Consoante Burns e Scapens (2000), a amplitude da Teoria Institucional está materializada nas suas diferentes vertentes. A NIS, que se concentra na organização e enfatiza o comportamento moldado tanto por pressões do mercado, quanto institucional; a NIE, que entende o ambiente institucional como um conjunto de regras sociais, jurídicas e políticas; e a OIE, que define as instituições como elementos básicos de análise, ao lado de hábitos e rotinas, verificados por meio das relações entre os indivíduos no interior das organizações (Burns & Scapens, 2000; Guerreiro et al., 2005).

Neste estudo é adotada a abordagem da NIS. Sob essa vertente, os componentes de uma estrutura formal são amplamente aceitos, inquestionáveis e legítimos dentro da organização. Assim, a institucionalização consiste no processo vinculado à repetição de práticas nas quais os indivíduos transmitem aquilo que é considerado socialmente real e aceitável (Tolbert & Zucker, 1983). Fundamentado na NIS, Tolbert e Zucker (2006) sugerem que a institucionalização pode ser apresentada em três etapas, Quadro 1.

Quadro 1: Etapas do processo de institucionalização

Fonte: Tolbert e Zucker (2006).

O modelo de Tolbert e Zucker (2006) propõe uma análise do processo de institucionalização sob a atenção de forças causais críticas que o afetam, decorrentes da inovação e do processo de mudança do ambiente (Reis, Oliveira, Silveira & Cunha, 2017), conforme Figura 1.

Na Administração Pública, a perspectiva das forças casuais e críticas possuem algumas especificidades. A institucionalização de SIG naquele setor não consiste em um processo independente (Karim et al., 2020). A falta de autonomia aderente à natureza daquele setor, caracteriza-se, por exemplo, pela interação entre os conceitos de legitimidade e isomorfismo (Karim et al., 2020; Kelly, Doyle & O’Donohoe, 2015; Zambenedetti & Angonese, 2020).

Figura 1: Institucionalização sob a perspectiva das forças causais críticas que o afetam

Fonte: Tolbert e Zucker (2006, p. 205).

A legitimidade está associada às organizações e aos atores organizacionais, que buscam aceitação em seu ambiente institucional, com a finalidade de garantir a sustentabilidade de suas ações a longo prazo (Karim et al., 2020). O isomorfismo relaciona-se com os processos de mudança derivados da coerção, como resultado de pressões de outras organizações, expectativas culturais e influência política; com o processo mimético, como resultado da incerteza e busca pela legitimidade moldada em experiências semelhantes de outras organizações; e com a atenção normativa, vinculada à profissionalização e pressões formais e informais exercida sobre a entidade por outros agentes (Kelly et al., 2015; Zambenedetti & Angonese, 2020). Sob a perspectiva do isomorfismo, Tillema, Mimba e Van Helden (2010), ao estudarem o setor público, indicam que pressões de stakeholders específicos estimulam as organizações a produzir e redesenhar SIG de forma a incorporar certas singularidades, como respostas às mudanças sugeridas ou impostas pelas partes interessadas.

A necessidade de se delegar responsabilidades aos gestores é uma realidade na Administração Pública (Dockner & Fruchter, 2014). Para a mensuração do desempenho desses gestores, deve-se levar em conta o conceito de divisionalização, que difere ligeiramente da definição de descentralização (Souza et al., 2011). Solomons (1965) distingue os termos descentralização e divisionalização, indicando que a descentralização tem um significado genérico, enquanto a divisionalização inclui a noção de delegar aos gestores o poder de tomar decisões nos níveis das respectivas divisões (Souza et al., 2011).

Uma divisão é definida como um segmento dentro da organização onde o gestor divisional é responsável pela maior parte das atividades e por uma medida de resultado (Drury & EL-Shishini, 2005). Mintzberg (2003), ao discutir a forma divisionalizada, esclarece que as divisões são coordenadas pela administração central (sede). Cada divisão tem a sua própria estrutura somada e sobreposta às demais estruturas, onde as relações se concentram entre os vértices estratégico e o hierárquico, e entre a sede e as divisões. Alguns indicadores devem estar presentes para caracterizar-se uma estrutura como divisionalizada: a padronização de resultados; a descentralização; o sistema de controle de desempenho; a necessidade de poder dos quadros intermediários; e uma organização de considerável amplitude (Fernandes, 2016; Mintzberg, 2003).

A literatura aponta algumas vantagens da divisionalização, dentre as quais se destacam: a tomada de decisão mais rápida, eficiente e com maior liberdade (Drury & EL-Shishini, 2005; Hansen & Mowen, 2010; Solomons, 1965); a maior compreensão das necessidades organizacionais; auxiliar na avaliação dos resultados; promover um maior empenho dos gestores divisionais em prol de melhores resultados; e a possibilidade da utilização de indicadores não financeiros para avaliar os resultados da estrutura organizacional (Sbors, Schafer & Gasparetto, 2017).

Todavia, a estrutura divisional pode provocar o excesso de competitividade entre as divisões e favorecer a perda de controle, bem como conflitos gerenciais (Drury & EL-Shishini, 2005; Solomons, 1965). Esses contrapontos negativos do processo de divisionalização podem representar barreiras ao processo de institucionalização de SIG (Scapens & Roberts, 1993). Aspectos referentes à estrutura organizacional, como a divisionalização e descentralização, são apontados por Roberts e Silvester (1996), bem como por Kasurinen (2002), como barreiras que podem impedir a institucionalização de um SIG, à medida que existe uma interdependência e multifuncionalidade das atividades entre as divisões. Estudos anteriores apontam para fatores motivadores e inibidores da institucionalização de SIG que podem analogamente surgir no contexto de um ambiente divisional, conforme apresentado no Quadro 2.

Quadro 2: Fatores motivadores e inibidores da institucionalização de SIG sob a perspectiva da NIS

Alsharari e Youssef (2017) estudaram especificamente a implementação de um SIGF no ambiente público da Jordânia. Os autores definiram a implementação do sistema como uma necessidade de resposta às pressões políticas e econômicas externas, realizada “de cima para baixo”, confirmando o processo de institucionalização do sistema como dependente daquelas pressões ou forças causais críticas. Alsharari e Youssef (2017) afirmam que o processo de institucionalização não é estático, possuindo uma natureza evolutiva de mudança ao longo de suas etapas.

Nesta fase foram analisadas as subcategorias forças externas, inovação e habitualização. Conforme identificado nas entrevistas, assim como na análise documental e observação participante, o ambiente externo e o interno foram determinantes para implementação do SIGF.

Externamente, como informado em Ofício-Circular da DAF/SEDE, prevaleceu a determinação dos órgãos de controle quanto à necessidade de utilização do sistema como ferramenta de controle de pagamentos, por meio da definição de uma cronologia de dispêndios financeiros nas unidades divisionais. O Ofício-Circular determinou que “as unidades divisionais adotassem obrigatoriamente o uso do SIGF como única forma aceita para solicitação de recursos financeiros à setorial financeira (Sede)”. Outrossim, definiu que “as despesas das unidades regionais deveriam constar na cronologia de pagamentos da autarquia, alocadas em filas específicas, conforme a classificação do gasto, uma vez que os órgãos de controle vinham exigindo providências quanto à padronização e unificação da cronologia dos pagamentos em atendimento ao artigo 5º da Lei nº 8.666/93”. Tais fatos e exigências coadunam com o transcrito nas entrevistas e observação participante, no sentido de uma Administração Pública transparente e isonômica, como verificado na fala abaixo:

[...] foi uma solicitação da Controladoria Geral da União (CGU), de uma fila única na cronologia para dar mais transparência e publicidade aos processos de pagamento da autarquia (DAF/SEDE).

Na perspectiva da NIS, foi caracterizado tanto no Ofício-Circular, quanto pela fala do gestor da DAF/SEDE a figura do isomorfismo coercitivo, como base da mudança institucional, resultante de pressões de órgãos de controle, expectativas culturais de transparência e isonomia (Kelly et al., 2015; Zambenedetti & Angonese, 2020). A colocação elencada está alinhada com um dos principais preceitos da Teoria Institucional: a interação de uma organização com seu ambiente institucional é fundamental para o processo de institucionalização (Kelly et al., 2015; Karim et al., 2020). Esse achado corrobora Tillema et al. (2010), que indicaram pressões de certos stakeholders como fator motivador para implementação e redesenho de um SIG.

No ambiente interno, os entrevistados consideraram, além do isomorfismo coercitivo, a estrutura divisionalizada como um fator motivador da implementação do SIGF. Foi constatada na observação participante, a necessidade de padronização do sistema, com o intuito de tornar a sistemática das unidades divisionais mais semelhante possível à Sede. O Ofício-Circular DAF/SEDE confirmou o disposto ao aduzir que “uma das necessidades identificadas foi a padronização dos procedimentos de pagamento, tornando a sistemática das unidades descentralizadas mais semelhante possível à da Sede”. Nas entrevistas observou-se que havia diversas formas de solução para um mesmo processo de pagamento, e, até certo ponto, dentro da própria estrutura da unidade divisionalizada:

[...] temos muitos problemas de padronização entre as unidades descentralizadas, cada uma faz de um jeito o mesmo serviço (SECONF 01).

[...] as planilhas de pedido financeiro não eram uma forma confiável, formalmente institucionalizada para um controle melhor e acompanhamento mais detalhado. O SIGF veio para padronizar as necessidades financeiras. Antes era uma confusão de controle e consumo de saldo e isso atrapalhava a supervisão da Sede para com as unidades divisionais (SECONF 04).

[...] o monitoramento, controle e padronização foram fatores que desencadearam a implementação do SIGF voltado para os pagamentos nas unidades (SECONF 07).

Os resultados desta etapa estão alinhados com González et al. (2014) e Garcia-Fénix e González-González (2020), no sentido de que a ambiguidade de critérios e a não especificação dos procedimentos e pessoas responsáveis (padronização), assim como a necessidade de validação e maior confiabilidade das informações produzidas constituem-se em inibidores da implementação de sistemas. No âmbito da pesquisa, especificamente, representaram gatilhos ou estímulos percebidos pelos atores organizacionais internos (Sede) e externos (Órgãos de controle) para mudança organizacional, e consequente proposição do SIGF como solução à padronização e formalização desses arranjos financeiros nas unidades divisionais. Alsharari e Youssef (2017) avultaram as pressões realizadas “de cima para baixo”, ressaltando que o processo de institucionalização de um SIGF dependente dessas pressões ou forças causais críticas.

Para os entrevistados, a divisionalização contou como um fator de incentivo na fase de habitualização. A maioria dos entrevistados do SECONF perceberam o SIGF como um sistema que pode ser útil na avaliação de desempenho, sublinhado esse fator como um dos motivadores para a implementação do sistema:

[...] em relação à melhoria da avaliação da unidade e gestor, acredito que sim. O SIGF é mais um critério para avaliar a qualidade e a produtividade (SECONF 02).

[...] o SIGF veio também com o intuito de avaliar o desempenho das unidades, até mesmo porque fizemos reuniões com o CAF e a SEDE para avaliar o excesso de restos a pagar, projeções de investimento, avaliação do que é consumido por cada unidade (SECONF 04).

[...] o SIGF se comunica com um sistema de avaliação de desempenho que gerencia todo o orçamento e execução financeira da SEDE e unidades divisionais, apresentando painéis dinâmicos. Porém, a maioria dos dados que alimentam a gestão de desempenho são originários do tesouro gerencial (DAF/SEDE).

As declarações dos SECONF e DAF/SEDE alinham-se ao disposto no Ofício-Circular DAF/SEDE, “iniciou um trabalho com o objetivo de identificar as necessidades de evolução do macroprocesso de pagamento na autarquia, incluindo [...] a elaboração de indicadores de desempenho e até de mudança nos sistemas utilizados”. Contudo, os CAF não têm essa percepção de utilização do sistema como ferramenta de avaliação de desempenho, conforme afirmado pelos gestores divisionais entrevistados:

[...] não consigo avaliar o monitoramento da Sede após a implantação do SIGF (CAF 02).

[...] a percepção do uso do SIGF como monitoramento e gestão de desempenho ainda não foi percebido, talvez por ser uma implantação ainda recente (CAF 03).

Scapens e Roberts (1993) apresentam a estrutura divisionalizada como inibidor à institucionalização de SIG, à medida que um novo sistema gerencial pode configurar uma ameaça para os gestores das unidades, pois tornam estes mais visíveis para a gestão. Entretanto, no caso em estudo, a falta dessa percepção por parte dos gestores divisionais, quanto à utilização do SIGF como ferramenta de avaliação de desempenho pode ter se configurado como um fator motivador a institucionalização do sistema neste estágio, pois a implantação do SIGF ainda não é vista pelos gestores como uma ferramenta especializada capaz de favorecer a competição entre unidades divisionais por recursos orçamentários. A observação participante permite afirmar que o SIGF é utilizado pela DAF/SEDE como instrumento de avaliação de desempenho, inclusive alimentando outros sistemas, como fonte de informações para avaliação do desempenho da unidade divisional, com reflexos na distribuição do orçamento de custeio para essas unidades.

Nota-se que essa fase inicial se caracteriza pelos fatores motivadores suplantarem os inibidores, corroborando Reis et al., (2017). No entanto, apesar da DAF/SEDE ter buscado incentivos internos e externos ao processo de implementação do SIGF, como verificado neste estágio, foram percebidos fatores inibidores nas próximas etapas investigadas no processo de institucionalização.

Na fase da objetivação foram analisados o processo de difusão, monitoramento, valorização e teorização da implantação do SIGF. No início desse estágio, a maioria dos entrevistados apontaram a falta de diálogo com as unidades divisionais no processo de planejamento e sua difusão turbulenta como principais inibidores da institucionalização daquele sistema:

[...] passou a ser obrigatório a partir de janeiro de 2021 [...] não teve participação das unidades em nenhum processo anterior, apenas na execução em si. Foram identificadas inconsistências durante a execução, acredito que pela não consulta às unidades divisionais e falta de uma unidade piloto para teste. Depois foram propostas melhorias pelas unidades. Essa não participação inicial no planejamento diminuiu a legitimidade (SECONF 03).

[...] o planejamento não foi algo em que abriram para as unidades divisionais. Fizeram tudo na SEDE e passaram o sistema para operarmos. (SECONF 01).

[...] ocorreu tudo dentro de uma celeridade, que foi exigida pelos órgãos de controle, acontecendo em um ritmo muito frenético, causando uma tensão em um primeiro momento (CAF 01).

[...]Essa transição abrupta foi um limitador (SECONF 04).

Consoante Roberts e Silvester (1996) e Kasurinen (2002), a implementação de um SIG está subordinado a fatores referentes à estrutura organizacional. Esses autores trazem que a divisionalização pode dificultar o sucesso quanto a institucionalização de um sistema, visto que propiciam dificuldades relacionadas com a interdependência e a multifuncionalidade das atividades. No caso particular, pôde-se observar pela fala do SECONF 03 que as inconsistências identificadas durante a execução do SIGF foram derivadas especificamente pela falta em considerar a interdependência existente entre a SEDE e as unidades divisionais, corroborando os apontamentos de Roberts e Silvester (1996) e Kasurinen (2002). A observação participante atestou parcialmente as entrevistas. Percebeu-se que um limitado número de unidades divisionais fora convidado a fazer parte desse processo de planejamento do SIGF.

Os resultados indicaram ainda que a estrutura organizacional, quantidade de servidores, habilidades dos atores organizacionais são características que sistematizaram o uso do SIGF de forma diferente, motivadora ou inibidora a depender da unidade divisional em análise, como observado nas seguintes falas:

[...] a implementação do SIGF depende da estrutura que se encontra hoje em cada unidade divisional, com relação aos terceirizados e aos servidores. Se você tem um quadro essencialmente adequado para atender a nova demanda do SIGF, talvez não tenha causado prejuízo para a unidade (SECONF 05).

[...] do ponto de vista de operacionalização do sistema, a divisionalização pode ter dificultado devido às diferenças (expertise) de cada unidade (SECONF 02).

Em relação à autonomia gerencial de cada gestor divisional, esta promoveu particularidades no planejamento da implementação do SIGF em cada unidade, afetando o seu processo de difusão. A valorização e a receptividade do SIGF foram aspectos institucionais que impactaram na escolha da forma de implementação da ferramenta pelo gestor, pois em decorrência deles, algumas unidades divisionais optaram pela centralização das ações (atribuições de sua operacionalidade), enquanto outras não o fizeram, como verificado nas entrevistas e observação participante:

[...] a CAF assumiu o trabalho com a operacionalização do SIGF e não tivemos problema de resistência (SECONF 01).

[...] a centralização do sistema na coordenação favoreceu a utilização e a aceitabilidade, visto que os fiscais já têm muitas atribuições, e a unidade tem um quadro reduzido no administrativo (CAF 02).

[...] o SIGF facilitou, pois divide a responsabilidade entre setores e servidores, mas eu vejo que em outras unidades tivemos problemas e resistência com essa nova dinâmica de segregação de funções (SECONF 07).

Os trechos das entrevistas transcritas acima são reflexo da ausência de definição pelos normativos da autarquia das competências em relação à operacionalização do sistema nas unidades divisionais, a exemplo do manual do SIGF. Para Tolbert e Zucker (2006), na fase da semi-institucionalização, novos elementos institucionais tornam-se mais dispersos e permanentes dentro da organização, passando a existir um grau de consenso social. Entretanto, apreende-se dos achados que em algumas unidades divisionais a solução encontrada pelo gestor foi centralizar as ações em seu setor, com vistas a superar fatores inibidores relacionados à falta de valorização e a receptividade do SIGF pelos fiscais e gestores de contratos, configurando um fator fomentador. Todavia, estes resultados vão de encontro ao estudo de Junqueira et al. (2018), que definiram a centralização como um inibidor da institucionalização do sistema orçamentário nas unidades e centros de ensino.

Como observado, não houve um padrão de definição das competências assumidas. Os gestores divisionais fizeram a opção pela alternativa na qual encontraram menos resistência. Embora tenha sido uma solução para implementação do SIGF, a centralização em um único setor da unidade divisional pode comprometer o processo de institucionalização do sistema (Tolbert & Zucker, 2006; Junqueira et al., 2018), em razão da falta de consciência intrínseca do indivíduo em relação à importância do SIGF. O participante SECONF 07 comenta sobre a relevância de se definir e delimitar competências:

[...] tem que definir de forma clara a competência de cada setor dentro da unidade divisional, para não gerar dúvidas nas pessoas e comprometer a continuidade do sistema (SECONF 07).

A percepção do SECONF 07 foi confirmada em pesquisas realizadas no Sistema Eletrônico de Informações (SEI). Constatou-se procedimentos idênticos relativos ao SIGF, que, porém, eram atribuídas competências por meio de portarias a setores diversos nas unidades divisionais, a depender do gestor responsável pela unidade, de forma a evidenciar uma sobreposição de competências, dada a não uniformidade horizontal entre as unidades. Os participantes vinculados às unidades que relataram a descentralização do uso do SIGF entre setores, gestores e fiscais de contratos, associaram tal decisão ao incentivo à responsabilização e capacitação, por meio da compreensão das dinâmicas dos fluxos de processo, conforme destacado a seguir:

[...] a estrutura divisionalizada e a descentralização dentro da unidade incentiva o uso do SIGF, por dar mais liberdade às unidades, assim, a gestão das unidades tende a apresentar resultados mais palpáveis (CAF 02).

[...] descentralização como fomentador da implementação do SIGF, pois estimulou a capacitação e a atribuição de responsabilidade ao servidor, motivando esses servidores (CAF 03).

Essas características habilitadoras relacionadas à estrutura divisional, podem indicar e proporcionar uma maior aceitabilidade e valorização do SIGF nessas unidades, ao mover a utilização do sistema em direção à cultura organizacional da autarquia, ou seja, representa um dos fatores que motivam o processo de institucionalização do SIGF e sugere uma sustentabilidade no uso do sistema. Segundo Silva e Mário (2015), envolver os servidores para que se sintam parte do processo e se esforcem para alcançar as metas é uma sistemática favorecedora do processo de institucionalização. As evidências deste estudo sugerem que a divisionalização, pode contribuir para maior compreensão das necessidades organizacionais, responsabilização e maior engajamento dos servidores públicos em prol de melhores resultados (Sbors et al., 2017).

Quando questionados sobre quais veículos são responsáveis pelo processo de difusão do uso do SIGF nas unidades divisionalizadas, os entrevistados avaliaram que não houve uma capacitação no processo de difusão do sistema. Contudo, não foi um fator limitante para sua implementação, pois, segundo os participantes, a disponibilização do Manual do SIGF, canal de atendimento via aplicativo de mensagem instantânea com a SEDE e demais unidades divisionais, e a presença de Champions (líderes) suprimiu essa demanda, representando fatores motivadores para o processo de institucionalização da ferramenta, ratificado pela observação participante e trechos das entrevistas descritos a seguir:

[...]montamos um grupo em um aplicativo de mensagem instantânea entre a DAF/SEDE e todas as unidades divisionais, que facilitou a comunicação (SECONF 01).

[...] foi importante essa questão da liderança da DAF/SEDE junto às unidades (SECONF 07).

Os relatos foram de suporte e liderança da unidade central. A proximidade da SEDE no acompanhamento do processo e o compartilhamento de experiências entre as unidades divisionais corroborou para a implantação do sistema. Esse resultado está alinhado com Li et al. (2016) que identificaram que a institucionalização de práticas da matriz pela subsidiária promove o fortalecimento das relações entre essas unidades divisionais e a matriz.

Nesta fase foram analisadas as subcategorias relacionadas à sedimentação, referentes aos aspectos quanto ao comportamento dos agentes envolvidos, à valorização e reconhecimento do SIGF ao ponto que se possa considerar a sua total institucionalização.

Quanto ao comportamento dos agentes, observou-se a participação e comprometimento ativo da maioria dos gestores divisionais e da SEDE. Os gestores e fiscais de contrato representaram um grupo de resistência, atuando em sua maioria de forma passiva, que levou alguns gestores divisionais a optarem pela centralização das operações do sistema em sua coordenação, confirmadas na observação participante e na entrevista do SECONF 02, conforme destacado a seguir:

[...] o grande fomentador foi a DAF/SEDE, que junto com a CAF atuaram de forma ativa. Outros operadores de forma passiva. De maneira geral houve uma demanda ativa dos gestores e passiva do operacional (SECONF 02).

Quanto ao grau de percepção a respeito da importância, valorização para consolidação do sistema, e de se manter a sintonia do SIGF com as crenças e valores aceitos no âmbito da organização, observa-se que a maioria dos entrevistados considerou a importância do sistema para as atividades de cronologia de pagamento da autarquia. Como visto nas etapas anteriores, a dinamicidade (informatização), o cumprimento dos princípios administrativos, compartilhamento de experiências e maior proximidade entre as estruturas divisionais da autarquia, associada à participação efetiva da Sede na fase de objetificação garantiram maior legitimidade, que permitiu ao SIGF avançar na fase de sedimentação. Essas percepções corroboram os resultados de Reis et al. (2017) em relação aos fatores motivadores como: gestão compartilhada e acompanhamento sistemático.

Observa-se ainda a existência de determinada falta de reconhecimento da relevância, como observado na fala do SECONF 05:

[...] no meu ponto de vista não tem importância. Se retirar o sistema hoje ele não vai fazer falta nenhuma. O SIGF só informatizou o que era feito manualmente. Mas eu acreditava que ele ia mostrar a fidedignidade das informações financeiras, mas ele não realiza essa tarefa (SECONF 05).

Com o passar do tempo, percebeu-se um menor grau de resistência, constatado tanto na observação participante, quando nas mensagens presentes no aplicativo de mensagem instantânea. Confirmou-se a assertiva no trecho da entrevista do SECONF 04:

[...] no começo gerou uma resistência. Mas está mais comum e todo mundo se habituando a utilizar o SIGF [...] quando perceberam a importância do SIGF a atuação começou a ficar mais efetiva. Foi uma responsabilidade compartilhada depois da implantação do sistema (SECONF 04).

Para que ocorra a institucionalização total, é fundamental que os atores organizacionais percebam o sistema como relevante, para que sua utilização não seja apenas uma formalidade (Junqueira et al., 2018). O estudo de González et al. (2014) ressaltou a importância da adoção efetiva e não apenas cerimonial dos SIGs. Os autores abordam que as pressões regulatórias para a mudança, a exemplo das citadas neste trabalho pelos órgãos de controle, podem ser efetivas para implementação de SIG. Entretanto, caso os atores organizacionais não internalizem os princípios, normas e a relevância do sistema, sua institucionalização fica comprometida.

Outro ponto importante para consolidação desta fase, consiste na continuidade histórica do sistema (Tolbert & Zucker, 2006). A observação participante proporcionou a identificação de alguns sistemas em descontinuidade na autarquia. Em vista disso, foi questionado sobre a percepção dos entrevistados quanto a continuidade do SIGF. De acordo com o disposto nas entrevistas, a maioria se posicionou de forma apreensiva, demonstrando incerteza quanto a continuidade do sistema, uma vez que sofre influência de questões relacionadas à gestão política:

[...] Acredito que a curto prazo não tem possibilidade de descontinuidade (CAF 03).

[...] A longo prazo o SIGF vai ser absorvido pelo próprio Comprasnet contratos que é uma ferramenta de gestão bastante eficiente. [...] a tendência deve ser a absorção por uma ferramenta mais eficaz e de abrangência em toda Administração Pública Federal (CAF 01).

[...] A mudança de gestão central e de governo dificulta a institucionalização do sistema. Temos inúmeros sistemas que são utilizados e outros não, resquícios de outras gestões. [...] o SGIF pode sofrer com essas alterações de gestão (SECONF 01).

Corroborando com a incerteza de continuidade por parte dos SECONF e CAF, a DAF/SEDE evidencia alguns indícios de que o SIGF possa ser absorvido por outro sistema que possibilite a integração e com menores custos:

[...] Tudo no SIGF é muito complicado de fazer, porque é um desenvolvimento do SERPRO e tudo demora muito. [...] Tudo que puder estar aproveitando de sistemas disponibilizados pelo governo, sem custo para autarquia, como Comprasnet Contratos e Siafi, é melhor (DAF/SEDE).

Tendo em vista a implementação recente do sistema, a existência ativa de alguns fatores inibidores, bem como o fato de alguns gestores e operadores do SIGF ainda não perceberem sua relevância, não se pode afirmar que ocorreu a total institucionalização do SIGF na autarquia (Tolbert & Zucker, 2006; Junqueira et al., 2018). Ou seja, não se pode afirmar que o sistema concluiu todo o seu processo de institucionalização, pois esta etapa ocorre por completo somente quando os hábitos e rotinas tornarem-se práticas intrínsecas das ações do dia a dia dos indivíduos dentro da organização (Burns & Scapens, 2000). O SIGF ainda está em processo de evolução. Alsharari e Youssef (2017) afirmam que o processo de institucionalização não é estático, possuindo uma natureza gradativa de evolução em relação à mudança implementada, até alcançar-se a estabilidade institucional.

Acerca das características da estrutura divisionalizada do ente público em análise, neste estágio, não se percebe tanta influência, senão aquela indireta e derivada das fases da habitualização e objetificação. Os achados desta fase da pesquisa, indicam que a total institucionalização do SIGF depende precipuamente da atuação da Sede da autarquia, da atuação dos órgãos de controle, associada às políticas de governo, e da mudança na gestão central do ente público. Tais discussões corroboram os achados de García-Fénix e González-González (2020) no sentido de elencarem barreiras políticas na institucionalização de métodos de custeio em municípios espanhóis.

Assim, a estrutura divisionalizada da autarquia atuou mais como um fator motivador em detrimento a inibidor no conjunto das etapas do processo de institucionalização. Contudo, na etapa da sedimentação, depreende-se que a institucionalização do SIGF depende majoritariamente dos agentes centrais, externos e do transcurso do tempo.