Comunicaciones

ESTILOS DE LIDERAZGO EN DIRIGENTES SINDICALES Y GREMIALES DE LA REGIÓN DE LOS LAGOS, CHILE

LEADERSHIP STYLES IN UNION AND GUILD LEADERS IN THE LOS LAGOS REGION, CHILE

ESTILOS DE LIDERANÇA EM DIRIGENTES SINDICAIS E GREMIAIS DA REGIÃO DOS LAGOS, CHILE

Nancy Alarcón-Henríquez 1
Universidad de Los Lagos, Chile
Francisco Ganga-Contreras 2
Universidad de Los Lagos, Chile
Liliana Pedraja-Rejas 3
Universidad de Tarapacá, Chile

ESTILOS DE LIDERAZGO EN DIRIGENTES SINDICALES Y GREMIALES DE LA REGIÓN DE LOS LAGOS, CHILE

Interciencia, vol. 43, núm. 12, pp. 823-829, 2018

Asociación Interciencia

Recepción: 05/06/2018

Corregido: 24/10/2018

Aprobación: 05/11/2018

Resumen: El sindicalismo se está viendo enfrentado a una disminución en su tasa de adhesión formal, situación que es multicausal, pero entre esos diversos factores, el liderazgo puede ser una de las variables más relevantes. Considerando esta realidad, este trabajo tiene como finalidad central analizar la percepción que se tiene de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional, de los dirigentes sindicales y gremiales de la Región de Los Lagos, Chile. Para alcanzar este propósito, se estudió una muestra de 28 dirigentes, a los cuales se les aplicó un instrumento basado en la adaptación del cuestionario multifactorial del liderazgo (MLQ 5X corto) desarrollada por Bass y Avolio, adaptado al contexto organizacional chileno, constituido por nuevos ítems y con propiedades psicométricas en términos de capacidad de discriminación, confiabilidad y validez. En esta investigación se obtiene una visión de los dirigentes a través de su autopercepción. El coeficiente alfa de Cronbach obtenido fue de 0,8560 para el cuestionario completo, lo que indica una buena fiabilidad de la escala empleada.

Palabras clave: Liderazgo de Rango Completo , Liderazgo Transformacional , MLQ 5X Corto , Organizaciones.

Abstract: Trade unions are facing a decrease in the formal adhesion rate, a situation that is multi-causal, but among these various factors, leadership could be one of the most relevant variables. The aim of this paper is to analyze the perception about the transactional and transformational leadership styles of the union and guild leaders of the Los Lagos region, Chile. In order to achieve this purpose, a sample of 28 leaders was studied, to whom an instrument based on the adaptation of the multifactorial leadership questionnaire MLQ developed by Bass and Avolio was applied, adapted to the Chilean organizational context. It is made up of new items and psychometrics properties, in terms of capacity for discrimination, reliability and validity In this research, a set of information was obtained, and allows to get a vision of the leaders through their self-perception. The Cronbach alpha coefficient obtained was 0.8560 for the questionnaire, which indicates a good reliability of the scale.

Resumo: O sindicalismo está enfrentando uma diminuição na sua taxa de adesão formal, situação que é multicausal, mas entre esses diversos fatores, a liderança pode ser uma das variáveis mais relevantes. Partindo desta realidade, este trabalho tem como finalidade central analisar a percepção sobre os estilos de liderança transacional e transformacional, dos dirigentes sindicais e gremiais da Região dos Lagos, Chile. Para alcançar este propósito, se estudou uma amostra de 28 dirigentes, aos quais se aplicou um instrumento baseado na adaptação do questionário multifatorial da liderança (MLQ-5X-curto) desenvolvido por Bass e Avolio, adaptado ao contexto organizacional chileno, constituído por novos itens e com propriedades psicométricas em térmos de capacidade de discriminação, confiabilidade e validade. Nesta investigação se obtêm uma visão dos dirigentes através de sua autopercepção. O coeficiente alfa de Cronbach obtido foi de 0,8560 para o questionário completo, o que indica alto nível de confiabilidade na escala utilizada.

Introducción

Desde los años 70, las tasas de sindicalización han experimentado una baja en gran parte del mundo occidental y Chile no ha estado ajeno a esta evolución. El porcentaje de trabajadores afiliados a un sindicato disminuyó en el transcurso de los años 1990 y, pese a que esta tendencia se invirtió a partir del 2005, no recuperó el nivel alcanzado antes del gobierno militar que asumió el poder el año 1973 (Ganga y Allendez, 2007; Gutiérrez, 2016).

El movimiento sindical, su representatividad y cobertura ha sido fuertemente impactado por los procesos de cambio, tanto económicos como políticos, que ha experimentado el país. En efecto, la globalización ha significado un cambio profundo, no tan solo en la actividad productiva, sino que también en la propiedad, organización y gestión de las empresas. Esta realidad, definida como amenazante por los trabajadores, que remece profundamente los fundamentos y estructura del sindicalismo, y que desafía su existencia, impele al movimiento sindical plantearse nuevas formas de acción y representación, a fin de constituirse nuevamente en un actor social capaz de intervenir y controlar los cambios, la innovación y la modernización, de manera que este proceso en marcha, no se haga al margen y a costa de los derechos de los trabajadores y de los valores sociales del sindicalismo (Baltera y Dussert, 2010).

La disminución de la sindicalización ha sido interpretada como el signo de una ‘crisis de representatividad’ que ha puesto en cuestión los derechos adquiridos por los sindicatos en el pasado. Esto toma real importancia debido a que las organizaciones sindicales y gremiales son organizaciones sociales, capaces de generar cambios culturales en una sociedad. En este escenario están surgiendo liderazgos nuevos, que aparentemente ponen en discusión las estrategias y contenidos de las dirigencias tradicionales o institucionalizadas, buscando un mayor protagonismo de los trabajadores en la construcción de la sociedad.

En este sentido, el objetivo primordial de esta investigación es analizar la apreciación de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional de los dirigentes sindicales y gremiales de la Región de Los Lagos, recurriendo para ello a su propia autopercepción.

Para alcanzar la finalidad indicada, se aplicó el cuestionario MLQ 5x Corto (Bass y Avolio, 2000), el que tanto para sus versiones líder (uno mismo) como seguidor (visto por otros) integra 45 ítems de cada versión del cuestionario, y que fuera adaptado al contexto organizacional chileno por Vega y Zavala (2004). Se utilizó un muestreo intencional o por conveniencia, no probabilístico, considerando 28 dirigentes de la región de Los Lagos de Chile.

Revisión de la Literatura

Burns (1978) introdujo en su libro Leadership los conceptos de liderazgo transformacional y transaccional, convirtiéndose en uno de los soportes conceptuales más desarrollados y estudiados en la actualidad (Ganga-Contreras et al., 2016, 2018; Rodríguez-Ponce et al. 2017). Bajo esta perspectiva, mientras que los líderes transformacionales elevan la motivación y la moral de sus seguidores, los líderes transaccionales basan su influencia en el intercambio mutuo y beneficioso entre líder y seguidor.

Por su parte, Bass et al. (2003) definen el liderazgo transformacional como aquel que motiva a los seguidores a hacer más de lo que originalmente se esperaba de ellos. El liderazgo transformacional amplia y cambia los intereses de los seguidores, y genera una visión, propósitos y una misión compartida por el grupo. De este modo, los seguidores van más allá de sus propios intereses y trabajan para el interés grupal, es decir, el hecho de lograr resultados superiores es posible transformando a los seguidores, sus valores, sus actitudes, sus motivaciones y madurez.

El liderazgo transformacional, bajo esta lógica de análisis, podría estar relacionado con la cantidad de esfuerzo que los seguidores están dispuestos a realizar, con la satisfacción que consigue el líder entre sus seguidores, con la percepción de justicia y equidad, y con el desempeño individual y colectivo. Diversos autores describen este fenómeno como un proceso de influencia que subyace a seguidores fuertemente implicados e inspirados, que son más conscientes de la importancia de su resultado en las tareas específicas que desarrollan; por lo mismo, habitualmente trascienden y postergan sus propios intereses por el bien de la organización (Ganga-Contreras y Navarrete, 2013; Ganga-Contreras, et al., 2017; Ganga-Contreras, Suárez y Alarcón 2018).

Un estilo transformacional se compone de factores que provocan admiración, respeto y un fuerte sentimiento de confianza hacia un líder capaz de inspirar un esfuerzo extra y conseguir incluso objetivos no previstos (Antonakis et al., 2003). El mismo Bass (1985, 1998) estipula que el líder transformacional debe girar en torno a tres pilares fundamentales: 1) elevar el nivel de expectativas de sus seguidores, 2) formular una misión de grupo, y 3) poner atención en el desarrollo de las necesidades asociadas al logro, la autonomía y la afiliación de sus colaboradores.

Asimismo, Avolio et al. (2004) atribuyeron a los líderes transformacionales capacidades para inspirar a los trabajadores a ir más allá de la actuación que ellos pensaban que podían hacer. El estilo más cercano al liderazgo positivo es el liderazgo transformacional, definido como el estilo que motiva a los seguidores (Yulk, 2008).

La literatura proporciona diversas pruebas que sugieren la relaciones hipotéticas entre el liderazgo transformacional y el rendimiento superior (Bass, 1998; Avolio, 1999), una mayor eficacia del líder y una satisfacción mayor de sus seguidores con él (Sergiovanni, 2001; Antonakis et al., 2003; Avolio y Bass, 2004; Bass y Riggio, 2006; Muenjohn y Armstrong, 2008; Hechanova y Cementina-Olpoc, 2013; Breevaart et al., 2014; Böhm et al., 2015; Huang et al., 2015; Northouse, 2018). Además, estas influencias se han documentado en una variedad de contextos (Yammarino y Bass, 1988; Hoover, 1991; Gellis, 2001).

Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo Bass (2000, 1999, 1998, 1988, 1985), Seltzer y Bass (1990), Bass y Avolio (1991, 1995), Yammarino y Bass (1990), y Bass y Stogdill (1990) proponen el modelo de liderazgo de rango completo (full range leadership, FRL), el cual integra los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un perfil completo de liderazgo, el que se compone de ocho dimensiones de liderazgo: cuatro factores de liderazgo transformacional: influencia idealizada (atributo y comportamiento), motivación por inspiración, estimulación intelectual y consideración individual; tres factores de liderazgo transaccional: recompensa contingente, dirección por excepción (activo) y dirección por excepción (pasivo), y un factor de no-liderazgo o dejar hacer (laissez faire).

Los líderes que satisfacen más a sus seguidores y que son más efectivos como líderes, son más transformacionales y menos transaccionales (Lowe et al., 1996).

El liderazgo, en cuanto una habilidad, permite lograr la efectividad en las tareas (Northhouse 2018). En este sentido la teoría asociada al liderazgo se ha aplicado en distintos sectores industriales, encontrándose por ejemplo en el caso de las pequeñas y medianas empresas (PyMES) que los estilos de liderazgo en particular impactan sobre la gestión del conocimiento en dichas organizaciones (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2008).

El título de liderazgo transaccional y transformacional puede aplicarse tanto a equipos como a una entidad, o a la organización como un todo (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2014). Los miembros del equipo transformacional se preocupan por otros, se estimulan intelectualmente, se inspiran entre ellos, y se identifican con las metas del equipo. Los equipos transformacionales son altamente productivos. Las políticas y prácticas organizacionales pueden promover el empoderamiento de los empleados, la flexibilidad creativa y el espíritu de cuerpo (Bass, 1999).

En la teoría del liderazgo transformacional se identifican cinco dimensiones o conductas del líder:

  1. 1. Influencia idealizada o carisma (atributo). Los líderes son admirados, respetados y creíbles. Los líderes son vistos con respeto, son modelos de confianza, se puede contar con ellos, y demuestran altos estándares éticos y morales. Pedraja y Rodríguez (2014) sostienen que la influencia idealizada se basa, en definitiva, en el carisma del líder que le hace ser respetado, admirado y finalmente imitado por sus seguidores.
  2. 2. Influencia idealizada o carisma (conductual). Los líderes sirven de modelos a los seguidores que se identifican con él y quieren imitarlo. Entre las cosas que el líder hace para ganar credibilidad con sus seguidores está la de considerar las necesidades de los mismos como si fuesen sus propias necesidades (Bass et al., 2003; Thieme, 2005).
  3. 3. Liderazgo inspirador o motivación inspiracional. Los líderes se comportan de manera de motivar a aquellos que le rodean mediante la entrega de desafío y sentido al trabajo de sus seguidores. Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeño superior (Rodríguez-Ponce, et al., 2017). Se despierta un espíritu individual y de equipo. Se despliega el entusiasmo y el optimismo. Crea la disposición para el cambio, creando una visión positiva del futuro y alienta un amplio rango de intereses (Mendoza y Ortiz, 2006).
  4. 4. Consideración individualizada. Los líderes ponen atención especial a las necesidades de logro y crecimiento de cada individuo actuando como un coach o mentor. Escucha efectivamente, desarrolla el potencial, creando nuevas oportunidades para el crecimiento, dentro de un clima de apoyo e interactúa de forma personalizada con sus seguidores, tomando en cuenta sus deseos y necesidades.
  5. 5. Estimulación intelectual. Los líderes estimulan los esfuerzos de sus seguidores para ser innovadores y creativos cuestionado supuestos, reformulando problemas, y enfocando antiguas situaciones de nuevas maneras. No existe el temor al ridículo ni a la crítica pública, de los errores de los miembros individuales (Bass et al., 2003). Las nuevas ideas y soluciones son bienvenidas. En efecto, bajo esta categoría, los líderes promueven la innovación y la creatividad en sus seguidores (Araneda et al. 2016).

La influencia idealizada y el liderazgo inspirador se despliegan cuando el líder es capaz de visualizar un futuro deseable, articula como puede ser alcanzado, muestra el ejemplo, coloca altos estándares de desempeño y exhibe determinación y confianza (Bass, 1999).

La estimulación intelectual emerge de su capacidad para ayudar a sus seguidores a resolver los problemas, mostrar nuevas aristas, fomentando la imaginación y la flexibilidad intelectual. Más aún, la estimulación intelectual es desplegada por el líder cuando ayuda a sus seguidores a ser más creativos e innovadores. La consideración individual se manifiesta cuando los líderes prestan atención a las necesidades de desarrollo de los seguidores, los apoyan y orientan en su desarrollo. Los líderes delegan responsabilidades como una oportunidad de crecimiento (Bass, 1999).

De acuerdo a Li y Hung (2009), son precisamente estas dimensiones las que hacen que los líderes transformacionales transmiten expectativas de alto rendimiento, faciliten el desarrollo de una visión estratégica y enfaticen una identidad colectiva. La lógica que subyace en este estilo de liderazgo es que cuando el líder posee carisma, los seguidores sienten orgullo de estar en el equipo. De igual modo, cuando el líder ejerce la motivación, logra que sus seguidores se inspiren para conseguir resultados importantes para la organización.

En tanto el liderazgo transaccional se caracteriza por inducir el accionar de los individuos en base a recompensas, lo cual involucra un trabajo de control por parte del líder en beneficio de los objetivos organizacionales (Ganga et al., 2016). Las dimensiones del liderazgo transaccional son:

Gerencia por excepción pasiva. El líder espera pasivamente hasta la aparición de un problema y entonces actúa. Este líder tiende hacia el laissez faire, pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren de su atención. Evita cambios en el status quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales (Mendoza y Ortiz, 2006).

Gerencia por excepción activa. El líder controla de manera activa los errores o cualquier desviación de los estándares o de las normas (Thieme, 2005), pone atención a algunos problemas, tiene sistemas de monitoreo y de control.

Recompensa o premio contingente. El líder y los seguidores se ponen de acuerdo sobre lo que el seguidor requiere para evitar el castigo o ser recompensado. El líder premia a los seguidores por lograr los niveles de actuación especificados. El premio es dependiente del esfuerzo y el nivel de logro.

Finalmente, la ausencia de liderazgo se comprueba con las actitudes que se detallan en la dimensión siguiente:

Laissez faire. Este líder ofrece muy poco en términos de dirección y soporte. Se describe como la forma más extrema de dirección pasiva o no directiva. Abdica a las responsabilidades, evita tomar decisiones, es desordenado y permite hacer. El laissez faire normalmente tiene una correlación negativa con los estilos de dirección por excepción. Está contraindicado para el aprendizaje organizacional, pues se recomienda que el líder sea más favorable a la actividad (Bennetts, 2007).

De acuerdo al modelo de Bass y Avolio (1997), el liderazgo se relaciona con tres variables de resultado:

Satisfacción. Está compuesta por aquellas conductas del líder que provocan gratificación en el grupo de trabajo, de modo que los seguidores se sienten satisfechos con las decisiones del líder.

Esfuerzo extra. Representada por aquellas acciones del líder que provocan un mayor grado de esfuerzo en el trabajo cotidiano.

Efectividad. Constituida por aquellas acciones del líder que impulsan en los seguidores el logro de los objetivos y metas.

Una vez hecha la delimitación conceptual de los constructos transformacional/transaccional y de ausencia de liderazgo, Bass (1985) elaboró el primer instrumento para medir si un líder es transformacional y/o transaccional, el cual denominó Multifactor Leadership Questionaire (MLQ). Desde su elaboración ha sido objeto de múltiples estudios y reformulaciones en que se han analizado sus propiedades psicométricas y su estructura factorial (Cuadra y Veloso, 2007).

Materiales y Métodos

El estudio llevado a cabo corresponde a uno del tipo exploratorio, dado que se trata de una primera aproximación al problema, trabajando con una pequeña muestra de la realidad. El análisis es pertinente, debido a que el estudio de las relaciones entre los estilos de liderazgo no ha sido suficientemente indagado en el ámbito latinoamericano (Rodríguez-Ponce et al., 2017).

La versión original del MLQ 5x Corto (Bass y Avolio, 2000), tanto para sus versiones líder (uno mismo) como seguidor (visto por otros) integra 45 ítems en cada versión del cuestionario. En este trabajo se aplicó el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo Forma 5X Corta (Bass y Aviolo, 2000), adaptado al contexto organizacional chileno por Vega y Zavala (2004), con 82 ítems. Estos ítems, en concordancia con la operación de variables, se presentaron en forma de afirmaciones o juicios y se les aplicó a los dirigentes seleccionados en la muestra. El instrumento fue auto administrado; es decir, el respondiente seleccionaba respecto a cada afirmación la categoría que mejor describe su reacción o respuesta utilizando una escala de Likert de 0 a 4, donde 0= Nunca, 1= Rara vez, 2= Algunas veces, 3= Bastante a menudo, y 4= Siempre.

El cuestionario utilizado en el presente estudio recoge información correspondiente al liderazgo transformacional entendido como constructo global. Esto significa que el liderazgo transformacional es tomado a partir de tres estilos (transformacional, transaccional y laissez faire). Esta concepción es conocida como modelo de liderazgo de rango total (Vega y Zabala, 2004).

El muestreo de este estudio es intencional o por conveniencia, es decir, en el que los sujetos de la muestra son elegidos de forma intencional. Por otra parte, es no probabilística, por cuanto no se estructuró bajo ningún criterio estadístico. Se prefirió este tipo de muestra, por tratarse de un estudio exploratorio, cuyo principal objetivo consistió solo en realizar un primer acercamiento al fenómeno en estudio. La muestra, de conveniencia, estuvo compuesta por 28 dirigentes sindicales de la región.

Se realizó un análisis de correlaciones para determinar las relaciones que le atribuye este grupo de dirigentes sindicales, desde la autopercepción, a cada uno de los estilos de liderazgo y sus dimensiones, y se empleó un modelo de regresión múltiple, entre las variables de resultado en su conjunto (variable dependiente) y los estilos de liderazgo (variable independiente).

Se obtuvo un alto índice de confiabilidad del instrumento, a través del cálculo del alfa de Cronbach (α= 0,86). Adicionalmente se calculó el alfa de Cronbach por cada dimensión componente del liderazgo transformacional, de modo de determinar el nivel de consistencia interna de los ítems o reactivos que conforman cada una de las dimensiones.

Características de la muestra utilizada

De los 28 dirigentes sindicales participantes en el estudio, el 71% son hombres y la edad promedio es de 41 años. El 46% posee educación superior, completa o incompleta, y el 50% tiene enseñanza media completa. El promedio de antigüedad como dirigentes es de 13 años y el número promedio de socios de los sindicatos a los cuales representaban era de 158 personas. El 82% de los dirigentes se desempeñaba en el sector privado, principalmente en el sector servicios (86%) y solo el 14% cumplía funciones en empresas manufactureras.

Los 28 dirigentes sindicales que conforman la muestra participaban, al momento de realizarse la investigación, en el programa ‘Escuela de formación sindical, formación continua’, financiado por el Ministerio del Trabajo de Chile y ejecutado por la Universidad de Los Lagos en la ciudad de Puerto Montt. El programa señalado permite a los dirigentes con más de dos años de experiencia en dirigencia sindical capacitarse en materias laborales y fortalecer el rol del dirigente en el contexto de las relaciones laborales. El programa contiene medidas específicas para incentivar la participación femenina.

Resultados

Análisis de los estilos de liderazgo

En la muestra elegida de dirigentes predomina el ejercicio de ciertas conductas de liderazgo transformacional en mayor proporción que el transaccional, a la vez que asumen poca presencia de conductas que respondan a una ausencia de liderazgo. La media del estilo transformacional es de 3,31; lo cual muestra que perciben que su actuar responde ‘bastante a menudo’ y ‘siempre’ al liderazgo transformacional. El valor medio para el liderazgo transaccional disminuye a 2,6; ello significa que, en su autopercepción, algunas veces o bastante a menudo manifiestan conductas que corresponden al estilo transaccional. Por último, la media de las conductas asociadas a la ausencia de liderazgo es de 1,8. Se calculó el alfa de Cronbach en cada una de las dimensiones medidas (Tabla I).

TABLA I
ESTADÍGRAFOS ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTADÍGRAFOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Análisis del estilo liderazgo transformacional

Con el objeto de indagar en detalle en los estilos de liderazgo se realizó el análisis de cada una de las dimensiones que los conforman. En esta parte del análisis se presentan los resultados obtenidos a partir de las cinco dimensiones del liderazgo transformacional expresadas en el cuestionario multifactorial de liderazgo. Se calcularon los intervalos de confianza para la media de cada una de las dimensiones, con el fin de observar la jerarquía de dichas puntuaciones (Tabla II).

TABLA II
ESTADÍGRAFOS DIMENSIONES LIDERAZGO TRASFORMACIONAL, CATEGORIZACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO TRASFORMACIONAL
ESTADÍGRAFOS DIMENSIONES LIDERAZGO
TRASFORMACIONAL, CATEGORIZACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO TRASFORMACIONAL

Se observa que la dimensión con mayor media es la influencia idealizada conductual, en segundo lugar se ubica la motivación inspiracional, en tercer lugar influencia idealizada atribuida, seguida por estimulación intelectual y en quinto lugar se encuentra consideración individual. Lo anterior es similar a lo obtenido por Mendoza et al. (2014, 2015).

Para cada dimensión componente del liderazgo transformacional se determinó el alfa de Cronbach, que tuvo su valor más bajo 0,78 en la dimensión consideración individualizada y su valor más alto de 0,88 en influencia idealizada atribuida, lo cual permite señalar que el instrumento es confiable a nivel de dimensiones componentes del liderazgo transformacional.

Para categorizar los resultados se han establecido distintos niveles de liderazgo. Tal como puede observarse en la Tabla III, estos niveles son el resultado de la suma de los porcentajes correspondientes a las categorías ‘bastante a menudo’ y ‘siempre’. En la parte inferior de la tabla se muestra cada dimensión componente del liderazgo transformacional y los porcentajes obtenidos en cada una de las opciones, con el propósito de categorizar el estilo de liderazgo.

TABLA III
CATEGORIZACIÓN DE LOS NIVELES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
CATEGORIZACIÓN DE LOS NIVELES
DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Se realizó un análisis de correlaciones para determinar las relaciones que le atribuye este grupo de dirigentes sindicales, desde la autopercepción, a cada uno de los estilos y dimensiones de liderazgo. Tal como se presenta en la Tabla IV, las cinco dimensiones del liderazgo transformacional presentaron coeficientes positivos moderados y estadísticamente significativamente entre ellas. Las dimensiones del liderazgo transaccional también presentaron coeficientes de correlación positivos moderados y estadísticamente significativos entre sí. Al compararse las dimensiones de ambos estilos de liderazgo, transformacional y transaccional, se observan coeficientes de correlación negativos y estadísticamente significativos de todas las dimensiones del liderazgo transformacional con la dimensión dirección por excepción pasiva. Se observa una relación significativa en las puntuaciones generales del estilo de liderazgo transaccional y el transformacional. En el caso del estilo laissez faire, éste no presenta correlaciones estadísticamente significativas con las dimensiones evaluadas, siendo negativas para todas las dimensiones que componen el liderazgo transaccional y transformacional, y sus puntuaciones generales con la excepción de la dimensión estimulación intelectual. Los resultados obtenidos son concordantes con diversas investigaciones que señalan que el liderazgo transformacional y transaccional se correlacionan positivamente con las variables de resultado: esfuerzo extra, efectividad y satisfacción, en tanto que el liderazgo laissez faire está casi negativamente correlacionado con las variables de resultado (Avolio y Bass 2004; Mendoza, 2005; Mendoza y Torres 2006; Mendoza et al., 2007, 2014, 2015).

TABLA IV
MATRIZ DE CORRELACIÓN
MATRIZ DE CORRELACIÓN

Finalmente, se calculó un modelo de regresión múltiple, considerando como variable dependiente las variables de resultado (esfuerzo extra, satisfacción y efectividad en su conjunto) y como variable independiente los estilos de liderazgo. Los resultados que se presentan en la Tabla V indican: R= 0,829 y R2= 0,687. Asimismo el valor de F= 17,570 es significativo al 0,000, lo que indica la existencia de una relación lineal significativa, entre la variable dependiente variables de resultado y la variable independiente estilos de liderazgo. El valor de p=0,000 para el estilo de liderazgo transformacional indica que existe una relación estadísticamente significativa con las variables de resultado. El resultado de p=0,802 para el liderazgo transaccional y p=0,216 para el estilo laissez faire muestran que no existe una relación estadística significativa de esos estilos de liderazgo con las variables de resultado analizadas. Los resultados anteriores son consistentes con los de Mendoza et al. (2012), García et al. (2015) y Coca (2017).

TABLA V
MODELO DE REGRESIÓN
MODELO DE REGRESIÓN

Comentarios finales

Del análisis conceptual llevado a cabo es posible señalar que debido a la disminución de la sindicalización, están surgiendo liderazgos nuevos que aparentemente ponen en discusión las estrategias y contenidos de las dirigencias tradicionales o institucionalizadas, buscando un mayor protagonismo de los trabajadores en la construcción de la sociedad. Esto toma real importancia debido a que las organizaciones sindicales y gremiales son entidades sociales, capaces de generar cambios culturales en la sociedad.

El estilo de liderazgo en los dirigentes sindicales y gremiales de la Región de Los Lagos fue estudiado primordialmente debido a que se consideran actores influyentes en el proceso de provocar cambios importantes en las actitudes y comportamientos de los miembros de una organización de trabajadores, los cuales afectan el desarrollo económico de la empresa y del país.

De acuerdo a los resultados obtenidos el estilo de liderazgo transformacional es el que más ayudaría a las organizaciones sindicales y gremiales, a alcanzar sus objetivos de la mejor manera. Estos hallazgos concuerdan con lo expuesto en el marco conceptual, en el sentido de que los líderes que satisfacen más a sus seguidores y que son más efectivos como líderes, poseen más conductas acordes al tipo transformacional y menos al tipo transaccional.

En este orden de cosas, se puede observar una serie de características en este tipo de líderes, los cuales no se limitan a desafiar el estatus dentro de una organización, sino que fomentan de forma intensiva la creatividad entre sus seguidores, alentándolos a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades, en beneficio de la empresa. Además, el liderazgo transformacional implica a su vez, mantener líneas de comunicación abiertas con los seguidores, tanto de forma individual como colectiva. De este modo se asegura que se compartan nuevas ideas, pudiendo surgir así productos o innovaciones que, de lo contrario, hubieran quedado sin desarrollar. A su vez, estos mismos canales de comunicación permiten a los líderes un reconocimiento directo a sus seguidores, motivándolos y fomentando la proactividad. También gracias a su visión clara, los líderes transformacionales tienen la capacidad de articular a sus seguidores. De esta manera, logran transmitir su motivación y pasión, lo que conduce a los trabajadores con mayor eficiencia y compromiso con la organización. El líder transformacional se posiciona como un modelo para sus seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia de la confianza y respeto que tienen depositados en él.

Por otra parte, es relevante analizar como las dimensiones correspondientes al liderazgo transformacional potencian las capacidades de los dirigentes sindicales y gremiales para lograr guiar estas organizaciones.

Igualmente, es factible destacar el hecho de que los dirigentes se autoperciben con un muy alto nivel de liderazgo transformacional.

Se debe también indicar que el liderazgo transformacional, en los dirigentes sindicales y gremiales, constituye un aporte para los nuevos desafíos en el ámbito económico, social, cultural y laboral en nuestro país.

Las principales limitantes del estudio, de carácter exploratorio, radican en que se describen y analizan las autopercepciones de un grupo reducido de dirigentes sociales y gremiales, por lo cual sus resultados no son susceptibles de ser empleados para una generalización de las características de los estilos de liderazgo de dirigentes sindicales o gremiales. Finalmente, se considera muy importante ampliar el tamaño de la muestra y se recomienda para futuras investigaciones, aplicar una encuesta orientada desde el punto de vista de la percepción de los trabajadores adheridos al sindicato o gremio, para así obtener una mirada comparativa y de tipo transversal.

Referencias

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Notas de autor

1 Magíster en Administración de Empresas y candidata a Doctora en Negocios Internacionales, Universidad de Lleida, España. Académica, Universidad de Los Lagos (Ulagos), Chile. e-mail: n.alarcon@ulagos.cl
2 Doctor en Gestión Estrategia y NI, Universidad de Sevilla-España, Postdoctorado en Ciencias Humanas, Universidad del Zulia, Venezuela. Académico Departamento Ciencias del Desarrollo. Universidad de Los Lagos, República Nº 517, Santiago de Chile. e-mail: fganga@ulagos.cl
3 (Autora de correspondencia). Ingeniera Comercial y Licenciada en Ciencias de la Administración de Empresas, Universidad de Tarapacá, Chile. Doctora en Ciencias de la Educación, Pontificia Universidad Católica de Chile. Doctora en Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia, España. Profesora, Universidad de Tarapacá, Chile. e-mail: lpedraja@uta.cl

Autor de correspondencia: Francisco Ganga-Contreras. e-mail: fganga@ulagos.cl

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