INTRODUÇÃO

As instituições existem e operam em um ambiente constituído por regras políticas e sociais, constituintes de alicerces para os sistemas de produção e trocas (Moura, Camargo, & Zanin, 2017). Nesse ambiente, as organizações públicas muitas vezes tentam implementar mudanças na governança e prestação de serviços públicos (Van Der Voet, Kuipers, & Groeneveld, 2015).

Sob esse prisma, as atividades exploitativas incluem a utilização de conhecimentos e habilidades para fazer melhorias de curto prazo para eficiência, ao passo que as atividades exploratórias compreendem comportamentos como a busca de novos produtos e processos de inovação, bem como pela busca de soluções e comportamentos competitivos (Alghamdi, 2018). Quando ambas atividades existem na organização, há a ambidestria, que pode ser definida como a capacidade da organização de ser alinhada e eficiente na gestão das demandas atuais e também de ser adaptável às mudanças do meio ambiente (Raisch & Birkinshaw, 2008).

Nesse sentido, as quatro alavancas de controle (sistemas de limites e de diagnóstico, no lado negativo, e sistemas de crenças e interativo, no lado positivo) podem funcionar simultaneamente, mas para fins diferentes. Seu poder coletivo está na tensão gerada por cada alavanca (Simons, 1995). No entanto, a produtividade e a eficiência das organizações não dependem única e exclusivamente de seus sistemas técnicos, mas também do comportamento dos indivíduos que as compõem (Dias, Américo, Bernardino, & Benini, 2016).

Assim, a liderança empoderadora tem relações positivas com avaliações de líderes, motivação de funcionários, atitudes de trabalho e desempenho (Kim, Beehr, Prewett, 2018). Bell e Hofmeyr (2021) esclarecem que incumbe aos líderes em cada nível da organização entender onde a organização ou departamento está no continuum de ambidestria e qual é a lógica de uma mudança atual, para entender o impacto das mudanças e, então, serem capazes de verificar como os elementos internos sob seus controles se alinham com esses novos requisitos do meio externo. Posto isso, como problema de pesquisa, procura-se responder qual a relação do estilo de liderança na ambidestria de atividades, mediada pelo uso da tensão dinâmica de sistemas de controle gerencial, sob a ótica de liderados, em unidades administrativas da Subsecretaria do Ministério da Saúde?

Para este fim, os respondentes da pesquisa foram convidados para destacarem a sua percepção em relação ao (i) estilo de liderança de seu gestor, (ii) ao uso de sistemas de controle gerenciais e (iii) e ambidestria de atividades. Logo, trata-se de um estudo feito sob a perspectiva do liderado, o que atende as demandas por (i) investigações a partir da visão dos colaboradores (Cruz, 2014), (ii) no setor público (Samanta & Lamprakis, 2018).

Este estudo contribui para a literatura na área de gestão de pessoas e de sistema de controle gerencial, uma vez que fornece evidências atreladas à liderança percebida e seu elo com o uso dinâmico do SCG e com o desenvolvimento de atividades ambidestras, sob o enfoque dos liderados, em um órgão da administração pública direta, na esfera federal.

ESTILOS DE LIDERANÇA E TENSÃO DINÂMICA DO USO DE SCG

Para Van Wart (2003), os líderes não fazem o trabalho a sós; eles dependem dos liderados (followers) para o trabalho. Logo, a liderança, como um processo de relacionamento não apenas constituído por uma mera função prescrita, pode ser desempenhada com auxílio de várias pessoas, cada uma ofertando sua contribuição de maneira diferente para o processo (Lawler, 2008). Ademais, o processo de facilitar esforços individuais e coletivos para alcançar objetivos compartilhados pode variar de acordo com o estilo de liderança (Gong & Subramaniam, 2020).

Van Wart (2003) também discorre que estilo de liderança é percebido como o aspecto-chave do conjunto universal de características de liderança relacionadas aos traços, habilidades e comportamentos. Nesse sentido, a teoria de traços de personalidade tem como foco as características inatas de personalidade que um líder possui, ao passo que as teorias comportamentais analisam os estilos de líder e suas maneiras de se comportar. E as teorias situacionais consideram os fatores ambientais, isto é, de que forma o líder se adapta às diversas situações.

Há ainda o que a literatura denomina de teorias emergentes (contemporâneas), que abordam a maneira como os líderes administram o relacionamento entre os liderados e a organização.

Posto isso, neste trabalho, a despeito de existirem teorias de estilos de lideranças (comportamentais), de traços de lideranças (de personalidade), contingenciais (situacionais), optou-se pelas lideranças transacional e transformacional, que compõem as teorias emergentes de lideranças, pelo fato de esses estilos, em que pesem não serem necessária e diametralmente opostos, apresentam características que lhes são intrínsecas. Em que pese essa predileção, explicita-se que as diferentes abordagens das teorias de liderança convergem para único intento, que é explicar como funciona o processo de liderança.

Assim, enquanto a liderança transacional, que se concentra em satisfazer os requisitos da troca, é apenas uma base para uma liderança eficaz, já que a liderança transformadora se baseia na liderança transacional, ampliando os efeitos do líder sobre o esforço e desempenho, o líder transformacional eleva os desejos dos colaboradores para realização e autodesenvolvimento (Bass & Avolio, 1990). No entanto, líderes devem dispor de ferramentas gerencias para, dentre outros objetivos, direcionar seus liderados rumo à estratégia traçada. Nesse sentido, as quatro alavancas de Simons (1995) criam as forças opostas, o yin e o yang, da implementação efetiva da estratégia.

Duas dessas alavancas de controle, sistemas de crenças e sistemas de controle interativos são o yang, pois criam forças positivas e inspiradoras, representadas pelo sol, o calor e a luz. As outras duas alavancas, sistemas de fronteira e sistemas de controle de diagnóstico compõem o yin, porque criam restrições e garantem o cumprimento das ordens, representadas pela escuridão e frio (Simons, 1995). A despeito da tentativa de equilibrar essas alavancas, os esforços pelo equilíbrio das quatro alavancas do SCG são constantemente frustrados pela mudança de prioridades, novas informações (Mundy, 2010). Surge então a tensão dinâmica.

Juntas, as alavancas de controle geram uma “tensão dinâmica entre a inovação oportunista” e a “realização de metas previsíveis, essencial para um crescimento positivo” (Simons, 1995). Assim, de um lado, existe a liderança transacional cuja literatura direciona às premissas de uso das alavancas “negativas” (diagnóstico e de limites); por outro, há a liderança transformacional cujas ideias explícitas sujeitam-se ao uso, não único e exclusivamente, das alavancas positivas (interativo e de crenças).

Posto isso, formulou-se a primeira hipótese:

H₁: Há uma relação positiva entre o estilo de liderança (transacional, transformacional) e o uso da tensão dinâmica do SCG.

Espera-se que um líder transacional dê atenção ao uso dos sistemas de controle diagnóstico e de limites, dado o fato de ele ter sua gestão eminentemente voltada para a metrificação e exame das tarefas pactuadas, ao passo que se espera que o líder transformacional esteja voltado para o uso não somente das alavancas “negativas”, mas também para os sistemas interativo e de crenças.

TENSÃO DINÂMICA E AMBIDESTRIA DAS ATIVIDADES

Sistemas de limites e de controle de diagnóstico estabelecem demarcações para a atuação organizacional e os sistemas de crenças e de controle interativo encorajam a aprendizagem organizacional e o comportamento inovador. Logo, os sistemas de limites e diagnóstico parecem ser consistentes com os pressupostos da exploitation (melhorias dos processos e atividades já existentes), enquanto os sistemas de crenças e interativo parecem ir ao encontro das exigências inerentes à exploration – novos processos e atividades (Kominis & Dudau, 2012).

O sistema de controle organizacional modera o impacto do comportamento ambidestro no desempenho (Faia & Vieira, 2017) e SCG interativo promove equipes com reflexão crítica, uma vez que possibilita aos gestores a oportunidade de debater e estimular o diálogo e a aprendizagem dentro das equipes (Matsuo & Matsuo, 2017). Utiliza-se o sistema de controle diagnóstico para mitigar os desvios de resultados ou comportamentos, bem como para monitorar e recompensar o cumprimento de metas outrora estabelecidas (Cruz, 2014). Assim, espera-se que sistema de controle interativo influenciei a capacidade de desenvolvimento de atividades explorativas, ao passo que o sistema de controle diagnóstico entusiasme o surgimento de atividades exploitativas.

Em vista disso, as organizações que enfrentam níveis mais altos de incerteza estão mais suscetíveis ao uso de SCG de forma mais interativa do que as organizações que encontram – ou percebem encontrar – ambientes mais previsíveis e estáveis (Kominis & Dudau, 2012). Sistemas formais de gestão devem ser aplicados tanto para o uso interativo quanto para o uso diagnóstico; ademais, deve haver constante adaptação de uso de acordo com a premissa de gestores e de sugestões do órgão gestor responsável pela implementação de iniciativas estratégicas (Magro, Lavarda, & Picolo, 2017).

No aspecto individual, as atividades exploitativas incluem a utilização de conhecimentos e habilidades para fazer melhorias de curto prazo para eficiência, ao passo que as atividades exploratórias compreendem comportamentos como a busca de novos produtos e processos de inovação, bem como pela busca de soluções e comportamentos competitivos (Alghamdi, 2018).

A fim de se alcançar ambidestria, o uso das alavancas de controle, em combinação, gera uma tensão dinâmica que encoraja os tomadores de decisão a atender, concomitantemente, a realização de metas previsíveis e as demandas por inovação (Simons, 1995). Pelo exposto, presume-se que o uso da tensão dinâmica do SCG é um antecedente de ambidestria. Assim, a hipótese de pesquisa abaixo foi formulada:

H_2: Há uma relação positiva entre a tensão dinâmica do uso do SCG e a ambidestria de atividades.

ESTILO DE LIDERANÇA E AMBIDESTRIA DAS ATIVIDADES

Líderes que identificam as necessidades de seus seguidores e trocam recompensas por níveis adequados de esforço e desempenho são percebidos como líderes transacionais. Em contraste, a liderança transformacional é tida como aquela que vai além de transações, pois aumenta o nível de conscientização dos liderados, expande e eleva suas necessidades e encoraja-os a transcender seus próprios interesses em prol dos resultados (Bycio, Hackett, & Allen, 1995).

Nesse sentido, a liderança transformacional, apropriada no contexto de inovação explorativa, está associada a organizações com períodos de início e declínio/renovação organizacional, ao passo que a liderança transacional, apropriada no contexto da inovação exploitativa, é mais adequada para ambientes estáveis e previsíveis (Baskarada, Watson, & Cromarty, 2016).

Líderes, integrantes de organizações que operam em ambientes de baixo a médio dinamismo e que apresentam estruturas organizacionais hierarquicamente altas, dão mais ênfase em atividades exploitativas (Kassotaki, 2019). Van Wart (2003) entende que há a necessidade de um modelo de liderança que integre elementos transacionais e transformacionais, cuja modelagem deve ser submetida a pesquisa empírica (Van Wart, 2003).

Por meio de uma combinação apropriada de estilos de liderança transformacional e transacional, gerentes podem aumentar os níveis exploração e exploitação das organizações (Bryant, 2003). Como resultado, uma organização ambidestra não está necessariamente preocupada em buscar, simultaneamente, a exploitation e exploration em seu máximo per se, mas sim em atingir um equilíbrio dinâmico que decorre de direcionar e priorizar propositalmente cada dimensão para o seu melhor (Simsek, 2009). As organizações, para a adequação do funcionamento interno às exigências ambientais, necessitam estabelecer suas diretrizes de maneira a otimizar as oportunidades que surgem, de acordo com suas capacidades e recursos, e se estruturarem para a coordenação eficaz de suas atividades (Damke, Silva, & Walter, 2011).

Como exploitation e exploration envolvem habilidades distintas, diferentes estruturas organizacionais - ou seja, estruturas orgânicas versus mecanicistas, diferentes mentalidades devido a horizontes de tempo contrastantes e diferentes rotinas e processos organizacionais (Russo & Vurro, 2010), as organizações costumam debater se devem apoiar uma atividade em detrimento da outra (Stettner & Lavie, 2013).Para O’Reilly e Tushman (2008), ignorar a unidade exploratória é sacrificar o futuro ou, no mínimo, suportar as ineficiências de não otimizar o uso dos recursos disponíveis (O’Reilly & Tushman, 2008).

O papel da gestão é a ambidestria possível, pois ela é, em síntese, a capacidade da organização de fazer duas coisas igualmente bem (Burgess, Strauss, Currie, & Wood, 2015). De acordo com Bell e Hofmeyr (2021), incumbe aos líderes entender onde a organização está no continuum de ambidestria e qual é a lógica de uma mudança atual, para entender o impacto das mudanças.

Caniëls, Neghina e Schaetsaert (2017) sugerem que atividades exploratórias estão relacionadas a uma cultura de empoderamento, que possibilita aos funcionários a experimentar, melhorar os métodos de trabalho e realizar atividades ambidestras. A liderança empoderadora tem relações positivas com avaliações de líderes, motivação de funcionários, atitudes de trabalho e desempenho (Kim et al., 2018).

Nesse sentido, as hipóteses a seguir foram estabelecidas:

H₃: Há uma relação positiva entre o estilo de liderança (transacional, transformacional) e a ambidestria de atividades.

H₄: Há uma relação positiva entre o estilo de liderança (transacional, transformacional) e a ambidestria de atividades, mediada pelo uso da tensão dinâmica do SCG

Conforme a Figura 1, os propósitos da pesquisa são: um elo direto entre o estilo de liderança percebido e o uso da tensão dinâmica do SCG (H1); um elo direto entre a percepção do uso da tensão dinâmica do SCG e ambidestria de atividades (H2); um elo direto entre estilo de liderança percebido e ambidestria de atividades (H3); e um efeito indireto do estilo de liderança na ambidestria de atividades, mediado pela tensão dinâmica do SCG (H4). (Error 2: La referencia: Figura 1 está ligada a un elemento que ya no existe)

Pontua-se que a H₄ sintetiza as hipóteses H_1ae H_1b, formuladas como objeto central da pesquisa,e as análises de validação dos caminhos das demais hipóteses H₁,H₂,H₃ auxiliam na compreensão do exame da H_4.

Legenda: SCG – Sistema de Controle Gerencial: sistema de limites, sistema de controle de diagnóstico, sistema de controle interativo e sistemas de crenças - as quatro alavancas de Simons (1995).

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa é descritiva, já que envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados, por meio de questionário e observação sistemática (Matias-Pereira, 2012) e é quantitativa, pois trata os dados, mediante técnicas estatísticas, entre outras (Michel, 2009). Assim, por meio de um questionário, encaminhado para endereços eletrônicos institucionais ou pessoais, obteve-se uma amostra de 72 liderados respondentes, no período de 02 de junho de 2022 a 2 de agosto de 2022. Os e-mails foram angariados a partir de uma abordagem pessoal dos agentes públicos lotados nas unidades estruturantes da Subsecretaria de Assuntos Administrativos (SAA), da Secretaria Executiva do Ministério da Saúde.

O questionário, disposto na escala Likert de 7 pontos, sendo 1 (discordo totalmente) e 7 (concordo totalmente), visou captar as percepções do liderado sobre o estilo de liderança de seu líder, com questões adaptadas de Souza e Junior (2018), originado de Bass e Avolio (1995), bem como questões sobre o de SCG (Simons, 1995) e ambidestria de atividades (Guerra, 2017).

As perguntas sobre o sistema de controle gerencial e estilo de liderança foram respondidas em sua totalidade. Deixou-se claro que não existiria resposta certa ou errada e que ela representaria a realidade da unidade sob a percepção do respondente. Ademais, na plataforma de eletrônica de aplicação da pesquisa, foi elucidado que os dados fornecidos seriam tratados de modo a preservar o sigilo das respostas individuais, uma vez que haveria tratamento estatístico com agrupamento de dados, cujo produto final seria a produção de artigo científico.

O exame dos dados foi feito por intermédio da Modelagem de Equações Estruturais (MEE) e do software SmartPLS 3.0. Este estudo também empregou a determinação do tamanho da amostra, por meio do software G*Power 3.1, que, para dois preditores (variáveis independentes e explicativas), com um nível de significância de 5% (α err prob.), poder de 80% (1-ß err prob.) e effect size f² de 15%, indicou uma amostra de no mínimo 68 respondentes (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 2005).

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Dentre a amostra analisada, 65,27% dos respondentes atuam em suas respectivas unidades há 6 anos ou mais, sendo que (8,33%) atuam há menos de 1 ano. No quesito de tempo de atuação das chefias, 20,84% e 48,61% dos líderes atuam em suas respectivas unidades de lotação há mais de 6 anos e entre 1 a 5 anos.

Pela análise descritiva buscou-se mapear a percepção acerca do estilo de liderança, do uso da tensão dinâmica do SCG e das atividades exploitativas e explorativas. Considerando-se as quatro alavancas de controle, o sistema de crenças e o de limites foram o que apresentaram menor dispersão, seguido dos sistemas interativo e o de diagnóstico (coeficientes de variação de 33,19%, 33,12%, 36,05% e 36,94%, respectivamente).

As maiores médias recaíram sobre o sistema de limites, o que é um achado que não surpreende, dado o fato de a administração pública ser regida sob um enorme arcabouço jurídico, tendo, dentre os princípios que regem suas atividades, o princípio constitucional da legalidade.

Vale ressaltar, no entanto, que as médias dos quatro sistemas de controle mostraram-se próximas (variação entre 4,52 e 4,86). Em relação à percepção dos estilos de liderança, sob a ótica dos liderados, a liderança transformacional apresentou menor coeficiente de variação (27,64%), contra um coeficiente de variação de 33,97%, para liderança transacional.

As alterações em atividades e produtos/serviços já existentes revelaram-se mais presentes, na percepção dos liderados. Em geral, a percepção dos liderados indica experiências com pontos mais altos (concordância parcial) para atividades de exploitação, que apresentou média de 5,37, moda igual a 6 e coeficiente de variação de aproximadamente 24%, bem menor que o de coeficiente de variação para variável latente exploração, que foi de aproximadamente de 34%.

De antemão, esses percentuais, advindos de análise descritiva, demonstram que lapso significativo de tempo de relacionamento entre líderes e liderados não é, por si só, garantidor de percepções agudas sobre o ambiente de gestão. Nesse sentido, líderes não devem negligenciar a necessidade de tratar, processar e disseminar dados capazes de refletir dada realidade pertinente à sua gestão, de modo a otimizar funções administrativas de direção e de coordenação.

Na sequência, avalia-se o modelo de mensuração, no qual verifica-se as variáveis latentes que foram adequadamente mensuradas. Essa verificação ocorre pela análise das validades convergente, discriminante e a confiabilidade composta.

Para verificar se a amostra está livre de vieses, calculou-se a confiabilidade composta -CC (r - rho de Dillon-Goldstein) e o Alfa de Cronbach (AC).

Para a validade convergente, calculou-se a variância extraída média (Average Variance Extracted -AVE), para cada variável não-observável (latente). De início, a ambidestria e a tensão dinâmica apresentaram para AVE, valores 0,464 e 0,496, abaixo portanto do valor mínimo recomendado por Henseler, Ringle, e Sinkovics (2009), que é de 0,5. Assim, foram eliminadas quatro variáveis observáveis (Sistema de Limites 1 - SL1, Sistema Interativo 3 - SI3, Exploration 1 - EXP1 e Exploitation 3 - EXT3) com as menores cargas fatoriais, o que resultou no alcance de valores de todas as AVEs acima de 0,50, conforme Tabela 1.

A Tabela 1 mostra que os valores apresentam-se adequados, conforme recomendações destacadas por Ringle et al. (2014).

A avaliação da validade discriminante (VD) pode ser entendida como um indicador de que as variáveis latentes são independentes uma das outras (Ringle, Silva, & Bido, 2014).

Conforme a Tabela 2, a validade discriminante pelo critério de Fornell e Larcker (1981) indicou que o valores da correlação entre as variáveis latentes (VLs) liderança transformacional e liderança transacional (0,827) é ligeiramente maior (0,077 ou 7,7%) que as raízes quadradas da AVE da VL transacional (0,750).

No entanto, como os valores indicados têm pouca diferença, opta-se pode deixar o modelo como está, sem qualquer outra alteração, o que não elide a validade discriminante estabelecida pelo modelo Fornell e Larcker de 1981 (Ringle et al., 2014).

As cargas fatoriais das variáveis observáveis (VOs) nos constructos (VLs) originais são maiores que em outros, o que leva a constatar que o modelo tem também validade discriminante pelo critério de Chin (1998) - Cross Loading. Em síntese, como as validades convergentes e discriminante e a confiabilidade composta indicaram uma avaliação positiva do modelo de mensuração, parte-se para a análise do modelo estrutural.

Para a avaliação do modelo estrutural, avaliaram-se os coeficientes de determinação de Pearson - R². Os R² revelam a qualidade do modelo estrutural ajustado e representa a porção da variância das variáveis endógenas, explicada pelo modelo estrutural.

Na área das ciências sociais e comportamentais, sugere-se que o R²=2% seja classificado como efeito pequeno, R²=13% como efeito médio e R²=26% como efeito grande (Ringle et al., 2014). As variáveis latentes ambidestria e tensão dinâmica apresentam o R² com efeito grande.

Para testar a significância das relações apontadas, usou-se o módulo Bootstrapping (técnica de reamostragem), conforme destaca a Tabela 3.

Os resultados da Tabela 3 possibilitam a análise das hipóteses com efeitos diretos. De acordo com Hair, Anderson, Tatham, e Black (2005), valores superiores a 1,96 para o teste t de Student e o p-value igual ou inferior a 0,05 proporcionam validez à hipótese. Conforme as hipóteses estabelecidas no presente estudo, pode-se aceitar parcialmente a H₁, aceitar a H₂ e não aceitar a H₃.

Os resultados do teste de mediação são apresentados na Tabela 4.

As variáveis liderança transacional e transformacional não apresentaram relação com a ambidestria, pela mediação da tensão dinâmica. Assim, rejeita-se a hipótese H_4.

A seguir, são apresentadas as hipóteses e respectivas apreciações analíticas. A hipótese H₁: Há uma relação positiva entre o estilo de liderança (transacional, transformacional) e o uso da tensão dinâmica do SCG foi aceita parcialmente, o que indica que a liderança transformacional percebida pelos liderados, diferentemente da liderança transacional, não é variável preditora quanto à percepção do uso da tensão dinâmica das alavancas de controle.

Líderes transformacionais incentivam ativamente um novo olhar para os antigos métodos/problemas, estimulam a criatividade e enfatizam um repensar e um reexaminar dos problemas subjacentes (Bass & Avolio, 1990). Gerenciar a tensão entre inovação criativa e a concretização de metas preestabelecidas é a essência do controle de gestão (Simons, 1995).

Liderança transformacional fornece suporte para criatividade e encoraja funcionários a apoiar a geração de ideias mais criativas, a fim de aprimorar os processos organizacionais. Nesse sentido, as organizações devem ajudar os supervisores da linha de frente e os gerentes de nível médio a desenvolver a liderança transformacional (Tse, To, & Chiu, 2018). Ademais, um sistema de controle, para ser usado, interativamente, e ser útil como catalisador de novas ideias e ações, deve ser usado por gerentes de vários níveis da organização (Simons, 1995).

Estudos prévios indicam que a liderança transformacional causa impacto positivo no desempenho organizacional por meio de funcionários capacitados, com mais autonomia e flexibilidade a fim de desafiar o status quo (Gong & Subramaniam, 2020) e configura-se como um antecedente do uso interativo e de crenças do SCG (Cruz, 2014).

Ocorre que a administração pública é regida sob um enorme arcabouço jurídico, tendo, dentre os princípios que regem suas atividades, o princípio constitucional da legalidade. Enquanto na administração particular é lícito fazer tudo que a lei não proíbe, na Administração Pública só é permitido fazer o que a lei autoriza. Poderíamos chamar essa realidade intrínseca do setor público de forças negativas, que inibem os pressupostos da liderança transformacional.

Nesse sentido, regras e códigos de conduta, instrumentalizados por meio de leis, em sentido amplo, são características intrínsecas do setor público e delimitam a arena de atuação dos líderes e liderados. Assim, esses sistemas dizem aos liderados o que eles não podem fazer (Widener, 2005).

Ademais, como a liderança transacional é apenas uma base para uma liderança eficaz e a liderança transformadora, por sua vez, baseia-se na liderança transacional, ampliando os efeitos do líder sobre o esforço e desempenho (Bass & Avolio, 1990), os achados podem indicar que, nas unidades pesquisadas, ainda (i) não houve um distanciamento da dependência exclusiva de abordagens transacionais, (ii) pode haver a predominância de chefes de status-quo (não comprometidos com mudanças) em detrimento de líderes de mudança, (iii) preferência dos liderados pelas premissas da liderança transacional, e (iv) resistências de liderados às mudanças preconizadas pela liderança transformacional, dados os fatores psicológicos inerentes a cada um (atitudes e sentimentos pessoais em relação ao empowerment e às mudanças).

Por outro lado, a partir de uma assertiva de que os liderados não estejam predispostos ao crescimento pessoal (busca pela estima e autorrealização), os achados podem indicar a existência de uma cultura voltada somente para cargo e não por competências (conhecimento, habilidades, atitudes), característica essa intrínseca ao setor público (dificuldade para desligar agentes públicos e contratação de pessoal por concurso público, salvo para os cargos de livre provimento).

Em relação àhipótese H₂: Há uma relação positiva entre a tensão dinâmica do uso do SCG e a ambidestria de atividades, a pesquisa indica sua aceitação.

A ambidestria é capacidade comportamental de demonstrar padronização de atuação e convergência para o alcance de objetivos e, simultaneamente, a capacidade de reconfigurar as atividades, a fim de se adequar às demandas em constante mudança no ambiente de tarefas (Gibson & Birkinshaw, 2004).

Dada a premissa de que uma organização ambidestra é aquela que contempla atividades explorativas e exploitativas, sistemas de limites e de controle de diagnóstico estabelecem limites para a atuação organizacional e os sistemas de crenças e de controle interativo encorajam a aprendizagem organizacional e o comportamento inovador. Logo, aqueles sistemas parecem ser consistentes com os pressupostos da exploitation, enquanto que esses parecem ir ao encontro das exigências inerentes à exploration (Kominis & Dudau, 2012).

Posto isso, a percepção do uso da tensão dinâmica é preditora de atividades ambidestras; este achado revela-se importante no âmbito das unidades pesquisadas, pois a não negligenciar o papel da estratégia de exploração, elas podem evitar uma armadilha de exploitação, cujos altos níveis consomem recursos de aprendizagem estratégicos limitados e enfraquecem a possibilidade de crescimento de inovações exploratórias (Siren, Kohtamäki, & Kuckertz,2012).

No que diz respeito à hipótese H_3: Há uma relação positiva entre o estilo de liderança (transacional, transformacional) e a ambidestria de atividades, o estudo a refuta em sua integralidade – ou seja, as lideranças transacional e transformacional, percebidas pelos liderados, não são variáveis preditoras quanto à ambidestria.

A inovação cuja importância para a administração deve ser considerada não descarta a consideração que deve ser direcionada a outros elementos de controle ao processo, fornecidos pelos artefatos do controle diagnóstico, o que significa que, se um projeto de inovação é aprovado, há necessidade de implementá-lo em consonância com o planejamento, a fim de monitorar o desempenho, a partir das métricas de desempenho estabelecidas (Frezatti, Bido, Cruz, & Machado, 2017).

Ademais, a interação do positivo e do negativo, forças geradas, respectivamente, pelo sistema interativo e pelo sistema diagnóstico, cria uma tensão dinâmica entre a inovação oportunista e a concretização de metas, necessária para a sustentabilidade (Simons, 1995). Controle e monitoramento fornecem feedbacks para os gestores abordarem o processo de inovação e manterem, a depender dos resultados, a orientação estratégia que inspirou o projeto, ou, ajustarem-no quando necessário; neste último caso, o projeto/atividades devem ser atualizados/renovados (Frezatti et al., 2017).

Dadas as peculiaridades do setor público, é provável que essas mudanças, sejam exploitativas, sejam explorativas, ocorram de forma evolucionária, isto é, de maneira lenta, e não abrupta. Além disso, na administração pública, as mudanças organizacionais podem ser mais emergentes e menos deliberadas/planejadas, mais impositivas e menos negociadas (participativas), o que contribui para esvaziar as pretensões de um líder transformacional

Outrossim, o uso dinâmico das alavancas traz benefícios, pois sistemas de controle de diagnóstico, por exemplo, facilitam o aprendizado de loop único, que objetiva manter um processo dentro dos limites desejados, e sistemas de controle interativos facilitam o aprendizado de loop duplo, que leva ao questionamento acerca da própria base sobre a qual as estratégias foram construídas (Simons, 1995).

No que diz respeito ao estilo de liderança transacional, vale ressaltar que, no setor público, há órgãos com gratificações escassas, previstas em lei, que podem ser oferecidas aos servidores. Nesse sentido, a escassez de benefícios, atrelada à ausência de mecanismos transparentes na concessão de gratificações, sinaliza aos liderados que suas necessidades e desejos podem não ser contemplados; essa percepção então é capaz de neutralizar o interesse pelas ações dos líderes, sejam eles transacionais ou transformacionais, o que desestimula a busca dos liderados pelo aprimoramento de suas atividades (exploitação), ou pela apresentação de novas ideias substanciais (exploração).

Não obstante esses resultados, há estudos cujos resultados demonstram que a liderança liderança transformacional (i) exerce influência significativa, direta e indireta (por meio da inovação), no desempenho institucional e está associada tanto à inovação quanto ao desempenho organizacional (Rawashdeh, Almasarweh, Alhyasat, & Al-Rawashdeh, 2021), (ii) tem efeito positivo no desempenho ambiental, social, de governança (Zhu & Huang, 2023), (iii) e na inovação da gestão dos bens de consumo (Purwanto, Purba, Bernarto, & Sijabat, 2021).

Por isso oportuno frisar que os resultados desse estudo não podem ser generalizados, uma vez que seus dados foram obtidos no setor público brasileiro, mais especificamente em uma Subsecretaria, componente da estrutura de um órgão da administração direta federal responsável pela formulação e implementação de políticas públicas de saúde.

Por fim, quanto à hipótese H₄: Há uma relação positiva entre o estilo de liderança (transacional, transformacional) e a ambidestria de atividades, mediada pelo uso da tensão dinâmica do SCG, o estudo a rejeitou.

De acordo com a H₃, as lideranças transacional e transformacional, percebidas pelos liderados, não são variáveis preditoras quanto à ambidestria. A percepção do uso da tensão dinâmica não foi capaz de modificar essa realidade captada nas unidades de pesquisa. Portanto, a variável “tensão dinâmica” não pode ser considerada mediadora no momento em que não influencia a relação entre liderança (variável independente) e ambidestria - variável dependente (McKinnon, Lockwood, Hoffman, West, & Sheets, 2002), de modo que sua inserção na equação estrutural não neutralizou, ou mesmo reduziu, a força do impacto da variável independente sobre a dependente.

De acordo com Simons (1995), há três dinâmicas organizacionais que refletem diferentes facetas das organizações e que são subjacentes às ideias desenvolvidas por ele referentes à tensão dinâmica do uso do SCG: (i) a dinâmica de criação de valor, (ii) a dinâmica de criação de estratégia e (iii) a dinâmica do comportamento humano. Cada dessas dinâmicas leva a tensões organizacionais que devem ser reconciliadas e equilibradas para permitir o controle efetivo de uma estratégia estabelecida.

Nesse sentido, dado o fato de a liderança direcionar, alinhar, motivar e inspirar liderados (Simons, 1995), a fim de proteger a organização contra desvios e comportamentos equivocados, a tensão dinâmica capturada no estudo pode não ter contemplado o aspecto da dinamicidade do comportamento humano atrelado à liderança, que integra a função administrativa denominada direção. Isso não significa, necessariamente, que o provável design do SCG não contemple o aspecto do comportamento humano, mas pode corroborar a premissa de que a observação é limitada ao ponto no tempo em que se deu a coleta de dados.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo objetivou analisar a relação do estilo de liderança na ambidestria de atividades, mediada pelo uso da tensão dinâmica de sistemas de controle gerencial, sob a ótica de liderados, em unidades administrativas da Subsecretaria do Ministério da Saúde.

Esta pesquisa indica que a liderança transacional é preditora da percepção do uso da tensão dinâmica de SCG e esta por sua vez (tensão) é preditora da ambidestria. Logo, esta é uma contribuição desta pesquisa, pois possibilita ao líder a escolha do estilo de liderança que melhor se ajuste aos seus propósitos de gestão e destaca o estilo de liderança como um fator de administração, muitas vezes esquecido nas teorias de escolhas de controle (Abernethy, Bouwens, & Van Lent, 2010).

Em relação à liderança transformacional, os achados demonstram que esse estilo de liderança não configura como antecedente do uso da tensão dinâmica do SCG nem da ambidestria. Esperava-se que a liderança transformacional, que estimula a criatividade e enfatiza um repensar (Bass & Avolio, 1990), tivesse influência, sobre o uso do sistema de crenças e o sistema interativo, dado o fato de as premissas deste sistema (sistema positivo) terem o propósito de inspirar estratégias pretendidas e emergentes (Simons, 1995).

No entanto, para a amostra estudada, isso não foi ratificado. A não confirmação da hipótese pode ser explicada pelo fato de o achado representar um retrato de um dado momento das unidades pesquisadas; valores básicos, propósitos e direção da liderança transformacional podem não são valorados pelos liderados, o que decorre das características intrínsecas dos liderados respondentes, cuja atenção pode estar mais direcionada ao alcance de transações escassas legalmente disponíveis e não para enriquecimento das habilidades pessoais e profissionais. O homus economicus, da abordagem clássica da administração geral, condiz com os achados deste estudo relacionados à liderança transacional ao uso do SCG.

Posto isso, os achados desta pesquisa geram contribuições para o campo de estudo relacionado à estilo de liderança, ao uso da tensão dinâmica do controle gerencial e à ambidestria no setor público, porque, embora o lucro não seja o objetivo principal de uma organização pública, a compreensão de variáveis, que interferem na possibilidade de aprimoramento das atividades, processos e planejamentos existentes, bem como na experimentação de novas alternativas, cujos retornos podem, a médio e longo prazos, ser incertos (March, 1991) possibilita o uso otimizado dos recursos públicos, que são escassos.

Ademais, compreender que estilo de liderança (transacional) é elemento associado ao uso da tensão dinâmica do SCG possibilita à gestão adotar mecanismos para aprimorar suas competências básicas e essenciais, essas capazes de garantir o diferencial na prestação de serviços, pois carregam valores percebidos pelos cidadãos e contribuem para uma diferenciação perante os demais prestadores de serviços.

Em termos de relevância prática e teórica, este estudo pode ser útil aos líderes no sentido de eles buscarem (i) compreender as peculiaridades do setor em que atuem e assim encontrar maneiras de catalisar as variáveis sob sua gestão em benefício da inovação e consequentemente da oferta de serviços públicos mais eficientes e efetivos, dado o fato de outros estudos demonstrarem a influência positiva da liderança transformacional na inovação.

Além disso, em que pese o resultado da H_3, a (ii) implementação e o amadurecimento, de gestão sob a égide de uma liderança transformacional, podem fomentar a ambidestria organizacional, em razão da existência, nos termos da literatura de regência, de benefícios gerenciais atrelados a esse estilo de liderança, mais notadamente o afeto dos colaboradores, em parte por meio da satisfação de suas necessidades diárias (Lanaj, Johnson, & Lee, 2016). Logo, levantar e compreender as causas da refutação da H₃ é um caminho possível para mitigar os riscos inibidores da ambidestria em determinado campo econômico de atuação organizacional.

E, por fim, (iii) a necessidade, por parte do líder, de assimilação da real percepção dos colaboradores em relação ao seu estilo de liderança apresenta-se como outro elemento diretivo de gestão, uma vez que “como eu me vejo” e “como eles me veem” nem sempre convergem, o que pode mitigar ou até mesmo elidir os efeitos de um estilo de liderança.

Logo, esses insights, construídos, a propósito, a partir de perspectiva do liderado e não do líder, são proposições que podem indicar caminhos para otimização do elemento liderança e incremento de contribuições para o desempenho organizacional. Aliás, o deslocamento da atenção do (s) líder (es) para os liderados demonstra avanço na pesquisa de liderança e desafia a visão centrada no líder, bem como vai ao encontro da concepção da liderança como um processo baseado no reconhecimento mútuo das relações entre líderes e liderados (Souza & Wood, 2022).

Das relações advindas da liderança transformacional pode resultar a ambidestria cuja existência carrega em si a capacidade de desenvolvimento de competências dinâmicas – isto é, a capacidade de adaptação contínua de competências às exigências do ambiente (circunstâncias temporais) e vai ao encontro da adaptabilidade, fundamento do modelo de excelência em gestão, que diz respeito à flexibilidade e capacidade de mudança, em tempo hábil, frente às novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto ambiental.

Nesse sentido, a percepção do uso da tensão dinâmica do SCG é, nas unidades objeto de pesquisa, variável preditora de ambidestria, na percepção dos liderados; esses indícios salientam o papel do uso das quatro alavancas de controle propostas por Simons (1995). No entanto, a variável “tensão dinâmica”, neste estudo, não pode ser considerada mediadora entre as variáveis estilo de liderança e ambidestria de atividades. A dinâmica de criação de valor, a dinâmica de criação de estratégia e a dinâmica do comportamento humano, juntas refletem distintas facetas das organizações e são subjacentes às ideias desenvolvidas por Simons (1995) referentes à tensão dinâmica do uso do SCG.

A despeito de as organizações serem instituídas com objetivos específicos, bem como serem caracterizadas como sistemas sociais, constituídos por indivíduos ligados entre si para satisfazer necessidades pessoais e sociais, líderes podem atentar-se para as implicações diretas e/ou indiretas do achado referente à H₂ (relação positiva entre a tensão dinâmica do uso do SCG e a ambidestria de atividades), uma vez que os gestores eficazes utilizam os sistemas de controle de maneira seletiva para equilibrar as tensões entre (i) oportunidade ilimitada e atenção limitada (inerentes à criação de valor), (ii) estratégia pretendida e emergente (atreladas aos desafios da estratégia organizacional), e (iii) interesses próprios e o desejo de contribuir dos liderados (Simons, 1995).

Dessa maneira, a percepção do uso da tensão dinâmica do SCG como variável preditora de ambidestria, na percepção dos liderados, acende luz sobre a necessidade de a organização contemplar o bem-estar pessoal, uma vez que liderados devem estar motivados para, diligentemente, implementar planos desejados, bem como transformar oportunidades inesperadas em vantagens (criação e implementação de estratégias) e, nessa perspectiva, transformar oportunidades em valor, conforme determinado pela área de atuação da organização.

É perceptível então que essas dinâmicas levam a tensões organizacionais que devem ser reconciliadas e equilibradas para permitir o controle efetivo da estratégia traçada. Nesse sentido, como a liderança deve proteger contra desvios organizacionais e comportamentos equivocados, estabelecendo direção, motivação e inspiração, para assim defender a integridade institucional (Simons, 1995), a tensão dinâmica capturada no estudo pode não ter contemplado o aspecto da dinamicidade do comportamento humano atrelado à liderança, que integra a função administrativa denominada direção, dando margens para a rejeição da hipótese de mediação.

Não obstante o alcance do quantitativo amostral mínimo, elucida-se que houve baixa adesão dos respondentes, fato este que se configura uma limitação à pesquisa; outrossim, o estudo não possibilita a extensão dos resultados ao Ministério da Saúde como um todo, uma vez que o questionário fora aplicado apenas à algumas unidades administrativas do órgão.

Sugere-se, como objeto de estudo, a realização de pesquisas relacionadas à mensuração da infraestrutura de dados e de seu consequente uso pelos líderes/gestores, para a tomada de decisões, ou seja, mensurar o nível de fluência de dados de instituições públicas, a partir da capacidade de as instituições públicas absorver informação de seus múltiplos bancos de dados. Logo, aconselha-se também pesquisas que identifiquem, para além do estilo de liderança: (i) variáveis que antecedem o uso de sistemas de controle de gestão e suas múltiplas facetas diante das diversas possibilidades de uso dos dados deles abstraídos e (ii) fatores facilitadores da ambidestria organizacional no setor público.

REFERÊNCIAS

Abernethy, M.A., Bouwens, J., & Van Lent, L. (2010). Leadership and control system design. Management Accounting Research, 21(1), 2–16. doi: 10.1016/j.mar.2009.10.002.

Alghamdi, F. (2018). Ambidextrous leadership, ambidextrous employee, and the interaction between ambidextrous leadership and employee innovative performance. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 7(1), 1-14. doi: 10.1186/s13731-018-0081-8

Baškarada, S., Watson, J., & Cromarty, J. (2016). Leadership and organizational ambidexterity. Journal of Management Development, 35(6), 778–788. doi: 10.1108/jmd-01-2016-0004

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1990). Developing transformational leadership: 1992 and beyond. Journal of European Industrial Training, 14(5), 21-27. doi: 10.1108/03090599010135122

Bell, L., & Hofmeyr, K. (2021). Enabling organizational ambidexterity: A leadership perspective. South African Journal of Business Management, 52(1), 1–15. doi: 10.4102/sajbm.v52i1.2268

Bryant, S.E. (2003). The role of transformational and transactional leadership in creating, sharing and exploiting organizational knowledge. Journal of Leadership & Organizational Studies, 9(4), 32–44. doi: 10.1177/107179190300900403

Burgess, N., Strauss, K., Currie, G., & Wood, G. (2015). Organizational ambidexterity and the hybrid middle manager: The case of patient safety in UK hospitals. Human Resource Management, 54(S1), s87–s109. doi: 10.1002/hrm.21725

Bycio, P., Hackett, R.D., & Allen, J.S. (1995). Further assessments of Bass’s (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. The Journal of Applied Psychology, 80(4), 468–478. doi: 10.1037/0021-9010.80.4.468

Caniëls, M.C.J., Neghina, C., & Schaetsaert, N. (2017). Ambidexterity of employees: the role of empowerment and knowledge sharing. Journal of Knowledge Management, 21(5), 1098–1119. doi: 10.1108/jkm-10-2016-0440

Cruz, A.P. (2014). Estilo de liderança, sistema de controle gerencial e inovação tecnológica: papel dos sistemas de crenças, interativo, diagnóstico e de restrições. [Tese de Doutorado, Universidade de São Paulo – SP]. doi: 10.11606/T.12.2014.tde-02062014-180339

Damke, E.J., & Santos, L.C.F. (2021). Relationship between Strategic Control Systems and Organizational Commitment: A Study in a Public Company of the Electric Sector. Revista de Ciências da Administração, 23(59), 42–62. doi: 10.5007/2175-8077.2021.e74169

Damke, E.J., Silva, E.D., & Walter, S.A. (2011). Sistemas de controle e alinhamento estratégico: proposição de indicadores. Revista Eletrônica de Estratégia & Negócios, 4(1), 65-87. doi: 10.19177/reen.v4e1201165-87

Dias, D.T., Américo, J.C.S., Bernardino, G., & BENIN, E.G. (2016). Racionalidade limitada: uma análise dos manuais didáticos de teoria geral da administração. Administração: ensino e pesquisa, 17(2), 217–244. doi: 10.13058/raep.2016.v17n2.419

Dias, C.A. (2000). Grupo focal: técnica de coleta de dados em pesquisas qualitativas. Informação & AMP; Sociedade: Estudos, 10(2). Recuperado de https://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/ies/article/view/330

Faia, V.S., & Vieira, V.A. (2017). Generating sales while providing service: The moderating effect of the control system on ambidextrous behavior. International Journal of Bank Marketing, 35(3), 447–471. doi: 10.1108/IJBM-07-2016-0094

Frezatti, F., Junqueira, E., Bido, D., Nascimento, A.R., & Relvas, T.R.S. (2012). Antecedentes da definição do design do sistema de controle gerencial: evidências empíricas nas empresas brasileiras. Brazilian Business Review, 9(1), 134–155. Recuperado de: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=123023626006

Gibson, C.B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226. doi: 10.2307/20159573

Gong, M.Z., & Subramaniam, N. (2020). Principal leadership style and school performance: mediating roles of risk management culture and management control systems use in Australian schools. Accounting and Finance, 60(3), 2427–2466. doi: 10.1111/acfi.12416

Guerra, R.M.A. (2017). Capacidades dinâmicas e ambidestria organizacional como variáveis mediadoras da relação entre orientação empreendedora e performance organizacional. 2017. [Tese de Doutorado. Universidade de Caxias do Sul - Rio Grande do Sul].

Hair, J.F.J., Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C. (2005). Análise multivariada de dados. Porto Alegre, Brasil: Bookman.

Hater, J.J., & Bass, B.M. (1988). Superiors’ evaluations and subordinates’ perceptions of transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 73(4), 695–702. doi: 10.1037/0021-9010.73.4.695

He, Z., & Wong, P.K. (2014). Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis. Organization Science, 15(4), 481–494. doi: 10.1287/orsc.1040.0078

Henseler, J., Ringle, C.M., & Sinkovics, R.R. (2009). The use of partial least squares path modeling in international marketing. Advances in International Marketing, 20(1), 277–319. doi: 10.1108/S1474-7979(2009)0000020014

Jukka, T., & Pellinen, J. (2020). Exploring management control system typologies: an organization-level view. Journal of Accounting & Organizational Change, 16(3), 427–445. doi: 10.1108/JAOC-11-2019-0116

Kassotaki, O. (2019). Explaining ambidextrous leadership in the aerospace and defense organizations. European Management Journal, 37(5), 552–563. doi: 10.1016/j.emj.2019.04.001

Kim, M., Beehr, T.A., & Prewett, M.S. (2018). Employee Responses to Empowering Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Leadership & Organizational Studies, 25(3), 257–276. doi: 10.1177/1548051817750538

Kominis, G., & Dudau, A. (2012). Time for interactive control systems in the public sector? The case of the Every Child Matters policy change in England. Management Accounting Research, 23(2), 142–155. doi: 10.1016/j.mar.2012.04.002

Lakatos, E.M., & Marconi, M.A. (2018). Metodologia do Trabalho Científico: projetos de pesquisa, pesquisa bibliográfica, teses de doutorado, dissertações de mestrado, trabalhos de conclusão de curso. 8 ed. São Paulo, Brasil: Atlas.

Lawler, J. (2008). Individualization and public sector leadership. Public Administration, 86(1), 21–34. doi: 10.1111/j.1467-9299.2007.00693.x

Leslie, K., & Canwell, A. (2010). Leadership at all levels: leading public sector organisations in an age of austerity the leadership challenge for the public sector. European Management Journal, 28(4), 297–305. doi: 10.1016/j.emj.2010.05.006

Lopez-Valeiras, E., Gomez-Conde, J., & Lunkes, R.J. (2018). Employee Reactions to the Use of Management Control Systems in Hospitals: Motivation vs. Threat. Gaceta Sanitaria, 32(2), 129–134. doi: 10.1016/j.gaceta.2016.12.003

Magro, C.B.D., Lavarda, C.E.F., & Picolo, J.D. (2017). The use of interactive and diagnostic control systems in the management of an undergraduate course. Journal of Management, 33(57), 77–95. doi: 10.25100/cdea.v33i57.4536

March, J.G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71–87. doi: 10.1287/orsc.2.1.71

Matias-Pereira, J. (2012). Manual de metodologia da pesquisa científica. 3 ed. São Paulo, Brasil: Atlas.

Matsuo, M., & Matsuo, T. (2017). The effect of diagnostic and interactive uses of management control systems and managerial coaching on reflection in teams. Journal of Accounting & Organizational Change, 13(3), 410–424. doi: 10.1108/JAOC-06-2016-0034

Mavhungu, D., & Bussin, M.H.R. (2017). The mediation role of motivation between leadership and public sector performance. SA Journal of Human Resource Management, 15(840), 1-11. doi: 10.4102/sajhrm.v15i0.840

McKinnon, D.P., Lockwood, C.M., Hoffman, J.M., West, S.G., & Sheets, V. (2002). A comparison of methods to test mediation and other intervening variable effects. Psychological Methods, Mahwah, 7(1), 83-104. doi: 10.1037//1082-989X.7.1.83

Michel, M.H. (2009). Metodologia e Pesquisa Científica em Ciências Sociais: Um Guia Pratico para Acompanhamento da Disciplina e Elaboração de Trabalhos Monográficos. 2 ed. Sao Paulo, Brasil: Atlas.

Miles, R.E., Snow, C.C., Meyer, A.D., Coleman Junior, H.J. (1978). Organizational strategy, structure, and process. The Academy of Management Review, 3(3), 546-562. doi: 10.2307/257544

Moura, G.D. de, Camargo, T.F. de, & Zanin, A. (2017). Competitividade de Mercado e Gerenciamento de Resultados: um estudo sob a ótica da teoria da contingência. Revista de Ciências da Administração, 19(49), 86–101. doi: 10.5007/2175-8077.2017v19n49p86

Mundy, J. (2010). Creating dynamic tensions through a balanced use of management control systems. Accounting, Organizations and Society, 35(5), 499–523. doi: 10.1016/j.aos.2009.10.005

O’Reilly, C.A., Tushman, M.L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilema. Research in Organizational Behavior, 28(2008), 185-206. doi: 10.1016/j.riob.2008.06.002

Pletsch, C.S., Lavarda, C.E.F., & Lavarda, R.A. (2016). Sistema de controle gerencial e sua contribuição para o equilíbrio das tensões dinâmicas. Enfoque Reflexão Contábil, 35(3), 69–82. doi: 10.4025/enfoque.v35i3.31344

Purwanto, A., Purba, J. T., Bernarto, I., & Sijabat, R. (2021). Effect of management innovation, transformational leadership, and knowledge sharing on market performance of indonesian consumer goods company. Jurnal Aplikasi Manajemen, 19(2), 424-434. doi: 10.21776/ub.jam.2021.019.02.18

Raisch, S., & Birkinshaw, J. (2008). Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators. Journal of Management, 34(3), 375–409. doi: 10.1177/0149206308316058

Rawashdeh, A.M., Almasarweh, M.S., Alhyasat, E.B., & Al-Rawashdeh. F. (2020). Examining the effect of transformational leadership to organizational performance through quality innovation: a developing country perspective. International Journal for Quality Research, 15(1), 353-368. doi: 10.24874/IJQR15.01-20

Ringle, C.M., Da Silva, D., & Bido, D.D.S. (2014). Modelagem de Equações Estruturais com Utilização do Smartpls. Revista Brasileira de Marketing, 13(2), 56–73. doi: 10.5585/remark.v13i2.2717

Russo, A., & Vurro, C. (2010). Cross-boundary ambidexterity: Balancing exploration and exploitation in the fuel cell industry. European Management Review, 7(1), 30–45. doi: doi.org/10.1057/emr.2010.2

Samanta, I., & Lamprakis, A. (2018). Modern leadership types and outcomes: The case of Greek public sector. Management Journal of Contemporary Management Issues, 23(1), 173–191. doi: 10.30924/mjcmi/2018.23.1.173

Simons, R. (1995). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston, USA: Harvard Business School Press.

Simsek, Z. (2009). Organizational ambidexterity: Towards a multilevel understanding. The Journal of Management Studies, 46(4), 597–624. doi: 10.1111/j.1467-6486.2009.00828.x

Sirén, C.A., Kohtamäki, M., & Kuckertz, A. (2012). Exploration and exploitation strategies, profit performance, and the mediating role of strategic learning: Escaping the exploitation trap. Strategic Entrepreneurship Journal, 6(1), 18–41. doi: 10.1002/sej.1126

Souza, W.B., Júnior, O.C. (2018). A identificação do modelo de liderança eficaz no setor da segurança pública em Colatina. [Trabalho de Conclusão de Curso de Bacharel em Administração, Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Espírito Santo].

Souza, R.; Wood, T. (2022). Múltiplas lentes de estudo e abordagem da liderança. Revista de Administração de Empresas, 62(6), 1-20. doi: 10.1590/s0034-759020220607x

Stettner, U., & Lavie, D. (2014). Ambidexterity under scrutiny; exploration and exploitation via internal organization, alliances, and acquisitions. Strategic Management Journal, 35(13), 1903–1929. doi: 10.1002/smj.2195

Tse, H.H.M., To, M.L., & Chiu,W.C.K. (2018). When and why does transformational leadership influence employee creativity? The roles of personal control and creative personality: Leadership and Creativity. Human Resource Management, 57(1), 145–157. doi: 10.1002/hrm.21855

Van Der Voet, J., Kuipers, B.S, & Groeneveld, S.M (2015). Held back and pushed forward: leading change in a complex public sector environment. Journal of Organizational Change Management, 28(2), 290–300. doi: 10.1108/JOCM-09-2013-0182

Van Wart, M. (2003). Public-sector leadership theory: An assessment. Public Administration Review, 63(2), 214–228. doi: 10.1111/1540-6210.00281

Widener, S.K. (2004). An empirical investigation of the relation between the use of strategic human capital and the design of the management control system. Accounting, Organizations and Society, 29(3–4), 377–399. doi: 10.1016/s0361-3682(03)00046-1

Zanella, L.C. (2011). Metodologia de pesquisa. 2a. ed. rev. atual. Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração. Universidade Federal de Santa Catarina.

Zhu, J., Huang, F. (2023). Transformational Leadership, Organizational Innovation, and ESG Performance: Evidence from SMEs in China. Sustainability, MDPI,15(7), 1-23. doi: 10.3390/su15075756

Información adicional

redalyc-journal-id: 3515