Nos últimos tempos, a utilização de códigos de conduta requer das organizações que se esforcem para não violar regras, regulamentos ou normas (Miller, 2014). Isso repercute nas entidades do terceiro setor, sobretudo, àquelas preocupadas com sua reputação e que veem os códigos de conduta como uma linha de defesa, devido a problemas que possam surgir se não o elaborarem (Lloyd, 2005). Outro resultado pode ser o alcance de níveis mais elevados de governança interna/externa, além de prestações de contas mais adequadas. Ademais, Naidoo (2004) pondera acerca da impossibilidade de legislar sobre a cultura de ética e de accountability, tornando-se necessário um processo de autorreflexão e de aprendizagem.

Segundo Lloyd (2005), apesar de quase todos os códigos de conduta tratarem apenas de princípios, convive-se com uma diversidade de estruturas e processos, mirando sua efetiva aplicabilidade, frutos de sistemas de autorregulação, de natureza voluntária.

O objetivo consiste em obter legitimidade junto a colaboradores incentivados a cumprir regras e regulamentos, desde que sejam tidos como justos. Para Verhezen (2010), enxerga-se uma atitude de responsabilidade, implicando que a mera conformidade transcende e se transforma em um nível moral mais alto de integridade. Somente assim, os códigos de conduta podem se institucionalizar, em contrapartida ao que significa ser um ator mais ético nas organizações sem fins lucrativos, viabilizando a captação de recursos de seus apoiadores (Pope et al., 2018).

Por sua vez, para Melo et al. (2021), um dos fatores críticos para o sucesso da análise de um modelo de aplicação de um programa de compliance depende da metodologia pautada na ética, nas normas e nos procedimentos congruentes entre si.

Lacruz et al. (2019) salientam a importância de políticas formais, que encorajem os colaboradores a denunciar comportamento antiético, evitando possíveis conflitos de interesse, sobretudo, se existir um guia para elevar o nível de governança no terceiro setor. Os benefícios superam as dificuldades decorrentes da assimetria de informação e da não difusão de valores de integridade. Um aumento de confiança por parte dos doadores pode ocorrer, ao verificarem a contribuição que isso traz para a promoção da missão institucional de ONGs.

A demanda por códigos ou certificações como critérios habilitadores de projetos ou para o recebimento das doações parece estar se firmando no momento (Melo et al., 2021; Pope et al., 2018; Lloyd, 2005). Assim, procede a ideia de que um código de conduta nas ONGS possibilita maior legitimidade ou mesmo confiança necessária à gestão, alinhada à conformidade em relação aos objetivos e a missão institucional (Bjelland & Steiner, 2010). Espera-se que a autorregulação produza os resultados desejados.

Entretanto, deve-se evitar o uso inadequado do código de conduta (como um artificio simbólico) para impedir má reputação e a falsa impressão de integridade, contrariando o alcance de legitimidade (Bjelland & Steiner, 2010; Boiral, 2008). Há, ainda, àquelas situações em que as sanções não são aplicadas, fato que fragiliza as vantagens de se contar com um código de conduta.

Neste artigo, aborda-se a teoria institucional em sua vertente neoinstitucionalista, nascida em fins de 1970, em contraposição ao “antigo” institucionalismo que via as organizações como entes racionais, respondendo exclusivamente às pressões econômicas por recursos (Suddaby, Seidl & Lê, 2013). Segundo o neoinstitucionalismo, muito do que ocorre no comportamento organizacional significa uma resposta a pressões sociais decorrentes do ambiente simbólico criado por outras organizações (DiMaggio & Powell, 1983; Meyer & Rowan, 1977).

Consoante essa discussão, manifestações de regras institucionais, normas e ideias corresponderiam a mitos racionalizados, indicando que sua implementação seria devida mais a razões de legitimidade do que necessariamente por seu impacto na eficiência (Meyer & Rowan, 1977). Assim, a busca organizacional por legitimidade constitui um dos temas centrais do neoinstitucionalismo (Suchman, 1995; Tolbert & Zucker, 1983).

Mais do que isso: mitos racionalizados de desempenho, tornar-se-iam difusos no tecido organizacional, independentemente dos resultados alcançados (Tolbert & Zucker, 1983). DiMaggio e Powell (1983) consideram ser esse fenômeno um dos efeitos estruturais do isomorfismo, disseminados na medida em que os campos organizacionais enfrentam processos de institucionalização. Haveria, inclusive, a propagação da consciência mútua entre os envolvidos (fornecedores, consumidores, investidores, agências reguladoras e outras organizações), associados a uma dada esfera setorial, moldando uma ordem institucional reconhecida, ou seja, um campo (DiMaggio & Powell, 1983).

Tal dinâmica seria resultante de meios coercitivos, miméticos e normativos de reprodução social. Para DiMaggio e Powell (1983), o isomorfismo pode ser fruto de sanções formais aplicadas como consequência do não cumprimento das normas esperadas (isomorfismo coercitivo), de comportamentos que levam uma organização a gerenciar com eficácia a incerteza ambiental (isomorfismo mimético) e da adoção de determinadas estratégias favoráveis à adesão a normas profissionais relevantes (isomorfismo normativo).

Segundo Meyer e Rowan (1977), artefatos institucionais seriam adotados cerimonialmente, de forma que uma estrutura organizacional, como dito anteriormente, nem sempre seria originada de escolhas estritamente racionais, em função do isomorfismo institucional, responsável pelas similaridades encontradas nos campos organizacionais.

Para Scott (2013, 2008), as instituições são formadas por pilares (regulatórios, normativos e cultural-cognitivos), alicerces das bases de ordem e conformidade, cada uma com seus indicadores que expressam legitimidade (Figura 1). Em suma, estar em conformidade com o ambiente institucional proporciona legitimação em um determinado campo (Suchman, 1995).

Figura 1: Pilares institucionais, bases de conformidade e seus indicadores
Fonte: adaptado de Scott (2013).

Scott (2013) aponta para o elemento regulatório da legitimidade, como aquele que envolve prescrições que a sociedade obriga uma instituição a cumprir, tais como leis, códigos, regras, diretivas, regulamentos e estruturas de controle que determinam restrições nas operações das organizações. Cabe lembrar que nem sempre elas estão formalizadas, porém, podem implicar o uso de coerção ou ameaça de punição exercida por uma autoridade superior.

O segundo elemento, de caráter normativo, conjuga dois conceitos fundamentais, que são normas (como algo deve ser feito) e valores (aquilo que é preferido, desejado). Juntos, ambos proveem a relevância moral e prática das obrigações que permitem apreciar a legitimidade e suas fontes, fornecendo-lhes bases para o agir. Discute-se o que é ou não admissível. Cita-se, como exemplo, as descrições de procedimentos operacionais, os padrões funcionais e ocupacionais, os códigos de conduta, os padrões profissionais, os currículos das escolas e instituições de ensino (Scott, 2013, grifo nosso).

Já o elemento cultural-cognitivo, compreende as representações simbólicas compartilhadas ou professadas, expressas em conjuntos de significados coletivos a serem decifrados pelos atores organizacionais e difundidos ao seu redor. Esse pilar traduz pensamentos e ações que são culturalmente apoiados pelo público interno ou externo (Scott, 2013).

Para Burdon e Sorour (2018), a identificação de como uma organização lida com as pressões regulatórias, normativas e cognitivo-culturais, embasa reivindicações de legitimidade por parte dos stakeholders.

O referencial aqui utilizado se aplica a organizações do terceiro setor que desenvolvam modelos similares de autorregulação, normatizem processos semelhantes e recorram (ou não) a incentivos ou sanções. Existe, até mesmo, possibilidades de ajudar a concentrar esforços que incrementem a confiança dos doadores e a melhoria no desempenho de tais organizações (Bies, 2010).

Trata-se de um pesquisa descritivo-exploratória quanto ao objetivo, com abordagem qualitativa em relação ao problema estudado, materializada pelos fundamentos filosóficos do modelo de 5-D da IA, em inglês/português: 1-D Definition/Definição, 2-D Discovery/Descoberta, 3-D Dream/Sonho, 4-D (Design/Planejamento) e 5-D (Destiny/Destino). Esse modelo está associado às lentes da psicologia positiva e do socioconstrucionismo (Souza, McNamee, & Santos, 2010; Cooperrider, Whitney, & Stavros, 2009).

Como já referido, o estudo de caso foi realizado no MPC, que tem três unidades localizadas no Recife (bairro dos Coelhos, que é a sede; bairro do Recife Antigo, o centro cultural da instituição) e em Jaboatão dos Guararapes (bairro de Piedade). Seu corpo funcional reúne cerca de 111 colaboradores, formados por assistentes sociais, educadores sociais, pedagogos, psicólogos, estagiários e voluntários (MPC, 2020).

Para viabilizar a implementação do seu Plano de Ação Institucional – 2021/2022, o MPC pretende investir cerca de nove milhões de reais, cujas fontes são oriundas de doações dos seus parceiros e contribuintes diversos. Como justificativa, a entidade identifica a superação de desafios ligados ao seu projeto político-pedagógico voltado para o desenvolvimento educacional de seus beneficiários, principalmente, quanto ao incentivo à continuidade e acompanhamento da evolução escolar, assim como seu acesso à empregabilidade, à cultura e aos esportes, entre outros aspectos.

O apoio da sociedade civil ao MPC está expresso nas doações feitas por cerca de 475 mil pessoas físicas, usuárias das contas de energia (Celpe) e de água (Compesa). Os valores mínimos doados correspondem a R$ 2,00/contas mensais, em média. Tais doações responderam por 84,5% do valor da receita da entidade, em 2018, que alcançou o montante de R$ 903.932,61 (MPC, 2018).

O MPC foi objeto do estudo prévio realizado por Coelho (2020), referente à emergência do compliance ainda em fase inicial de institucionalização, realizado com suporte do referencial apreciativo, implicando dizer que o pessoal dessa ONG já conhece o modelo de 5-D. Então, contou-se com um background precedente em que se destaca seu engajamento aos processos dialógicos e reflexivos utilizados na coleta e análise dos dados (inclusive documentais).

O desenho de pesquisa tem natureza regulativa, normativa e cultural-cognitiva, relacionada aos pilares institucionais de Scott (2013) e examinados sob diferentes percepções para garantir a consistência dos dados (Yin, 2001),

A diferença que marca a atual pesquisa diz respeito à sua aplicação em tempos de pandemia da COVID-19, posto que foi realizada nos meses de março e abril de 2021, por meio de um programa de entrevistas apreciativas individuais e reuniões de validação (online e presencial), predominando o uso dos recursos eletrônicos/remotos de acesso, quais sejam: e-mails, celulares, WhatsApp, Google Meet, Google Docs . Google Forms, adaptados a um trabalho de campo online (Silva & Ribeirinha, 2020).

O protocolo de pesquisa, descrito na Figura 2, foi submetido ao pessoal do MPC, intermediado por um termo de consentimento livre e esclarecido, assinado pelos nove participantes de um grupo colaborativo convidado a participar da pesquisa. Procurou-se assegurar sigilo e anonimato dos dados pessoais dos participantes.

Figura 2: Protocolo adotado na pesquisa.
Fonte: Elaboração própria.

As dinâmicas coletivas de trabalho possibilitaram o surgimento de padrões de significado compartilhado, aguçados ao se reforçar os laços comportamentais (Hodges & Steinholtz (2017). Segundo a perspectiva institucional adotada, lidou-se com a etnografia – um método de pesquisa projetado para estudar ações e interações (Zilber, 2020). O assunto é aprofundado a seguir.

A construção desta pesquisa institucional está atrelada ao viés apreciativo, cujo ponto de partida reside na sensibilização dos participantes e seu engajamento por meio da formação de um grupo colaborativo que participou de encontros online e presenciais em datas e horários pré-estabelecidos, com duração de uma hora e meia, aproximadamente, entre outros esquemas relacionais já mencionados.

No estudo, o esquema adotado abrangeu três perspectivas da análise: os dados empíricos coletados, o diálogo com os atores da pesquisa e a análise interacionista com o ambiente. Contou-se com mais de uma estratégia de coleta de dados, tais como entrevistas, oficinas, observações dos pesquisadores e leitura dos documentos da organização (Marcondes & Brisola, 2014; Denzin, 1973).

A partir da IA, torna-se possível realizar o engajamento organizacional e social com base em perguntas e diálogos envolvendo os participantes, levando-se em conta: (a) o contexto e suas interdependências; (b) a abertura para se manifestar livremente; e (c) valorizar o empoderamento dos participantes (Moriggi et al., 2020).

Cooperrider, Whitney e Stavros, (2009) sustentam que se deve tomar como referência os cinco princípios apreciativos (Figura 3), os quais são importantes para se construir as várias estratégias de interpretação da realidade (Berger & Luckmann, 1985), além de proporcionar os fundamentos teórico-empíricos que conformam o modelo de 5-D.

Figura 3: Princípios da Investigação Apreciativa
Fonte: adaptado de Cooperrider, Whitney e Stavros, (2009).

O modelo de 5-D expressa o ciclo da IA (Figura 4), devendo-se entender que são etapas encadeadas segundo pressupostos ligados à construção social da realidade (Berger & Luckmann, 1985). Adianta-se que o estudo avançou até o 3-D, conforme decisão conjunta tomada pelo grupo colaborativo e os pesquisadores, pois as etapas 4-D e 5-D envolveriam uma atividade de natureza mais presencial (proibitiva no momento da pesquisa) e demanda operacional, com impacto nos limites de tempo de um estudo acadêmico.

Figura 4: Esquema adaptado do modelo de 5-D.

A ideia de uma série de etapas lembra a abordagem da pesquisa-ação, porém, segundo o paradigma da IA não se parte de problemas a serem solucionados, e sim, dos pontos fortes existentes na organização. Assim, procura-se adotar comportamentos e estruturas positivas em relação à abordagem organizacional, colocando em segundo plano aspectos problemáticos ou negativos (Cooperrider & Whitney, 2006). A pesquisa apreciativa enfoca e “busca entender como foram possíveis, por exemplo, as narrativas de sucesso” (Souza, Mcnamee, & Santos, 2010, p. 603).

No desenho, o 1-D definição estabelece o escopo e os objetivos da investigação, antecedidos pela formulação de um tópico afirmativo que imprime a direção adotada (Cooperrider & Whitney, 2006). O 2-D descoberta visa a identificar e discutir histórias, narrativas e experiências exitosas que possibilitam o desenvolvimento de um trabalho institucional (Zilber, 2020). O 3-D sonho, ou seja, mirar o futuro, visa a criar entusiasmo, conexão e comprometimento de quem participa em relação às novas perspectivas da organização. O 4-D planejamento implica projetar planos, especificar normas, recursos, cronogramas e processos, além de se escolher que enfoques/alternativas serão mais adequados e aplicáveis à realidade encontrada, posto que a pesquisa avança ao se conhecer melhor o contexto e as possibilidades de sua evolução (Souza, McNamee, & Santos, 2010). O 5-D destino aproveita as opções segundo as quais o design foi produzido e estabelece as formas de incorporação por parte de grupos, de comunidades e de organizações (Cooperrider & Whitney, 2006).

Uma reunião online deu início aos trabalhos, em que se definiu o tópico afirmativo da pesquisa (1-D – definição), cuja ênfase recaiu no estudo dos três pilares institucionais, conforme o traçado estabelecido no protocolo da pesquisa (Figuras 1 e 2). Na discussão com o grupo colaborativo predominou o foco na demanda da sociedade por maior transparência, accountability e diálogo constante com os stakeholders do terceiro setor. Essa reflexão interna propiciou o debate que fundamentou a elaboração de dois tópicos afirmativos (Figura 5).

Figura 5: Tópico Afirmativo construído pelo grupo colaborativo (1-D)
Fonte: Registro da oficina online referente à etapa 1-D.

Nessa etapa, destaca-se a fala da coordenadora de recursos humanos que, apesar do período delicado da pandemia, declarou que o momento era oportuno e deveria ser aproveitado para a construção de um código de conduta. Já o diretor-presidente do MPC, ressaltou a grande responsabilidade perante a sociedade e a necessidade de uma maior comunicação com o público e a profissionalização de seus colaboradores, com critérios objetivos para a gestão nos casos da existência de conflitos internos com todos os stakeholders da instituição.

Decidiu-se que novas alterações devem ser feitas no regimento interno do MPC, com a inclusão desses preceitos normativos. Também se estabeleceu a proposta de obter maior credibilidade financeira, visando a consolidação da reputação da organização (Verhezen, 2010).

Uma das participantes (diretora de planejamento) sugeriu que os tópicos afirmativos pareciam ser bem apropriados a um ente sem fins lucrativos. Em sua opinião, o conteúdo em elaboração deveria salientar a presença da cultura, dos objetivos e da missão da instituição, sem olvidar que o MPC não se trata de uma empresa e sim de uma organização do terceiro setor, bem-conceituada e que serve à sociedade. Aos pesquisadores coube a tarefa de compilar, ajustar e expor o texto na tela do Google Meet, após todos concordarem com as duas narrativas afirmativas validadas pelo grupo.

Os dois tópicos afirmativos impulsionaram a continuidade aos trabalhos, mediante o envio prévio de e-mail contendo roteiro de perguntas formuladas pelo Google Forms na esfera do 2-D, cuja respostas foram consolidadas e apresentadas pelos pesquisadores aos membros do grupo colaborativo, na reunião online subsequente. Não foi feita a identificação dos respondentes, mantendo-se o sigilo de cada um dos integrantes, utilizando-se uma codificação só de conhecimento dos pesquisadores. A oficina do 2-D proporcionou a identificação de valores e elementos positivos para compreensão das bases institucionais da organização (Figura 6).

Figura 6: Etapa 2-D: pergunta e respostas consolidadas do grupo colaborativo
Fonte: Registro da oficina referente à etapa 2-D.

Em outra questão formulada (Figura 7), foram evidenciados traços comportamentos éticos e morais que deveriam ser valorizados no âmbito do trabalho para a confecção de um código de conduta no MPC. Nos relatos do grupo, o entendimento é de que as estratégias para a implantação de um código de conduta, devem ser da seguinte forma: “discussões coletivas, construção coletiva de documentos, avaliações coletivas constantes, que precedam o resultado final do código de conduta estabelecido”. Foi reconhecido que “desse mesmo modo, constrói-se as mudanças. Não ficando assim só no papel”.

Figura 7: Pergunta da etapa 2-D: pergunta e respostas consolidadas do grupo colaborativo
Fonte: Registro da oficina referente à etapa 2-D.

A participante 02 reconheceu que regras e procedimentos inibem as pessoas, pois transgredir as regras pode vir a prejudicar o funcionamento da organização. Ao se definir diretrizes formais, entendeu-se que o trabalho terá melhor evolução, permitindo, assim, que o MPC venha a desenvolver a elaboração de sua prestação de contas com maior tranquilidade, elevando, dessa forma, a qualidade e a credibilidade junto aos parceiros e patrocinadores (Lloyd, 2005; Verhezen, 2010).

O participante 08, por sua vez, recordou da responsabilidade de todos quanto à prestação de contas dos valores doados, em atenção às expectativas da sociedade. O participante 06 ainda ponderou que há certas regras obrigatórias a serem acatadas. Sua narrativa expressou o caso das regras do setor de compras do MPC, indicando que haveria a melhoria da comunicação intersetorial. Competiria, ademais, dar conhecimento dos procedimentos adotados a cada colaborador sobre as particularidades dos setores, sendo isso vital para o crescimento da organização. A qualidade na prestação de contas iria facultar melhor atendimento às demandas dos doadores, dando-lhes publicidade sempre que necessário.

Os participantes perceberam que a maioria das respostas apontava para valores ligados à transparência e à comunicação, visando ao fortalecimento da instituição. Foi levantado um senão, referente à possível burocratização proveniente da implantação de um código de conduta. Para o grupo, o futuro código de conduta deve servir como um facilitador e orientador na busca por melhores resultados dentro das normas e procedimentos compartilhados por todos.

Foi lembrado, igualmente, que o engajamento da organização para tornar o código de conduta funcional dependia também de um trabalho interno (de treinamento e persuasão) junto aos colaboradores, para se institucionalizar o compliance almejado por todos. Esse fator converge com o pensamento de Nilsson (2009), qual seja, não basta a mera inclusão dos valores no discurso (legitimidade simbólica). O convencimento dos colaboradores é necessário. Caso contrário, há o risco dele se tornar um fator dificultador. Programas e práticas geram uma legitimidade a partir da construção social da realidade, em progresso.

Na próxima fase do 3-D, o futuro positivo e promissor transcorre por meio dos sonhos e desejos coletivos. A visão dos processos futuros, de acordo com o propósito transformacional, permite o desenvolvimento de sentido em torno do que se almeja dos processos institucionais (Zilber, 2007). Essa dinâmica mobilizou os participantes em torno de três desejos que se tornariam reais com a implantação de um código de conduta no MPC. Buscou-se fazer com que o grupo colaborativo utilizasse sua imaginação e abertura à inovação, obtendo-se as respostas consolidadas na Figura 8.

Figura 8: Etapa 3-D - Desejos relativos à implantação de um código de conduta
Fonte: Registro da oficina referente à etapa 2-D.

Assim, dentre os desejos externados, com a possível melhoria dos procedimentos (segundo três dos participantes), a adoção efetiva do compliance possibilitaria a simplificação dos processos, contribuindo para o alcance da eficiência e funcionando como linha de defesa da instituição. Nesse contexto, nota-se o incremento de boas práticas, por exemplo, nas políticas de gestão de pessoas, ao se valorizar valores éticos e aperfeiçoar normas internas de controle, possibilitando um clima mais saudável e eficiente (Grazzioli & Paes, 2018). Seria esse o caso do MPC. A próxima seção, detém-se na identificação e análise dos pilares institucionais.

Esse foi o momento de analisar os elementos regulativos, normativos e cultural-cognitivos ligados ao futuro código de conduta do MPC, segundo os conteúdos que pudessem ser validados tanto simbolicamente quanto de uma forma experimental (Nilsson, 2009). Isso foi observado nas atividades interdependentes embasadas nas oficinas cercadas de diálogos e reflexividade, dos testemunhos e dos comentários registrados e concatenados na pesquisa.

A análise do material obtido (Figura 9) indica que o pilar regulativo tem exercido forte influência nos processos internos do MPC, inclusive, alcançando os planos de contingências confeccionados durante a pandemia, juntamente com rotinas de conformidade, mesmo que ainda carentes de maior formalização. Quanto aos pilares normativos, diz-se que os valores e as concepções dos atores permitiram assinalar a presença de pequenos aprimoramentos que vêm sendo feitos para viabilizar a legitimidade das ações.

A interpretação é de que se está diante de um comportamento do MPC condizente com uma franca adesão às regras, explicado pela literatura sobre a adequação institucional ao que é aplicável. Nesse caso, fez-se um mapeamento da atual legislação pertinente ao terceiro setor no país (pilar regulativo). Em estudos de comportamento voluntário, os pesquisadores sugerem que a eficácia, a receptividade e a resposta às regras, estão associadas à percepção de que elas devem ser adequadas aos contextos nos quais estão inseridas (Ostrom, 2005). Em termos práticos: estar em conformidade, para algumas ONGs, garante a manutenção da imunidade tributária prevista na Constituição Federal (Grazzioli & Paes, 2018).

Figura 9: Sinopse dos pilares institucionais pertinentes ao código de conduta do MPC.

Outra avaliação feita é de que esses encontros do ciclo apreciativo estavam alinhados ao background derivado do trabalho de Coelho (2020), dessa vez direcionado ao código de conduta. Isso levou o grupo a reiterar a positividade dessa prática aberta à racionalidade cultural-cognitiva e ao comportamento ético. O diálogo interno estava fortalecendo os laços normativos existentes, como sinal de apoio e aceitação, podendo-se dizer que isso também expressava aderência ao compliance.

Como exemplo, citou-se o andamento do esboço do novo regulamento interno, atualmente, em tramitação junto ao conselho consultivo e à diretoria. A sinopse constante na Figura 9, denota o significativo suporte aos preceitos regulatórios, normativos e cultural-cognitivo emergentes da consolidação do material resultante da imersão nos dados coletados e validados por todos.

A análise aponta, ainda, para o emprego voluntário de alguns ritos de transparência perante seus membros internos e stakeholders que possuem acesso aos relatórios de gestão. A adoção de planos de ação bienais, um deles válidos para o período 2021-2022 (MPC, 2021), mostra que eles remetem ao fomento do planejamento estratégico, que constitui norma orientadora, sobretudo, para os controles internos de resultados e desempenho institucional, expressos nos relatórios semestrais e anuais. São bem frequentes as discussões quanto aos objetivos, à missão e à visão de futuro, que suplementam políticas da gestão e são instrumento de governança. Foram bem recebidas as sugestões dadas pelos pesquisadores quanto à implantação de uma ouvidoria e de uma controladoria no MPC.

Observa-se, portanto, como ocorrem os movimentos assertivos da gestão que revelam scripts de ação rotinizados (mais ou menos institucionalizados) e devidamente ajustados às contingências do momento (Emirbayer & Mische, 1998).

Essa leitura crítica foi extraída das conversas online, em que diferentes participantes mencionavam a criação de um SAC (que aproximou os doadores à organização); as diligentes rotinas de prestação de contas dos projetos, em especial aos financiadores; o frequente monitoramento avaliativo individual por competências; os efeitos salutares das políticas de educação continuada, que exerce influência sobre os colaboradores, frente a concorrência das pressões inerentes a um mercado de trabalho em evolução constante.

Na pandemia, o comportamento do MPC revela que se promoveu diversos ajustes com relação ao meio ambiente institucional, de modo que isso explica sua atuação em busca de legitimidade, garantia de apoio público e suporte por parte de seus stakeholders (Volberda et al., 2012; DiMaggio & Powell, 1983; Meyer & Rowan 1977). Para tanto, o MPC elaborou mais de um plano de contingência, como citado na Figura 9.

Com isso, expandiu-se o uso das ferramentas digitais de educação que parte da instituição já dominava e auxiliou seu corpo técnico no lançamento de uma plataforma EaD, para atender aos seus próprios colaboradores e aos seus beneficiários, embora somente restrita parcela contasse com acesso a tais recursos. Ademais, tornou-se imperativo desenvolver aplicativos, bem como introduzir atualizações e promover melhorias nos instrumentos de controle das doações das grandes campanhas da Celpe e Compesa.

Entretanto, sabe-se que há muito a se fazer para superar a constante carência na comunicação (interna e externa), razão pela qual o Plano de Ação Institucional 2021-2022 contempla a institucionalização de políticas de treinamento, de reciclagem dos atuais e dos futuros colaboradores (MPC, 2021). A pesquisa deu espaço às expectativas normativas delineadas pelos participantes, que sugeriram utilizar critérios mais objetivos de recrutamento e adotar políticas de gestão capazes de amainar conflitos internos.

Aliás, a experiência adquirida neste estudo sugere que isso pode ser obtido por meio da colaboração, da participação e do diálogo, a partir da qual se pode criar uma cultura ética e normativa (Van Vuuren & Crous, 2005). O pilar cultural-cognitivo, situado “mais ou menos” no plano subjetivo, foi explicitado naqueles momentos da vida cotidiana, ligados às experiências vividas e subentendidas em representações simbólicas (gestos, atitudes, palavras e sinais), que moldam os significados atribuídos a eventos singulares, difíceis de captar.

Nesse ponto da análise, corrobora-se a suposição de que, para haver a efetividade do código de conduta, faz-se necessário garantir sua aplicação, que muitas vezes requer suporte do sistema cultural e da alta gestão (Lloyd, 2005). São situações em que a força da missão do MPC acentuou valores culturais-cognitivos enraizados, de forma direta ou indireta. Ou seja, mesmo quando se tratou de questões regulativas, debateu-se temas ligados à valorização da vida, ao acolhimento dos assistidos, à ética e aos valores da família, que constituem a essência institucional da missão do MPC.

Os três pilares delineados por Scott (2013) mostram que instituições são reguladas por regras, mas precisam receber suporte de normas e costumes por elas adotados ao longo do tempo, junto com os elementos culturais-cognitivos (valores e crenças culturais) que lhes fornecem recursos e forças com que contam para garantir sua existência em um dado contexto de referência.

Internamente, um sinal marcante da cultura organizacional e do respeito às diferenças se reflete no “contrato de convivência” elaborado pelos colaboradores, educadores e beneficiários, como estratégias de comprometimento das equipes de trabalho e do senso de pertencimento, que dá força à função assistencial do MPC. Isso existe, mesmo que o foco seja a educação complementar e a constante profissionalização de seu pessoal. O diálogo entre esses contrastes se exprime no comprometimento de todos que alcança o público com o qual o MPC lida. Inevitavelmente, existe um direcionamento para a acolhida, presente nas práticas de trabalho em equipe, no (re)conhecimento de que tudo está acoplado à interdependência dos setores e no alinhamento na construção de decisões que lhes dizem respeito.

Na pandemia, a preocupação quanto à imagem institucional foi bem trabalhada ao se tentar conciliar o fato de parte da entidade estar atuando presencialmente em grupo reduzido, desde março de 2020, enquanto a grande maioria do pessoal atuava por meio remoto, por meio de lives, reuniões virtuais e utilização do WhatsApp.

Aqui se retoma o papel dos planos de contingência, um deles decorrente da estratégia para gerenciar o distanciamento social essencial dos beneficiários e suas famílias na pandemia, que trouxe grandes desafios para todos, divididos entre o presencial e o online. Dentre as campanhas realizadas pelo MPC, destaca-se a elaboração de folders virtuais, divulgados por meio das redes sociais, objetivando levar informações às comunidades que cercam o MPC, acerca de como se prevenir da COVID-19. Concomitantemente, iniciou-se uma mobilização para distribuir cestas alimentares, materiais de higiene e limpeza e outros produtos, a exemplo da entrega de instrumentos musicais junto aos jovens inseridos nos programas promovidos (MPC, 2020).

Aliás, também se procurou atender a um dos patrocinadores do MPC, por meio de seu Núcleo de Inclusão Digital, ao produzir cerca de 200 face shields mediante o uso das impressoras 3-D instaladas em suas dependências e entregues aos colaboradores das Indústrias Reunidas Raymundo da Fonte, localizada no Recife (MPC, 2020).

Entende-se que esses momentos demarcam o firme engajamento do pessoal e da gestão do MPC, pertinente com sua responsabilidade e valorização da ética, fundada nos pilares normativo e cultural-cognitivo. Certamente, o apelo ao comportamento ético dentro da instituição impacta na formação das concepções individuais, das experiências profissionais e do ideário intelectual do público interno, simbolizando sua integridade institucional.

Segundo De La Torre-Castro e Lindström (2010), os pilares regulativos (regras, regulamentos e sanções) podem sofrer mudanças mais rapidamente, já os pilares normativos e os culturais-cognitivos tendem a ser mais estáveis. No MPC, não parece ser diferente e gera expectativas promissoras de que os elementos culturais-cognitivos irão respaldar a institucionalização do futuro código de conduta. Seu espectro vai desde o apoio de crenças organizacionais refletidas no espírito de pertencimento e de acolhimento dos jovens, até a valorização de comportamentos éticos pertinentes com a internalização das rotinas no ambiente da organização. Não se deve esquecer algumas carências processuais, tais como melhorar o cumprimento de prazos dos projetos e imprimir maior transparência e clareza quanto às atividades e incumbências de cada setor, reconhecidas pelo grupo colaborativo.

Porém, analisa-se que a pesquisa reflete a motivação genuína dos participantes, observada no seu engajamento e adesão a um projeto acadêmico de base institucional e apreciativa.