoria, las condi­ciones de la investigación en cuanto a restricciones de tiem­po y la baja respuesta obtenida por las empresas preselecciona­das obligaron a considerar aquellas empresas que se mos­traron plenamente dispuestas a participar en el estudio, reali­zando un muestreo no probabi­lístico por cuotas. La muestra de la fase cuantitativa final­mente quedó conformada por 163 microempresas, pequeñas empresas y medianas empresas pertenecientes a las industrias de fabricación de maquinaria agropecuaria y forestal, pro­ductos de madera y derivados, productos elaborados de metal y maquinaría de uso general.

Para la fase cualitativa, los dos grupos focales buscaron recoger datos a través de la interacción entre los participan­tes mediante una discusión enfocada en tópicos específicos (Abrocesi y Focesi, 2001). En el primer grupo focal participa­ron ocho personas, de los cua­les tres eran empresarios, cua­tro académicos y un académi­co-empresario. En el segundo grupo focal participaron ocho personas, de los cuales tres eran empresarios y cinco aca­démicos. Ambos se estructu-raron de acuerdo a un guion que buscó medir las variables ‘diseño conceptual’, ‘desarrollo de producto’, ‘usuario’, ‘clien­te’, ‘especialista’ e ‘ideación colaborativa’, las cuales se des­criben en la Tabla II.

Análisis estadístico

Los datos cuantitativos fue­ron procesados mediante un análisis estadístico descriptivo con el paquete estadístico IBM SPSS 21. El propósito fue co­nocer la distribución de los datos y la relevancia de deter­minados atributos de las varia­bles categóricas involucradas. Adicionalmente, mediante un análisis factorial se redujeron datos y se establecieron grupos de variables, cuyas relaciones fueron evaluadas con el coefi­ciente r de Pearson.

El análisis cualitativo de los datos, mediante codificación abierta, se realizó en el progra­ma Atlas.ti 1.0.34.

Resultados

Los resultados del estudio de-tallan lo obtenido en las fases cuantitativa y cualitativa, se­gún las dimensiones abordadas en la fase cuantitativa, las cuales, a su vez, se agrupan en torno a dos macro-dimen­siones: ‘diseño de nuevos pro­ductos’ y ‘creatividad e idea­ción’ (Figuras 1 y 2).

Los porcentajes expuestos en algunas de las preguntas no conforman en su totalidad el 100%, ya que recogían res­puestas múltiples. En el caso de los resultados cualitativos, se muestran en citas textuales donde se indica el número de grupo focal con números romanos (I ó II) y el párrafo con número arábigo (1, 2, etc.).

Diseño de nuevos productos

Necesidad de lanzar nuevos productos.

Del total de empre-sas que respondieron, sobre un 60% reconoce los requeri­mientos de clientes y las nece­sidades del usuario como base, mientras que cerca de un ter­cio considera la política de la empresa o la intuición o crea­tividad de algún directivo. El tamaño de la empresa no se asocia a la necesidad de lan­zar nuevos productos; sin em­bargo, se observa que la caída de ventas y el reemplazo/reno­vación de colecciones se en­cuentran medianamente corre­lacionadas (r=0,45, significati­vo al 1%). Lo anterior es co­herente con el escenario que se retrata en los grupos foca­les, donde los participantes sostienen que el desarrollo de nuevos productos, que es una realidad poco usual, sólo ocu­r re ante la demanda de los grandes sectores económicos locales (industria forestal, mi­nera, etc.) y que para respon­der a esta demanda se prefie­ren las ideas más rápidas y eficientes, buscando mantener a f lote la empresa, sin dar tiempo a la planif icación a largo plazo. “…[los empresa­rios] son tipos que están pre­sionados por el día a día, que están tomando decisiones bási­camente operativas donde la estrategia no existe entonces introducir el tema del diseño” (I 186).

Decisión de iniciar el diseño de un nuevo producto.

Tres cuartos de las empresas que respondieron considera a la gerencia como un área relevan­te en esta decisiónmientras que otras entidades no son conside­radas por más del 20%, como el área de Producción o los departamentos de Diseño o Comercial. No obstante, se observa una correlación leve­mente negativa entre la geren­cia y el departamento de dise­ño como actores que deciden iniciar el desarrollo de un nue­vo producto en la empresa, lo que revela un escenario de dis­crepancias a la hora de la toma de decisiones. Esto puede ex­plicarse en los grupos focales, donde se indica que la decisión de invertir o no en diseño está supeditada principalmente a la evaluación del costo del mis­mo. Así, el costo de innovar, hace que los empresarios usualmente rechacen esta po­sibilidad. “…yo fui uno de los que hablando con las personas indicadas en su momento les plantee la necesidad de hacer nuevos productos, desarrollos. Pero a ese precio ni me pesca­ron (sic; significa ‘ni me to­maron en cuenta’)” (I15).

Esto ocurre incluso cuando el diseño ya se ha generado y sólo se invita a las empresas a participar en su producción. Persona 1: “…No todas las empresas que uno invita a par­ticipar de un proyecto de in­vestigación tienen los recursos para poder hacerlo…”. Persona 2: “Las lucas (sic; significa ‘el dinero’) y el interés…” (II 5-6)

Y si se decide innovar, se prefiere las alternativas de me­nor escala y menor inversión.“…acordaron que había un pro­yecto más macro que no cabía dentro del resultado que se es­peraba para el proyecto. Entonces fue el (nombre de producto)… que este es un pro­ducto más barato y que estaba dentro de los plazos, y del di­nero”. (I 136).

Estrategias que se abordan para diseñar de un nuevo pro­ducto.

Dentro de estos objeti­vos, sobre la mitad de las em­presas participantes considera­ron los requerimientos impues­tos por el cliente o la busca la diferenciación con la compe­tencia, seguido de dos quintas partes que consideraron la opi­nión y experiencia del usuario. En los grupos focales también se destaca la influencia de los requerimientos del cliente en el diseño, no obstante, se reconoce que se suele responder a estos través de la replicación de dise­ños ya existentes y la respuesta a requisitos altamente definidos por las empresas. “…y hazme esta pieza, y hartas (sic; signifi­ca ‘muchas’) y más baratas, porque si no con la misma pie­za voy al otro y le digo hazme mejor, más barata… Y así todo el mundo hace pernos así, pernos auto rompientes. Entonces el mismo proveedor es el que se encarga de distribuir para tener… y son prácticas reales y conocidas…” (I 15).

Participantes en el diseño y desarrollo de nuevos produc­tos.

Tres cuar tas par tes de las empresas consultadas re­conocen a la gerencia con una participación relevante en esta área. Mientras que las otras entidades no supe­ran el 40%; por ejemplo, el cliente, el departamento de diseño o el usuario. Menos de una quinta par te de las empresas consideraron a la Ingeniería de Producción, el Depar tamento Comercial y los Proveedores. Esto coinci­de con los grupos focales, donde el entorno que enfren­ta el trabajo del diseñador es visto como adverso, impi­diéndole desarrollar su labor y promoviendo la copia de diseños ya establecidos por sobre la generación de nue­vos. “Pero tú ayer decías sin­ceramente que los diseñado­res no hacían diseño porque no les dejan…” (I79).

Creatividad e ideación

Responsable del proceso crea­tivo.

Sobre la mitad de las em­presas consultadas afirma que el proceso creativo es dirigido por el gerente. La participación del diseñador o el personal de producción se da en menos del 20%, y en menos de una déci­ma parte de los casos es el ingeniero es quien lo lidera. No obstante, desde el punto de vista del tamaño de la empre­sa, se aprecia una similitud entre las prácticas de las mi­croempresas manufactureras y de las medianas empresas ma­nufactureras, quienes delegan la responsabilidad del proceso de diseño en la gerencia y en el diseñador, principalmente. En contraparte, las pequeñas empresas manufactureras de la Región del Biobío, manifiestan que la dirección del proceso de diseño recae en la gerencia y en el personal de producción, y por tanto, la participación de la unidad de diseño es mínima. El rol reducido de la unidad de diseño, de acuerdo a lo expues­to en los grupos focales, está asociado también a una bús­queda de evitar los costos y riesgos asociados al diseño, en donde se prefiere la búsqueda en el extranjero de diseños ya desarrollados y probados, o que sean los diseñadores quie­nes se acerquen a las empresas locales con sus propuestas ya desarrolladas para comerciali­zar. De hecho, que el diseñador sepa acercarse a la empresa se considera como una competen­cia que debe tener. “Lo que me gustaría de un diseñador que me hiciera, que un día llegara y me dijera “mire señor, yo tengo esta idea...” (II 55).

Impacto que tienen algunos criterios en la evaluación de los resultados del proceso crea­tivo y de ideación.

Del total de empresas que respondieron, más de tres cuartas partes valoran considerablemente la incidencia de la percepción del usuario. Algo menos frecuentes, pero aún implicando a más la mitad de la muestra, las empresas consideran la apariencia y los objetivos. En relación a esto, los grupos focales muestran que la relevancia del usuario-cliente como foco del diseño, aunque es un efecto que aúna esfuerzos en el proceso, enfrenta la difi­cultad de convertir los modelos teóricos del diseño, comprensi­bles para los diseñadores y especialistas en el tema, en in­dicaciones operativas para el trabajo cotidiano de las empre­sas. Aquí, si bien el diseñador podría actuar como puente en­tre los lineamientos sugeridos y la realidad, no termina cum­pliendo este rol. “La necesidad es hacer esa bajada a tierra y sobre todo de un punto de vista sistémico, es decir cómo debe­ría procurarse la integración de los actores en cierta etapa del proceso y tener las bases o las herramientas para que puedan interactuar y que se puedan medir, y transferir al producto, entonces ahí veo mucha disper­sión, no hay ninguna cosa que puede integrar bajo esa mirada, sobre todo acotado a nuestra realidad” (I 185).

Características del proceso de ideación de un producto.

Sobre de un 40% de las empresas participantes reconoce en sus procesos de ideación que o se da un carácter colaborativo, las ideas se evalúan de manera inmediata o se define un pro­tocolo con etapas de creación y evaluación. Cerca de un tercio menciona que es un proceso rápido y dinámico. En particu­lar, existe una correlación ne­gativa entre la evaluación in­mediata de ideas y la aplica­ción de protocolo, así como también, entre la evaluación inmediata de ideas y el proce­so ref lexivo, y finalmente la correlación positiva entre la evaluación inmediata de ideas y la a la bajísima valoración de solo un 3% respecto a la sus­pensión del juicio en dicho proceso, que refleja claramente una práctica que se contradice radicalmente con el postulado de técnicas creativas e ideación como es la tormenta de ideas donde se debe asegurar una fase inicial de creatividad ab­soluta, con reglas estrictas como la suspensión del juicio con objeto de no inhibir y coartar dicho proceso.

Por lo tanto, si bien se ob­serva una práctica donde se estimula un entorno que inclu­ye diversos puntos de vista, también se aprecia una tenden­cia que busca responder a la demanda del cliente rápidamen­te sin construirla a partir de una amplia exploración de alternativas de solución, así como la investigación de la necesidad.

Formas y medios utilizados en proceso de visualización de ideas.

Más de la mitad de las empresas manifiesta que el proceso de diseño se desarro­lla colaborativamente, mientras que poco más de un tercio usa bosquejos generales o lo desa­rrolla individualmente, utili­zando pizarra para el bosquejo y trazando diagramas y esque­mas. Lo anterior, de acuerdo a los grupos focales, tiene que ver con que las empresas no buscan invertir en prototipaje o pref ieren que esto esté a cargo de los diseñadores. “Ahí vienen una dificultad que hay en todo, que es el prototipo, quién paga el prototipo, si un diseñador y le lleva y le dice ‘mira esto es lo que te pro­pongo’ es diferente a si llega ‘oye no, mira el papelito’…” (I 74). La construcción de ma­quetas básicas o modelos de baja fidelidad con menos de una quinta parte de la muestra de muestra la poca incidencia de este medio tanto para re­troalimentar la idea además para facilitar la comunicación y lograr una comprensión compartida de lo que se busca desarrollar.

Esto implica una subutiliza­ción de recursos, dado que al­gunas empresas ya tienen la capacidad técnica instalada, pero no colaboran en el proto­tipaje con los diseñadores. Sin embargo, emerge como una ventaja de la Región, la exis­tencia de fondos públicos que financian el prototipaje, siendo algunos de éstos propios de la zona. “…a mí me ha ayudado en el fondo de prototipaje. Porque fondo de prototipaje hay en la región, y somos una de las pocas regiones que tene­mos nuestro propio elemento, que invierte, innova, porque en Santiago yo he visto que gente se eterniza pidiendo lucas (sic; significa ‘el dinero’) y no pasa nada…” (II 74).

Discusión y Conclusiones

La creatividad e ideación se presentan reactivamente en el sector manufacturero de la Región del Biobío, lo que se transforma en una cualidad deficitaria de la realidad local. Se busca dar respuesta a la demanda proveniente de clien­tes y, en ocasiones, de usuarios principalmente provenientes de grandes sectores económicos del país. No obstante, se reco­noce el valor de la diferencia­ción y las intenciones de inte­grarla cuando se baraja la posi­bilidad de reemplazar la colec­ción de productos, sin embar­go, la baja asociatividad del proceso de diseño a una disci­plina formal dentro de la orga­nización incide en que la cul­tura innovativa escasee y gene­re iniciativas derivadas de un proceso creativo que persigue entregar respuestas rápidas, útiles y no necesariamente nue­vas o de mayor valor, por lo que finalmente, no logran con­vertirse en innovación.

Las debilidades en el sector estudiado se concentran en el papel de la gerencia como principal actor que incide en la toma de decisión de iniciar el desarrollo de un nuevo produc­to. Se observa una discrepancia entre dicho rol y el natural­mente asociado al departamen­to de diseño. Si bien entre las fuentes que motivan la intro­ducción de un nuevo producto, se infiere que la gerencia man­tiene conocimiento de las de­mandas de clientes y usuarios. Finalmente, se revela que las decisiones gerenciales de inver­tir o no en diseño se encuen­tran supeditadas al costo de la propuestas.

En cuanto a las estrategias utilizadas para el desarrollo de nuevos productos, la tendencia indica que se recogen los re­querimientos de los clientes, además de incorporar prácticas que persigan diferenciar la oferta frente a la de sus com­petidores. No obstante, las ac­ciones no parecieran estar diri­gidas a investigar a fondo las necesidades de los usuarios, sino que más bien, se orientan a interpretar los requerimientos de los clientes en productos con especificaciones predefini­das por la organización, o bien, basados en soluciones ya acep­tadas en el mercado. De ahí que durante la evaluación del proceso creativo y de ideación, prevalecen criterios relaciona­dos con la percepción del usuario, la apariencia del pro­ducto y los objetivos, descui­dando, por tanto, criterios vin­culados al carácter mismo del diseño y del proceso producti­vo. Si bien el diseñador puede traducir los modelos teóricos en indicaciones operativas para los demás participantes del proceso de desarrollo de pro­ductos, en la realidad no cum­ple ese rol.

Lo anterior se convierte en un tema sensible, pues se evi­dencia que las operaciones crea­tivas y de ideación en las em­presas, si bien suelen involucrar la participación y liderazgo de la gerencia, no reconocen en gran medida la incorporación de clientes, usuarios y diseña­dores. Esto deriva de la baja importancia que se le asigna a la investigación en el proceso de diseño, motivada por una percepción asociada a gasto, así como también por una cultura que acepta la creatividad como un valor que debe adquirirse fuera de la organización.

En cuanto a la caracteriza­ción del proceso de ideación, la rapidez con la que se discuten y evalúan las ideas refleja una baja disposición a la construc­ción de la solución desde un estudio cabal de la necesidad del usuario o cliente. Sumado a ello, el empleo de representa­ciones que no requieren ser materializados y de bajo costo, tales como diagramas o esque­mas en pizarra o papel, implica poca inversión y complejidad en el proceso, además de la subutilización de recursos.

No obstante, algunas fortale­zas que emanaron del presente estudio dicen relación con las intenciones de formalizar el proceso de desarrollo de pro­ducto y a emplear prácticas que gatillen un entorno de diá­logo de rigurosidad, y el im-pulso de la creatividad en las empresas. Entre ellas, la utili­zación de políticas empresaria­les para el desarrollo de pro­ductos, la colaboración y la creación de protocolos para el proceso de ideación, y el em­pleo de una visión estratégica de parte de los directivos, en la búsqueda de tendencias en el mercado. Igualmente, la existencia y crecimiento de programas que apoyan el pro­totipaje, por ejemplo, emergen como ventaja para las manu­factureras de la región.

En base a las conclusiones descritas en los párrafos prede­cesores, se sugieren las si­guientes estrategias:

En primer lugar, para que sean tomados en serio, las técnicas de creatividad y los espacios de ideación colaborativa deben contar con una normativa for­mal como cualquier otra activi­dad de la empresa. De esta manera debería empoderarse al diseñador para que pueda im­plementar de manera sistémati­ca estas técnicas dentro de la empresa. Las empresas que han conseguido innovar radical­mente lo hicieron porque fue­ron capaces de tomar medidas radicales respecto al proceso de diseño integrando planes, espacios y tiempos destinados a la creatividad.

Adicionalmente, esta tarea debe pensarse y normarse des­de la colaboración entre disci­plinas. Dado que la creatividad y la ideación son facultades del ser humano, el propósito es ser capaces de identificarlas, eva­luarlas y desarrollarlas desde una perspectiva multidisiplinar y permitir y proveer de los canales de colaboración dentro de la misma empresa.

Por otro lado, también pare­ce necesario implementar se­minarios sobre estrategias creativas que utilizan los dise­ñadores durante el proceso de diseño para directivos con el objetivo de sensibilizarlos so­bre la importancia de la empa­tía y la creatividad dentro del proceso de diseño de nuevos productos.

Y, finalmente, a largo plazo, aspectos relativos a la ideación y diseño de productos deben ser incluídos en la formación uni­versitaria de profesiones afines a la dirección empresarial, con el propósito de que los futuros directores de empresa, tengan noción respecto de la importan­cia de generar espacio para la creatividad orientada al diseño de nuevos productos.

Agradecimientos

Los autores agradecen a CO-NICYT/ FONDECYT 11121570 el financiamiento de esta investigación.

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Notas