Cultura organizacional y organizaciones educativas

Los enfoques sobre la cultura organizacional pueden ser diversos y variados, aunque destaca recientemente la concepción que aporta la Psicología Organizacional Positiva (POP). Se define como el estudio científico del funcionamiento óptimo de la salud de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como de la gestión efectiva del bienestar psicosocial en el trabajo y las organizaciones para que éstas sean más saludables. Su objetivo es describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo, así como amplificar y potenciar el bienestar psicosocial y la calidad de vida laboral y organizacional (Salanova, Martínez, y Llorens, 2005, 2014).

No se puede apalear a una visión positiva de la organización obviando a las personas que la forman, ni a sus interacciones. La cultura organizacional sintetiza precisamente estos fenómenos. La cultura organizativa caracteriza el conjunto de maneras tradicionales y habituales de pensar, sentir y reaccionar ante las amenazas y oportunidades a los que se enfrenta una organización (Millan, 1991). Es también un vínculo emocional que une a la organización, que la cohesiona, forjando su memoria colectiva.

En términos de Denison y Neale (1994, 2000), son cuatro las características de la cultura organizacional: la implicación, la consistencia, la adaptación y la misión institucional. La implicación hace referencia al uso del poder en la organización y hasta qué punto se cede este poder a los trabajadores/as ayudando a que estos desarrollen sus capacidades humanas y fomentando el compromiso laboral. Influyen factores como el empoderamiento, es decir, la capacidad de que los empleados tengan iniciativa, autoridad y posibilidad de autodirigirse, generando un sentimiento de pertenencia y responsabilidad hacia la institución. También engloba el trabajo en equipo, así como el desarrollo de capacidades para mantener la competitividad y competencia de sus integrantes.

La consistencia alude al nivel de integración de la organización, lo que supone una fuente de estabilidad y conformidad de los empleados/as hacia la misma. La consistencia, según este modelo teórico, se compone de los valores centrales (sentimientos de identidad y expectativas de las personas con su organización), así como de la coordinación, la integración y el grado de acuerdo existente entre los miembros de una organización.

El tercer factor, la adaptabilidad, enfatiza la necesidad de orientarse al cambio y al cliente, de que la organización aprenda, fomentando la innovación, ganando conocimiento y desarrollando las capacidades de los trabajadores y trabajadoras.

Finalmente, la misión, se focaliza en el conocimiento y establecimiento de una dirección que guíe hacia unos objetivos compartidos. Para ello se precisa de unos propósitos estratégicos, la delimitación de las propias metas y objetivos así como del establecimiento de una visión clara de futuro.

Con este enfoque se pretende promover el crecimiento de organizaciones positivas comprometidas con la promoción y el desarrollo de la salud de una manera comprehensiva, interdisciplinar y multicausal. Mediante el incremento de este tipo de culturas se busca el éxito financiero y la excelencia organizacional (Denison, 1990, 2001), al aunar fuerza laboral física y salud psicológica favorecedoras de un ambiente de trabajo y una cultura organizacional positiva, también en épocas de estrés y cambio (Salanova, 2008; Salanova, Llorens, Cifre y Martínez, 2012; Salanova, Martínez y Llorens, 2014).

Para orientar a una organización desde este enfoque es necesario que el trabajo se perciba como satisfactorio. Warr (1987) ya diferenciaba ciertas cualidades necesarias para que un puesto de trabajo fuese sano: el control del puesto y el grado de autonomía que el trabajador tiene, la oportunidad en el uso de habilidades, la variedad en cuanto a las propias tareas así como a la manera de desempeñarlas, las demandas laborales realistas, la claridad de tareas y el rol laboral, la oportunidad para el contacto social y la retroalimentación sobre el trabajo realizado.

Esta perspectiva busca maximizar el talento humano, percibe a los empleados/as como personas íntegras que necesitan desarrollarse óptimamente siendo el medio para conseguirlo el bienestar y el sentimiento de realización. Este objetivo, tal como López (2001) lo expone, se alcanza facilitando una mayor libertad y reduciendo la vigilancia, favoreciendo que los miembros de la organización estén más relajados y permitiendo variar el ritmo fijo de trabajo. Lo que desencadena una actitud mental positiva y un mayor rendimiento relacionado con sus tareas, convirtiendo al o la trabajadora en una persona más agradable, libre y feliz. Del mismo modo, algunos autores como Cameron, Mora, Leutscher y Calarco (2011) realizaron diversas investigaciones en las que encontraron relaciones entre el trabajo, desde este enfoque positivo, y el rendimiento financiero como medida objetiva, y la efectividad y el compromiso como medidas subjetivas.

De entre los diversos tipos de organizaciones existentes, destaca uno en el que confluye la búsqueda necesaria al unísono de bienestar y rendimiento, se trata de las organizaciones educativas. Como organizaciones que son, desarrollan igualmente su propia cultura que, por supuesto, varía de unos centros a otros. Es a través de los procesos básicos de socialización, especialmente en este caso entre los docentes, como estas culturas se forjan. Tal como Hargreaves (1994, p. 190) describe: “El contenido de las culturas de los profesores consiste en las actitudes, valores, creencias, hábitos, supuestos y formas de hacer las cosas fundamentales y compartidas en el seno de un determinado grupo de maestros o por la comunidad docente, en general”. El desarrollo de una cultura en la enseñanza contribuye a dar sentido, apoyo e identidad a los profesores en su trabajo.

Uno de los productos resultantes de la materialización de la cultura en los centros educativos, es lo que se conoce en España como proyecto educativo del centro (PEC). Este documento de carácter pedagógico y elaborado por la Comunidad Educativa, concreta y define sus rasgos de identidad, formula los objetivos que se han de conseguir y expresa la estructura organizativa y funcional del centro (Educación Inclusiva, 2018). La función del PEC es establecer y dirigir un proceso de intervención educativa, es decir, establecer los objetivos y el plan de actuación que permitirá su consecución. Por ello, el documento debe facilitar el establecimiento de prioridades, la jerarquización de los objetivos y la programación de la actividad docente, de modo que pueda ponerse en práctica y evaluarse.

El PEC recoge un conjunto coherente de declaraciones generales acerca de los planteamientos educativos, los objetivos institucionales y el organigrama general. Sus objetivos principales son dos: definir una línea de actuación común que sirva de punto de referencia para conseguir un grado necesario de coherencia en el centro educativo y dar publicidad a la comunidad educativa de las líneas de actuación de todo el colectivo (Educación Inclusiva, 2018). Este documento no es estático sino que el sentido y verdadero significado del PEC se basan en un proceso de cambio y flexibilidad, ya que la finalidad es la construcción de un marco que defina el estilo educativo del propio del centro. Conforma su identidad, sus propósitos, las relaciones de colaboración entre los colectivos implicados y las decisiones acerca de la estructura y los procesos de funcionamiento concretados en el Reglamento de Régimen Interno o RRI del centro educativo.

En suma, en el PEC se establece el carácter propio que confiere personalidad al centro al integrar las variables contextuales de la organización, el planteamiento ideológico y los principios de identidad, la concepción pedagógica y el modelo organizativo estructural, estando todo ello relacionado de forma directa con la cultura organizacional y específicamente con los factores del modelo de Denison y Neale (1994, 2000) que ya han sido descritos (ver Tabla 1).

Marco de referencia del proyecto

Para el diseño del proyecto hemos revisado la legislación españolas, proyectos parecidos realizados con una finalidad similar, junto con los resultados obtenidos de las entrevistas a tres directivos de diferentes centros educativos españoles.

1. Aspectos legales

La Ley Orgánica 2/2006, del 3 de mayo, del Ministerio de Educación Español, establece, en su artículo 2.2, que los poderes públicos prestarán una atención prioritaria al conjunto de factores que favorecen la calidad de la enseñanza y, en especial, la cualificación y formación del profesorado, su trabajo en equipo, la dotación de recursos educativos, la investigación, la experimentación y la renovación educativa. Asimismo, el artículo 102 de la mencionada ley establece orientaciones sobre la formación permanente del profesorado. El objetivo prioritario de la formación del profesorado es la mejora de la función docente para conseguir incrementar la presencia, la participación y los éxitos del alumnado en el ámbito académico, personal y social. Así, los centros educativos son el primer núcleo para impulsar esta formación y dar respuesta a las necesidades surgidas del análisis de la práctica docente.

Por ello, en base a estas informaciones, podemos inferir que el proyecto que propondremos podría ser llevado a cabo y financiado públicamente. Se constata a su vez que responde a unas demandas sociales y políticas, tanto nacionales como internacionales tal como se expone en los informes de la OCDE (2003, 2011). Y todo ello debido a que la cultura organizacional positiva guarda relación con la formación del profesorado para la mejora de la función docente al buscar incrementar la presencia, la participación y el éxito del alumnado en el ámbito académico, personal y social (Arís Redó, 2017, Cornejo Chávez y Quiñónez, 2007, Pirela de Faría y Sánchez de Gallardo, 2009).

Por otro lado, los centros concertados (centros privados pero que reciben también financiación pública) suelen formar parte de una entidad más grande, como son las cooperativas de profesores o las órdenes religiosas. Estos centros al igual que los públicos, pueden acogerse igualmente a la formación que se promueve desde las instituciones públicas. Paralelamente a este recurso, tal como se nos informó en las entrevistas (ver a continuación), los centros concertados cuentan además con órganos específicos que se ocupan de ofertar y financiar las intervenciones que no son subvencionadas públicamente, ya sea desde el movimiento cooperativo o desde las congregaciones religiosas de las que forman parte.

Por último, en relación a los centros exclusivamente privados que no reciben financiación pública, desde una óptica neoliberal y mercantilista, entendida la educación como una empresa, la viabilidad del proyecto sigue siendo factible porque permite que estas empresas se diferencien aportando valor añadido, respondiendo proactivamente a la gran demanda existente de búsqueda de excelencia y competitividad del sistema educativo. Entre otros motivos, porque se ha demostrado que el trabajo desde una óptica positiva conlleva resultados favorecedores en cuanto al clima organizacional, la efectividad y el rendimiento financiero, entre otros (Cameron, Mora, Leutscher y Calarco, 2011).

2. Entrevistas

La finalidad de estas entrevistas fue recopilar información de utilidad en relación con los centros educativos, su funcionamiento como organización y la viabilidad de este proyecto. Esta información se utilizó para completar, enriquecer y dotar al trabajo de un carácter práctico, enfocado hacia las necesidades reales que se perciben en los centros educativos. Por ello, la entrevista consta de varios apartados (ver Apéndice 1): El primero hace referencia al proyecto educativo, para comprender la realidad de los centros, su identidad, los objetivos con los que trabajan, algunos de sus puntos fuertes y débiles, así como su forma de reaccionar.

El siguiente apartado de la entrevista se refiere a la cultura del centro buscando entender las normas, los hábitos, las tradiciones, las interacciones, las relaciones sociales, valores, creencias y el manejo del conflicto, así como el nivel de implicación de los trabajadores en el centro y la adaptabilidad de éste a las demandas sociales.

Otro apartado hace referencia a la formación del profesorado, haciéndonos eco de las propuestas legislativas comentadas más arriba, para conocer además los horarios y espacios de los que dispondríamos para la realización del proyecto. También se pregunta por intervenciones pasadas que mantengan similitudes con la nuestra, para comprender si se han intentado atender necesidades relacionadas.

Y finalmente, les planteamos las características generales de nuestra intervención para evaluar la percepción de los directores y directoras entrevistados acerca de la conveniencia de trabajar la cultura en sus centros, ofreciéndoles algunos datos reales para suscitarles interés por el tema.

En concreto, se realizaron 3 entrevistas, una en un centro público y dos en centros concertados, pues no fue posible encontrar un centro privado que estuviera dispuesto a participar en este proyecto. En todos los casos se entrevistó a personas (dos mujeres y un hombre) con funciones directivas en estos centros. Las entrevistas tuvieron una duración de una hora aproximada. Para todas ellas se obtuvo previamente el consentimiento informado de los participantes por escrito y se salvaguardaron en todo momento los principios y normas éticas para este tipo de estudios formulados por diferentes organismos internacionales como la American Psychological Association (APA).

3. Proyectos similares

Existen numerosas consultoras y profesionales especializados en la intervención sobre cultura organizacional, aunque es muy excepcional encontrar publicaciones específicas realizadas en centros educativos. Por otro lado, las consultorías especializadas en educación, atienden a numerosos factores que influyen sobre la cultura en los centros, pero no es habitual que trabajen directamente sobre este fenómeno. En todos estos casos, lo más frecuente es que este tipo de intervenciones se llevan a cabo a nivel privado, lo que implica que rara vez se difunden sus resultados. Sin embargo, la realidad es que la mayor parte de los centros educativos en España son de titularidad pública, como sucede frecuentemente en otras partes del mundo (OCDE, 2011), quedando como consecuencia estos centros al margen de este tipo de intervenciones.

Desde otro punto de vista, sí se pueden encontrar numerosas investigaciones en relación con el bienestar docente, el síndrome de burnout o estudios generales sobre la cultura en los centros educativos (ver, entre otros: Arís Redó, 2017, Cornejo Chávez y Quiñónez, 2007, Pirela de Faría y Sánchez de Gallardo, 2009), destacándose de este modo la importancia que este tema tiene para una psicología más positiva.

Por ejemplo, el gobierno de Colombia publicó un documento de acceso público sobre Excelencia Docente y Bienestar Laboral (Ministerio de Educación Nacional, 2016) cuyo principal objetivo es contribuir a la mejora de la calidad de vida laboral de los docentes, directivos y personal administrativo de los centros educativos a través de la identificación del perfil motivacional, la excelencia docente, el mejoramiento del clima laboral y la calidad de la educación. Para ello, se basaron en tres ejes principales: el plano personal, laboral y social; y diversos componentes estratégicos como: el clima y la cultura laboral, el crecimiento a través de la formación, la seguridad y salud en el trabajo, el reconocimiento social o el liderazgo. Y no es el único documento que han publicado relacionado con nuestro tema, se pueden encontrar también la Guía de intervención en cultura, clima y cambio (2005).

Para terminar este apartado, conviene resaltar que, como demuestran diferentes estudios (Cortés, 2013; Denison, 1990), las intervenciones sobre la cultura organizacional correlacionan positivamente con las mejoras económicas así como con el crecimiento de las empresas, un aspecto que no se puede eludir en un mundo cada vez más preocupado por la consecución de resultados. Incluso en el ámbito educativo se ha comprobado que la cultura y el clima organizativo tienen un impacto en el desarrollo del aprendizaje en el estudiantado (Majluf y Hurtado, 2008), mejorándose el rendimiento académico cuando desde la Dirección se crean las condiciones para que el profesorado se vea apoyado en su labor.

Descripción del proyecto de intervención

En base a la psicología organizacional positiva (Salanova, Martínez y Llorens, 2005) y al modelo teórico de Denison (1990), planteamos una intervención sobre la cultura organizacional de los centros educativos centrándonos en las cuatro características que Denison y Neale (1994, 2000) recogen: implicación, consistencia, adaptación y misión institucional.

Para ello, de las entrevistas efectuadas se deduce que es necesaria en primer lugar una sesión de presentación como primera toma de contacto con el centro educativo para conocer sus necesidades y exponer nuestros objetivos. El personal docente, tal como nos comunicaron en las entrevistas, presenta dudas en relación con las nuevas formaciones o ante aquellas que no consideran de interés. Por esta razón, es muy relevante incidir en este aspecto y hacerles partícipes y conocedores del proyecto desde el primer momento, reforzando su motivación hacia el cambio y la mejora permanente.

Posteriormente se propone una evaluación inicial de un mes de duración en la que recurriremos a la observación y a entrevistar a las personas clave que trabajan en el centro, figuras directivas incluidas. Este periodo se aprovechará para administrar el cuestionario que Denison y Neale (1994, 2000) desarrollaron para evaluar la cultura organizacional titulado Denison Organizational Culture Survey (DOCS), del que existe adaptación al español (Bonavia, Prado y Barberá, 2009; Zaderey y Bonavia, 2016). Esta primera recogida de datos nos permitirá conocer el punto de partida para adaptar el proyecto a las necesidades del centro, así como para realizar al final de la intervención un análisis comparativo de los resultados obtenidos.

Para el desarrollo del proyecto se trabajará con las cuatro características culturales (implicación, consistencia, adaptación y misión), teniendo una duración de seis meses y ocupándose de cada una de ellas de forma separada y ordenada en las cuatro semanas de cada mes (ver Tabla 2). Esta metodología, era compartida por todos los entrevistados ya que consideraron que es adecuada para avanzar de forma conjunta en los cuatro pilares de la intervención. Atendiendo a la disponibilidad de horario y recursos de los centros educativos, conocemos gracias a las entrevistas realizadas que, tanto en centro concertados como públicos, generalmente disponen de un día a la semana para la formación del profesorado. De todos modos, la distribución propuesta no es estática y debe adaptarse lógicamente a los condicionantes reales de cada centro.

Finalmente es imprescindible plantear una evaluación, tanto de la cultura para constatar si ha habido un cambio, como del personal docente y directivo (Europsy, 2015). Del mismo modo, también consideramos necesaria una evaluación interna de los propios profesionales que llevan a cabo la intervención sobre cómo han percibido el desarrollo del proyecto. Este último paso, de un mes de duración, debe concebirse como una retroalimentación imprescindible para evaluar el trabajo de los profesionales, los docentes y el equipo directivo, así como de los conocimientos y habilidades adquiridas, sirviendo a la vez también como clausura del proyecto, dejando la puerta abierta para futuras intervenciones.

El objetivo general de este proyecto de intervención es fortalecer la cultura organizacional en centros educativos desde una visión positiva para lograr mayor autonomía, integración, adaptación y establecimiento de metas. Los objetivos específicos, atendiendo a las necesidades detectadas en todas las entrevistas, son los siguientes:

• Motivar intrínsecamente al personal hacia el cambio.

• Eliminación de la resistencia al cambio mediante ayudas a la seguridad emocional de los empleados dentro de la entidad y el establecimiento de buenas relaciones entre ellos.

• Conocer la cultura organizacional de partida del centro educativo y su evolución.

• Perfilar las características organizacionales de los centros a través del análisis DAFO.

• Desarrollar habilidades como el trabajo en equipo, las habilidades de liderazgo, la empatía, la responsabilidad, el compromiso, la autoestima, la resiliencia, la identificación de problemas, el pensamiento creativo y la comunicación.

• Establecer un sentimiento de identidad y pertenencia hacia la organización.

• Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.

• Reforzar la estabilidad del sistema social.

• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

• Fomentar el trabajo en equipo y la autonomía.

• Fomentar la adaptación a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

• Establecer los objetivos del PEC de forma clara y accesible.

• Mejorar la percepción colectiva de todos los empleados respecto de su entorno organizacional, como condición para que su comportamiento se ajuste productiva y satisfactoriamente a los fines estratégicos de la entidad.

La elección de los temas que aparecen es fruto de las entrevistas realizadas a los directivos/as de los centros, en los que destacaron la importancia de trabajar aspectos tales como: la comunicación, el liderazgo, la participación, la motivación, o la capacidad de resolver conflictos tanto en lo referente a las familias, el alumnado o los docentes entre sí. Del mismo modo, recalcaron la necesidad de trabajar valores comunes como: la tolerancia, el diálogo, el respeto, la responsabilidad, la creatividad y el trabajo en equipo. Finalmente, como los propios entrevistados recomendaron, en el penúltimo mes de la intervención sería muy conveniente dejar un espacio para poder integrar en el proyecto educativo del centro las actualizaciones, habilidades, objetivos o ideas que se hayan ido adquiriendo a lo largo del proyecto. Este es un aspecto relevante que las y los directivos destacaron en sus entrevistas. Porque como nos dijeron, uno de los motivos por los cuales han tenido dificultades en los centros, ha sido por la falta de claridad o conocimiento de los objetivos que se perseguían, por ello en el PEC tienen que quedar establecidos de forma clara y precisa.

Tal como las competencias del psicólogo establecen (Europsy, 2015), la evaluación es fundamental para constatar la utilidad e implantación de la intervención. Por ello, es imprescindible que haya una primera recogida de datos que poder comparar al final de la implementación. Del mismo modo, es igual de necesario tener una visión flexible y enfocada hacia la adaptabilidad y el cambio, buscando una retroalimentación constante por parte del personal docente y directivo en cuanto al trabajo desarrollado por los profesionales, junto con sus críticas e ideas de mejora (Salanova, Llorens y Martínez, 2016).

Algunas de las herramientas, acciones o instrumentos que pueden ser utilizados en estas sesiones son seminarios y talleres, jornadas de reflexión, ejercicios de integración, o grupos de encuentro entre otras (ver Guía de intervención sobre cultura, clima y cambio del Ministerio de Educación Nacional de Colombia, 2005). En la Tabla 2 aparecen esquematizadas buena parte de las ideas expuestas en este apartado.

Discusión y conclusiones

La aportación de nuestro trabajo pretende dar respuesta a algunas de las necesidades planteadas desde el colectivo educativo, tal como nos hicieron saber los directores y las directoras en sus entrevistas. Siguiendo el modelo de Denison y Neale (1994, 2000), vamos a continuación a justificar una a una las cuatro características culturales que nuestro proyecto de intervención tiene el propósito de desarrollar en los centros educativos en base a las investigaciones revisadas.

La primera hace referencia al grado de implicación de los miembros con su trabajo y su organización. Los informes PISA de la OCDE (2011) establecen la necesidad de trabajar la autonomía y la distribución del poder en los centros educativos para favorecer la implicación de sus miembros, ya que los países en donde los centros educativos gozan de una mayor libertad sobre los temas a enseñar, la disponibilidad de recursos y el modo de evaluar a los estudiantes, consiguen un mejor rendimiento. Del mismo modo, la investigación realizada por Warr (1987) ya mostraba que la percepción de una baja libertad para llevar a cabo la ejecución de las tareas provoca fatiga física y psíquica, lo que imposibilita que puedan desarrollarse formas óptimas de trabajo. También Majluf y Hurtado (2008) concluían la importancia que tiene el compromiso de los docentes con su labor en las escuelas que obtienen mejores resultados.

La segunda alude a la consistencia o integración de los miembros con su organización. Tal como reflejan las investigaciones de Salanova et al. (2008, 2012, 2016), las actuales organizaciones desean que sus colaboradores sean proactivos, ayuden a los demás, tengan iniciativa y tomen responsabilidades, es decir, que se comprometan con las actividades que deben desarrollar en su cargo así como con sus compañeros, pues el sentimiento de identidad y pertenencia provoca la experiencia de emociones placenteras, de plenitud y autorrealización.

La adaptabilidad a nuevos entornos, la tercera característica, se refiere a que la organización tenga en cuenta las demandas sociales, políticas o económicas, e integre las nuevas herramientas y conocimientos de los que puede disponer, mejorando así sus capacidades y desarrollando su aprendizaje organizativo. Tal como señala el informe de la OCDE (2003), todos los países desean mejorar la calidad y la eficacia del aprendizaje escolar y apuestan por las TIC como medio para conseguirlo. Del mismo modo, tal como se expone en el informe de Valcárcel y Rodero (2013), la incorporación de estas nuevas tecnologías al aula supone múltiples ventajas desde diferentes puntos de vista.

Finalmente, la misión se centra en el crecimiento de la organización gracias a la claridad de los objetivos que se persiguen, favoreciendo que todos trabajen en la misma dirección. Denison (1990, 2001) tras realizar una revisión profunda de la investigación acerca de cómo la cultura influye en la efectividad organizacional concluyó que, uno de los factores más importantes para garantizar el éxito organizativo es precisamente la necesidad de compartir unos mismos objetivos, tanto en el día a día como de cara al futuro.

Como Morillo, Salas de Molina y Valbuena (2014) concluyen en su trabajo, se percibe una necesidad de promocionar el cambio en la cultura de la escuela para así consolidar valores éticos y organizacionales consonantes con los cambios contextuales. En un mundo postmoderno caracterizado por una cultura que apoya la diversidad y la globalización, la educación necesita entender y dar respuestas a estos cambios rápidos, comprimidos y complejos que generan incertidumbre e inseguridad. Como acertadamente señalan autores como Simola (2005), en la explicación del éxito en educación, se tiende al análisis individual más que a fenómenos sociales, culturales, institucionales o históricos. Todo apunta que con los nuevos tiempos ello no va a ser suficiente y va a ser preciso un cambio de enfoque que incorpore elementos más globales.

Este proyecto puede ser una respuesta oportuna a la agilidad organizativa que exige el elevado nivel de complejidad, turbulencia y dinamismo que caracteriza el contexto actual. Es necesario dotar de viabilidad institucional a los conceptos de pertinencia social, calidad, productividad de los aprendizajes e igualdad de oportunidades que acompañan estos procesos sociopolíticos (Morillo, Salas de Molina y Valbuena, 2014). Lo que requiere favorecer contextos organizacionales enfocados en aprender a aprender, con espacios de interacción, diálogo y reflexión entre los distintos actores educativos, siendo este proyecto de intervención un paso al frente en esta dirección. La función principal de la psicología reside en promover el bienestar de las personas. Ello se puede conseguir de diversas formas, pero principalmente analizando los problemas, evaluando conductas, escuchando, explicando, informando o facilitando recursos y estrategias, motivando para el cambio, proporcionando pautas y acompañando durante todo el proceso. Las intervenciones sobre cultura en las organizaciones requieren de estas mismas pautas pues, en caso contrario, los cambios no se consolidan y no provocan los efectos profundos que se pretenden. Puede que por ello, las directoras y directores de los centros públicos y concertados a los que hemos entrevistado perciban este proyecto de utilidad, ya que recoge ideas que ya trabajaban así como diversas prácticas que implantaban de manera aislada, permitiéndoles integrar estas diferentes concepciones en un marco común.

Este trabajo no está exento de limitaciones. Una de las más importantes se basa en la dificultad de encontrar bibliografía específica acerca de estudios focalizados en describir intervenciones sobre la cultura en centros educativos. Del mismo modo, la falta de conocimiento a nivel directivo sobre lo que implica el desarrollo de la cultura organizativa que se origina en estas instituciones, dificultan sobremanera la implantación de este tipo de proyectos. Finalmente, se corre el peligro de catalogar este tipo de programas como un gasto más que como una inversión, lo que no ayuda a su implantación, aunque en ocasiones se pueden contar con algunas ayudas públicas. Esperamos que estas dificultades no impidan los avances que son necesarios acometer en este campo.

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Notas de autor