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Introdução

Estudos sobre o processo de industrialização de serviços foram organizados sob três pilares: melhoria contínua, modularização e aprendizagem (Levitt, 1976). O primeiro, baseado na melhoria dos processos de controle da qualidade na indústria, permitiu ao ambiente de serviços um novo olhar para a relação com o cliente, pela melhoria da qualidade na prestação de serviço. O segundo, a partir de técnicas de modularização de serviços, abriu caminho para combinações e reconfigurações de ofertas de pacotes de atendimento. O terceiro, apoiado por tecnologias da informação e comunicação, automatizou processos de serviço e criou um cenário de aprendizagem e inovação (Miles, 2005). A inovação em serviços inicia com aumento na eficiência dos processos de entrega, passa por inovações que resultam em aumento de qualidade do serviço, finalizando com a geração de novos tipos de serviço (Barras, 1986).

A inovação no setor de serviços tem se tornado importante fonte de vantagem competitiva, principalmente quando o fornecedor prestador adquire a capacidade de aprender trabalhando junto com seus clientes e competindo com seus concorrentes (Sorensen et al., 2013). Estudos apontam para elementos que podem ser determinantes para a criação de um ambiente propício à inovação em empresas de serviços (Calabria et al., 2013) como o envolvimento das lideranças em proporcionar o ambiente ideal para a inovação (Birasnav et al., 2013); a colaboração com os principais clientes envolvendo novas formas de oferecer os serviços; a necessidade do mercado, que força as empresas a alcançar novos patamatres de eficiencia, produtividade e qualidade (Chesbrough, 2003; Ordanini e Parasuraman, 2011); as características de heterogeneidade e perecibilidade, principalmente por obsolescência, presentes em certos tipos de serviço e de mercado comprador (Jaw et al., 2010); e a natureza intangível de um serviço, que permite que o mesmo seja prestado de vários modos, o que permite que se usem vários caminhos para chegar a entregas satisfatórias (Chesbrough, 2005). Por outro lado, uma das mais importantes razões para desenvolvimentos mais lentos de serviços inovativos é o desencontro entre requisitos de clientes e ofertas de prestadores de serviços (Anttonen et al., 2013).Portanto, é importante que o potencial inovador do encontro entre cliente e prestador seja aproveitado pelo prestador de serviços, criando o ambiente ideal para inovação (Sorensen et al., 2013). A inovação ainda é algo novo, qualitativamente, de difícil mensuração e comparação, principalmente na economia de serviços (Paredes et al., 2014).

Para este artigo interessa o transporte rodoviário de carga, especificamente no estado do Rio Grande do Sul. O transporte de cargas é um serviço essencial em cadeias produtivas e pode ser feito em vários modais: rodoviário, ferroviário, hidroviário, dutoviário e aeroviário (Wanke e Fleury, 2006). De acordo com a secretaria de infraestrutura e logística do Estado do Rio Grande do Sul, o transporte rodoviário representa 85,3% do transporte de cargas do Estado, o que configura sua importância para as cadeias produtivas regionais (PELT, 2016).

O objetivo geral deste trabalho é investigar se o mercado de atuação possui influência no nível de inovação nas empresas de transporte rodoviário de cargas. Busca-se entender como a escolha do mercado de atuação de uma empresa de transporte rodoviário de cargas influencia em seus processos de inovação? O método de pesquisa é o estudo de caso múltiplo, com três casos estudados.

Quanto aos objetivos específicos: i) verificar como se estabelece o processo de inovação em cada uma das empresas analisadas, ii) identificar a influência de variáveis externas no processo de inovação e iii) verificar a influência direta do(s) parceiro(s) comercial(ais) na obtenção da inovação.

Estudos similares foram úteis nesta pesquisa. Destacam-se os trabalhos de Silva e Da Silva (2015) os quais destacam o novo papel dos clientes dentro da cadeia de inovação das empresas, redefinindo a forma pela qual os serviços são prestados e alterando o padrão de competição das empresas. Igualmente importantes os trabalhos de Wiesenthal et al. (2015), os quais colocam que a inovação no mercado do transporte está muito ligada a sua natureza e que o ambiente ou mercado em que a empresa está situada pode influenciar muito o seu nível de inovação. Esclarecedores os estudos de Da Silva et al. (2016), os quais analisam os motivadores das inovações no ambiente do transporte através do método de Análise Multicritério de Apoio à Decisão (MCDA). Corrobora com o tema os estudos de Beltrán-Esteve e Picazo-Tadeo (2015) sobre ‘eco-inovação’, entendida a partir dos avanços ocorridos nos últimos anos em relação as melhorias de desempenho em motores, contribuindo para o aumento das taxas de desempenho ambiental. Hyard (2013) esclarece ainda que as inovações no cenário do transporte não ocorrem apenas no âmbito tecnológico, mas também baseadas na economia de serviços através de ‘outras trajetórias para a inovação’.

Referencial Teórico

A inovação é uma forma de sobrevivência para as empresas, pois aquelas que não ofertam novos produtos ou serviços são sucumbidas pela concorrência. O conceito de inovação deixou de ser apenas qualquer prática, processo, produto ou serviço no qual é novo no ambiente da organização (Gil, 2009), para um processo de tradução de ideias em produtos, processos ou serviços úteis e utilizáveis (Bessant e Tidd, 2009).

Inovar é a principal opção estratégica para alavancar a competitividade das empresas e, através dela, promover o desenvolvimento econômico (Schumpeter, 1985), pois é com a inovação que a empresa adquire forças para competir e também para se inserir em novos mercados (Salermo e De Negri, 2005;Tigre, 2005). O trabalho desenvolvido por Schumpeter (1985) influenciou as teorias da inovação. Um de seus principais argumentos é que o desenvolvimento econômico é conduzido pela inovação, por meio de um processo dinâmico, em que as novas tecnologias substituem as antigas, em um processo por ele denominado ‘destruição criadora’. Segundo o mesmo autor, inovações ‘radicais’ engendram rupturas mais intensas, enquanto inovações ‘incrementais’ dão continuidade ao processo de mudança (OECD-EC, 2006). As empresas que se voltam para a estratégia da inovação tornam possíveis para si uma percepção anterior das oportunidades do mercado (Proença et al., 2015), que antes não eram vistas por nenhuma outra empresa (Porter, 2006).

Inovação se refere à implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OECD-EC, 2006). A inovação pode ser também explicada de forma mais detalhada, através de seus principais drivers: produto, processos, mercado e organização (Sundbo e Gallouj, 2000). Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne às suas características ou usos previstos (OECD-EC, 2006). Uma inovação de processo é a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se também mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares (OECD-EC, 2006). Uma inovação de mercado é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços (OECD-EC, 2006). Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas (OECD-EC, 2006).

Inovar, portanto, não se limita apenas à criação de novas ideias, mas um processo estratégico e gerenciável que possibilita captar e aplicar novas formas de pensar, desde que objetivos e responsabilidades estejam implicitamente alinhados e definidos (Bessant e Tidd, 2009;Trias e Kotler, 2012;Govindarajan, 2014).

Um conceito importante a destacar refere-se a um atributo básico e necessário para a efetivação de uma inovação. A ‘apropriabilidade’ (Schumpeter, 1985) está relacionada com a obtenção de vantagens e/ou de resultados pela empresa inovadora. Para isto, as empresas necessitam conhecer as restrições de suas cadeias de valor, podendo, muitas vezes, fazer uso de patentes industriais ou de outras formas de proteção (Tigre, 2005). Ao longo de sua cadeia de valor, as empresas podem desenvolver e fomentar um ambiente de ‘criatividade’, propiciando constantemente novas oportunidades de inovação (Antunes et al., 2007).

Desta forma, quanto maior for o envolvimento da indústria com os atores envolvidos na cadeia de valor da inovação, potencialmente maiores serão suas possibilidades de apropriar-se dos resultados das inovações geradas pela cadeia (Pantaleão et al., 2007).

Inovação aberta

A forma das empresas investirem em inovação evoluiu da inovação fechada para a aberta. A inovação fechada ocorre internamente, onde as empresas para terem controle de todo o processo inovativo investem desde a geração da ideia, passando pela produção até a distribuição. Ao contrário deste conceito, surge a inovação aberta, onde as empresas desenvolvem relacionamentos com diversos stakeholders e possíveis parceiros, entre eles universidades, laboratórios de pesquisa que exploram o processo de novas técnicas e o potencial mercadológico de novas tecnologias (Chesbrough, 2003).

A inovação em serviços

Na visão de Sundbo e Gallouj (2000) existem quatro tipos de inovações em serviços: i) as inovações de serviço propriamente ditas, no qual há a criação e o fornecimento de um novo serviço; ii) inovações de processo que abrange as novas formas de produzir e fornecer um serviço. Estas novas formas podem ainda serem divididas em back office, cujos processos estão relacionados à produção e front office, processos de atendimento e entrega ao cliente; iii) as inovações organizacionais referem-se à introdução de novas maneiras de gerenciamento, como o gerenciamento da qualidade total; e iv) e a última forma são as inovações de mercado, que se referem à descoberta de novos mercados.

As inovações em serviços buscam atender as necessidades dos clientes e preparar os colaboradores para a execução dos serviços. Desta forma, são realizados incrementos nos processos e procedimentos, não sendo necessários grandes níveis de pesquisa e desenvolvimento. E como poucas empresas de serviços possuem um departamento de pesquisa e desenvolvimento ou um departamento de inovação, a inovação aberta vem auxiliar os gestores no desenvolvimento de melhorias (Sundbo e Gallouj, 2000).

Gallouj e Weinstein (1997) e Gallouj (2002) apresentam tipos de inovação diferenciados em função de sua intervenção nas características ou nas competências citadas. A inovação radical, que envolve a criação de produtos ou serviços totalmente novos, com características absolutamente distintas dos produtos anteriores, e que requeiram competências totalmente distintas, tanto do produtor quanto do cliente (Vargas, 2009). A inovação de melhoria, resultado da alteração de alguma característica do produto/serviço, para melhor, supostamente, sem alterar o sistema como um todo (Vargas, 2009). A inovação incremental, resultado da substituição ou da adição de uma determinada característica técnica ou competência necessária para a produção ou o uso do produto/ serviço (Vargas, 2009). A inovação ad hoc, que pode ser definida como a construção interativa (social) de uma solução para um problema particular apresentado por um determinado cliente; esta ‘construção interativa’ redunda, nesse caso, na alteração das características do serviço prestado, a partir de uma solução peculiar que envolva elementos de qualquer um dos vetores mencionado; são elementos fundamentais dessa definição o caráter de co-produção das inovações, ou seja, a importância da interface entre provedor e usuário do serviço (Vargas, 2009). A inovação por recombinação está relacionada com a criação de novos produtos, a partir de diferentes combinações de características ou produtos existentes, em novos usos (Vargas, 2009). A inovação por formalização está relacionada com a visibilidade das formas anteriormente descritas; assim, refere-se ao processo de nomear um determinado serviço, organizar sua sequência, tanto quando essa sequência envolve características físicas ou de serviços, como também suas competências (Vargas, 2009); esse tipo de inovação antecede as inovações por recombinação, uma vez que as características precisam ser identificáveis para serem recombinadas e também as inovações ad hoc, pois é por meio da formalização, que pode ser a prescrição de um método ou o desenvolvimento de um software, que uma determinada solução teria sua reprodução viabilizada, mesmo que parcialmente.

É possível afirmar que a relação entre serviços e inovação, no escopo industrialista, resumia-se ao acompanhamento de processos de difusão das inovações tecnológicas nos serviços, como, notadamente, a introdução das novas tecnologias da informação e da comunicação nos serviços (Barras, 1986).

A natureza dos serviços

A abordagem sobre serviços precisa iniciar com o entendimento das características básicas inerentes a este ambiente, que são a sua intangibilidade, a sua heterogeneidade, a sua inseparabilidade e sua perecibilidade (Calabria et al., 2013).

As empresas prestadoras de serviço não são únicas, existindo elementos que ajudam a diferenciá-las (Schmenner, 1986). O primeiro elemento que diferencia as empresas de serviço é a intensidade do trabalho na realização do serviço. Neste cenário, os investimentos em ativos são baixos e o esforço da mão de obra para que o serviço seja executado é excessivamente alto (Barras, 1986). Já o segundo elemento é o grau de interação entre o cliente e o processo do serviço, bem como quanto o serviço necessita ser personalizado para atender ao cliente. Esta medida conjunta visa medir o quão necessário é a participação do cliente no processo de prestação de serviço, além do grau de ajuste que o pacote de serviço deve sofrer para que as expectativas dos clientes sejam alcançadas (Schmenner, 1986). As ofertas de ‘produtos’ nas empresas de serviços podem consistir em bens de consumo tangíveis e serviços intangíveis. A partir da classificação inicial descrita onde o ‘alto’ e o ‘baixo’ da intensidade, interação e personalização do serviço ficam explicitados, surge a questão de que muitas empresas de serviço acabam por não se encaixar corretamente nestes extremos (Barras, 1986).

Metodologia

A presente pesquisa utilizou- -se do método estudo de caso múltiplo com uma abordagem qualitativa (Eisenhardt, 1989), quanto ao propósito exploratório. Durante a etapa do referencial teórico foram identificados cinco modelos de avaliação possíveis de serem utilizados para determinar o grau de inovação nas empresas participantes da pesquisa. Os modelos Radar da Inovação (Sawhney et al., 2006), Octógono da Inovação (Scherer e Carlomagno, 2009), 4P`S da Inovação (Tidd e Bessant, 2009), Pesquisa de Inovação Tecnológica - Pintec (IBGE, 2008) e o Questionário Diagnóstico da Inovação (INEI, 2014) consideram juntos um conjunto de 37 dimensões e que foram reagrupadas por Tripolone (2011) em seis novas grandes dimensões: i) Gestão de pessoas; ii) Gestão do conhecimento; iii) Mercado; iv) Processos; v) Produtos e vi) Parcerias.

Para cada uma das dimensões propostas por Tripolone (2011), cinco questões foram formuladas resultando em um total de trinta questões semiestruturadas que serviram para conduzir a pesquisa.

A operacionalização na coleta de dados ocorreu basicamente de três formas: entrevistas (semiestruturadas, com questões abertas) com os gestores operacionais das transportadoras, documentação (arquivos e relatórios) e observações diretas in loco. Quanto a unidade de análise, a pesquisa concentrou seus esforços em analisar três empresas do mercado de serviços de transporte rodoviário de cargas sendo uma empresa do segmento conhecido por ‘carga fechada’ uma empresa do segmento ‘fracionado’ e uma empresa que além do transporte também realiza processo de armazenagem (operador logístico).

As empresas foram selecionadas com base no potencial de contribuição para a pesquisa, representatividade no seu mercado de atuação no transporte rodoviário de cargas da região sul do Brasil. A Tabela I apresenta as principais características das empresas, baseados em dados fornecidos pelas empresas e/ou consulta de dados fornecidos pelas empresas.

Referente à atividade de campo, realizou-se em um primeiro momento um teste piloto com uma das empresas. Efetivado os ajustes derivados do teste piloto, seguiu-se com as demais entrevistas com os gestores operacionais das empresas alvo da pesquisa.

No sentido de melhor estruturar os resultados da pesquisa, as análises foram conduzidas no sentido de detalhar cada uma das dimensões (Gestão de pessoas, Gestão do conhecimento, Mercado, Processos, Produtos e Parcerias) da pesquisa. Em adição, a fim de explorar o conjunto de dados e extrair as características importantes sobre o tema serviço no transporte rodoviário de cargas, os elementos e os achados de campo foram analisados e cruzados com a literatura. Em um segundo momento, as análises dos elementos de campo proporcionaram identificar os pontos convergentes, divergentes e elementos agregadores da pesquisa. Finalizando, o modelo analítico que foi utilizado para análise dos dados foi à análise de conteúdo, descrevendo de forma objetiva, sistemática e qualitativa o conteúdo colhido nos trabalhos de campo.

Resultados e Discussão

A pesquisa apontou que a dimensão gestão de pessoas, importante para a estruturação de um ambiente ideal para a inovação é vista de maneira diferente pelas empresas alvo da pesquisa. Nas empresas A e C, a gestão de pessoas praticamente não existe, não há investimentos em políticas de capacitação e nenhuma avaliação de desempenho é realizada para monitorar a performance dos colaboradores. Os gestores das áreas não possuem autonomia para com os seus comandados, tendo que compartilhar a tomada de decisão com a direção da empresa. Como não existe um processo de capacitação profissional planejado, treinamentos ocorrem somente quando demandados por algum evento específico. Este cenário para a gestão de pessoas encontrado nas empresas A e C segue linha contrária em relação aos pensamentos de Birasnav et al. (2013), que pregam que a autonomia e a tomada de decisões rápidas fornecem velocidade para a inovação e que o ambiente inovador é mais intenso quando as lideranças percebem a importância da capacitação sistemática do colaborador, preparando para que este possa tomar decisões rápidas que resultem em melhorias para processos, produto e sistema.

Com relação a empresa B, se mostra alinhada com os autores. Além da organização de seu ambiente, possui uma política de gestão de pessoas bem definida, capacitações e avaliações internas contínuas, incentivando e apoiando o esforço criativo de seus colaboradores.

Todas as empresas retornaram que a gestão do conhecimento é vital para o desenvolvimento de um ambiente propício à inovação. Neste cenário, as lideranças das empresas passam a ter papel fundamental e influenciam diretamente o processo de gestão do conhecimento quando apoiam a inovação através da aquisição, transferência e aplicação de novos conhecimentos (Birasnav et al., 2013). A integração de fornecedores de serviços com os processos internos dos clientes possibilita melhorias de qualidade, produto e processo o que valida os estudos de Silva e Da Silva (2015). Porém, estas melhorias somente irão se efetivar se o processo de transferência de conhecimento for realmente realizado (Birasnav et al., 2013).

As empresas pesquisadas B e C demonstram estarem alinhas com os autores Cheng e Krumwiede (2012) e Silva e Da Silva (2015) em relação a promoverem a busca da inovação através do estreitamento das relações com os seus clientes. Estas empresas afirmam possuírem canais abertos para a interação com os seus clientes, objetivando em conjunto com estes, idealizar e melhorar produtos e serviços. Em adição, convêm ressaltar que a busca pela inovação a partir da orientação ao mercado (Jaw et al., 2010) e ao cliente (Silva e Da Silva, 2015) impulsiona inovações incrementais enquanto que esforços interfuncionais fomentam as inovações radicais, as quais, por sua vez, melhoram sobremaneira o serviço novo (Cheng e Krumwiede, 2012;Birasnav et al., 2013). O cliente é parte integrante e não alienável do processo (Vargo e Lusch, 2004;Silva e Da Silva, 2015).

Os retornos fornecidos na pesquisa pelas empresas analisadas apontam para ambientes de gestão muito parecidos em se tratando da dimensão processos. Todas as empresas citam programas de qualidade, manuais, procedimentos e instruções como os alicerces de suas operações. Os processos são monitorados por indicadores de desempenho nos níveis estratégico, tático e operacional. Uma vez identificadas questões que estejam fora de um padrão estabelecido ou intervalo proposto, são logo direcionados para evento de solução que acabam por oportunizar melhorias tanto em processos como em produtos.

As empresas B e C mantêm gestores de contas em contínuo contato com os clientes visando entender as suas necessidades para a criação de novos serviços. Isto vem de encontro com as ideias de Chesbrough (2003) e Ordanini e Parasuraman (2011) que afirmam que um maior contato juntamente com a colaboração dos parceiros de negócios estimula mais a radicalidade da inovação.

Enquanto as empresas A e C responderam não possuir qualquer parceria formal para a busca de inovação, a empresa B retornou afirmando manter parcerias visando a inovação tanto com centros tecnológicos quanto com alguns de seus principais clientes. Cita o desenvolvimento de novos projetos de forma colaborativa para as suas carrocerias, possibilitando comportar mais carga, a partir do apoio de um centro tecnológico, como também, alterações de processos propostos de forma formal por clientes, a partir de protótipos realizados. Surge aqui a resposta para a questão de pesquisa e um indício de que realmente o mercado de atuação específicos possam inf luenciar o perfil inovador de empresas prestadoras de serviço.

Contrariando alguns autores como Silvestro et al. (1992) que afirmam que o simples fato da participação direta do cliente já ser suficiente para contribuir no grau de inovação da empresa fornecedora do serviço, a empresa B presta serviços para poucas empresas, apenas do segmento agrícola. Seus clientes são multinacionais, ambientes de manufatura com altos índices de eficiência operacional e que estão acostumados a apoiar os parceiros de suas cadeias de suprimento.

Os resultados da pesquisa sintetizados na Tabela II demonstram que a empresa B possui maior perfil inovador, o que sugere que o seu mercado de atuação, mais específico que as demais, pode ter influência no seu perfil de inovação. Este resultado vem a corroborar com as ideias dos autores Jaw et al. (2010), que afirmam que as características de heterogeneidade e perecibilidade presentes em um serviço, bem como a escolha do mercado de atuação, influenciam positivamente na obtenção do ambiente ideal para a inovação.

Conclusão

Esta publicação é o resultado de um estudo de caso múltiplo, realizado em três empresas prestadoras de serviço de transporte de cargas rodoviárias, com operações na região sul do Brasil. O objetivo da pesquisa foi investigar como a escolha do mercado de atuação influencia a inovação em empresas de transporte rodoviário de cargas.

Dentre os vários elementos citados por diversos autores como determinantes para um ambiente propício à inovação, os resultados apontam que a escolha do mercado de atuação influencia o perfil inovador de empresas de transporte de cargas rodoviárias. Os resultados da pesquisa apontam que o ramo de atuação do cliente, bem como as características do segmento do negócio onde ambos, clientes e prestadores de serviço estão inseridos, acabam por influenciar e direcionar os seus perfis de inovação.º

A pesquisa considerou apenas os retornos dos gestores operacionais das empresas de transporte de cargas. A percepção dos clientes não foi considerada nesta pesquisa, e um número maior de empresas a serem pesquisadas poderia ser contemplado em pesquisas futuras.

Agradecimentos

O trabalho contou com o apoio financeiro do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, processo 464140/2014-5.

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