INTRODUCCIÓN

Según un estudio de Gottfredson et al. (2008), realizado con el fin de identificar los problemas que han afrontado las 500 empresas más importantes del mundo en los últimos 50 años, el 87% de las crisis empresariales tienen su origen en factores internos; entre ellos, fracasos al innovar y falta de gestión de los recursos de la organización. Esto ha llevado a sugerir que la innovación y la calidad contribuyen significativamente a mejorar el desempeño de las organizaciones, haciéndolas más competitivas en el mercado (Saloner et al., 2005b; Schumpeter, 1967; Thompson et al., 2012). Si bien, ambos elementos contribuyen al mejor desempeño de las organizaciones, existe un amplio campo para la discusión sobre cuál es la relación entre ambas variables.

La calidad, la innovación y su relación

En el caso de la normalización en México, la Ley de Infraestructura de la Calidad en su sección del Sistema Nacional de Calidad e Innovación, se asevera que la aplicación de estándares contribuye a la innovación en productos y servicios (Secretaría de Economía, 2020). Similarmente, otros modelos internacionales como el modelo de la escalera de la calidad señala que la calidad, la investigación y desarrollo (I+D) y la innovación son herramientas interrelacionadas que permiten a las empresas ser más competitivas (Grossman &Helpman, 1991; Klette&Griliches, 1997).

Si bien esta relación ha sido estudiada en muchos ámbitos, aún queda mucho camino por recorrer para llegar a conclusiones más certeras. Interiorizando en la literatura, se puede observar que esta relación ha sido abordada en dos sentidos. Una donde la relación calidad - innovación se observa positiva y otra, donde la innovación es afectada de manera negativa por la calidad. Previo a discutir estas dos perspectivas, se abordan brevemente ambos conceptos, de los cuales Zeng et al., (2017), sugiere que mientras la calidad es hacer mejor las cosas, la innovación implica hacer las cosas de manera diferente.

En las empresas, continuamente el personal directivo está tratando de mejorar sus productos y servicios con el fin de generar riqueza y beneficios. Esto da sentido al término de innovación perpetua, que se basa en la destrucción creativa de Schumpeter, que describe la consistencia y velocidad con la cual, las nuevas tecnologías van sustituyendo a las anteriores (Hitt et al., 2008).Para ser considerada una innovación, una idea propuesta inicialmente debe venir acompañada de su implementación comercial (Schumpeter, 1967). Un ejemplo de este fenómeno fue el desarrollo de automóviles, que a su vez redujo la demanda de bicicletas e hizo a los carruajes obsoletos.

Una innovación puede ser “el resultado de una serie de mejoras menores que resulte en una diferencia significativa, la diferencia entre ser o no, es subjetiva porque es relativo al contexto, las capacidades y los requisitos de cada empresa”(OCDE, 2018, p.79). Bajo esta definición muchas actividades puedan ser consideradas como innovación. Así, la literatura muestra estudios que clasifican las innovaciones de acuerdo con su impacto en un momento dado. Esto permite explicar porque mientras unas innovaciones pueden ser desarrolladas por modificaciones realizadas en la práctica del trabajo, por intercambios y combinaciones de experiencia profesional, otras pueden ser más elaboradas. Cabe mencionar, además, que las innovaciones no solo tienen que ver con el desarrollo de nuevas tecnologías, la innovación también puede implicar cambios en el comportamiento y organización de las empresas para administrar el conocimiento y otros recursos.

Por su parte, la calidad, a decir Ishikawa implica el diseñar, producir y ofrecer un producto o servicio que sea útil, al mejor precio, y que siempre satisfaga las necesidades del cliente (San Miguel, 2007). Por su parte, el creador del concepto Zero Defects, P. Crosby, definió a la calidad como hacer lo acordado en el momento acordado (Munch, 2016). Mientras que, para la Organización Internacional de Normalización (ISO) representa “el grado en que las características de un objeto cumplen con los requisitos del cliente, legales, reglamentarios o de los autoimpuestos por la organización” (ISO TC/176, 2015). En la terminología habitual del sector productivo, la calidad se vincula con la excelencia y estar a la vanguardia con el objeto de obtener y mantener una ventaja competitiva. Muestra de ello es que en EE. UU. alrededor de 92% de las empresas de manufactura y el 69% de las empresas de servicios han implementado alguna forma de administración de la calidad (Wheelen&Hunger, 2007). El auge e importancia de la calidad en las organizaciones a nivel mundial, ha llevado a la creación e implementación de múltiples herramientas para la administración de la calidad como los círculos de calidad, Total Quality Management (TQM), six sigma y los sistemas de gestión con base en la norma ISO 9000.

Ahora bien, comentamos anteriormente que se puede identificar en la literatura distintos estudios que han abordado la relación entre calidad e innovación que presentan resultados diversos. Una primera perspectiva asevera que la relación entrecalidad e innovación es positiva (DeanJr&Bowen, 1994; Kanji, 1996; Prajogo&Sohal, 2003; Roffe, 1999; Tang, 1998; Zeng et al., 2015, 2017). Sin embargo, la calidd no afecta de la misma manera en los distintos tipos de innovación. Autores tales como Gotzamani &Tsiotras (2002) y Terziovski& Guerrero (2014)señalan que, dado el enfoque de la norma ISO 9001, centrado en el control de los procesos, la relación positiva entre calidad e innovación impacta más en la innovación de procesos que en la de producto.

Una segunda perspectiva presenta una posición donde la innovación es afectada negativamente por los procesos de calidad. Existen estudios que sugieren que los procesos de calidad pueden incluir rutinización mecanicista y procesos comerciales estandarizados, restringiendo así la creatividad y la innovación (Glynn, 1996; Kanter, 1983; Liao et al., 2010; Perdomo-Ortiz et al., 2009a), situaciones que llevan a las organizaciones a concentrarse hacia adentro, volviéndose rígidas y con dificultades para reconocer e introducir innovaciones (Saloner et al., 2005a; Christensen, 1997).

Ante estas perspectivas discrepantes, se presente a continuación la contrucción de un modelo que relaciona ambas variables, así como su aplicación que permita evaluar dicha relación en el contexto de la industria de maquinaria agrícola.

Construcción del modelo de relación calidad-innovación

Con el propósito de identificar la relación entre las variables calidad e innovación, se construyó un modelo que relaciona las dimensiones de ambas variables. Este modelo permite ponderar el grado de maduración de cada variable en una organización para posteriormente analizar la relación existente entre los componentes de calidad y los resultados en innovación de dicha organización. Se describen a continuación las cuatro etapas de construcción del modelo.

Etapa 1. Identificación de los componentes en las variables calidad e innovación

El estudio de la variable calidad permitió identificar que ésta se compone de elementos que en su conjunto promueven procesos de aprendizaje, que dan como resultado conocimiento útil para la mejora del desempeño, los productos y servicios e incremento a la satisfacción del cliente. La Figura 1 presenta la propuesta de componentes y elementos de la variable calidad.

Así mismo, se identificó diversos elementos que ayudan a caracterizar a la variable innovación. La Figura 2 presenta como se puede caracterizar la innovación tomando en cuenta dos aspectos principales: su tipo (e.g., producto y servicios, procesos de negocio) y su grado de su significancia (innovación radical, innovación incremental y mejora).

Etapa 2. Identificación de la relación de los componentes de la variable calidad con respecto a la innovación.

Posterior a la identificación de los componentes de las variables estudiadas, se realizó una argumentación sobre la relación potencial que existe entre los componentes de la calidad y los resultados en innovación. La Tabla 1 muestra la relación y los argumentos que sustentan dicha relación (Véase Columna Relación con la Innovación).

3. Identificación de la variable intermedia entre la calidad y la innovación.

Durante las etapas previas de la construcción del modelo de relación y los datos que se recolectaron en una primera etapa, se identificó que la calidad no proveé directamente resultados en innovación. Lo anterior llevó a profundizar y analizar cuál es el enlace que media esta relación. Como resultado de dicha indagación, se identificó que la interacción y presencia de los componentes de la variable calidad propiciaban la aparición de una variable a la cual se le denominó vairbale intermedia de impulso a la innovación. Esta variable afecta las decisiones de la empresa para adoptar nuevas tecnologías, su acceso a nuevos conocimientos y su capacidad para asimilarlos; aspectos que en su conjunto permiten a la organización mantenerse en el mismo nivel que sus competidores o ganar una cierta ventaja. Esta variable se divide en dos componentes: a) de entrada y b) de proceso, proponiendo que las salidas resultantes, son en efecto, los resultados en innovación. Así, la Figura 3 muestra que los componentes de la variable intermedia de impulso a la innovación habilitan la relación entre los componentes de calidad y los resultados en innovación, mientras que la Tabla 2presenta la descripción de los componentes y elementos que la integran.

Etapa 4. Operacionalización del modelo

A partir de lo desarrollado anteriormente, se sugiere que la variable calidad, a través de sus componentes, presentan una relación con la variable intermedia de impulso a la innovación, que a su vez genera resultados en innovación. Una vez determinadas las tres variables del modelo, la Tabla 3 presenta la estructura del instrumento de medición diseñado, cuyos reactivos permiten evaluar los componentes y elementos de las tres variables en cuestión. A cada reactivo se le otorgó una ponderación cuantitativa para identificar el grado de madurez de cada variable. Por su parte, en cuanto a la medición de cada componente de las tres variables las Tablas 4, 5 y 6 presentan la manera en que se evaluó. Cabe mencionar que este mismo cuestionario ha sido aplicado a otras empresas, cuyos resultados se encuentran declarados en otros trabajos que al momento del envío del presente trabajo se encontraban en proceso de evaluación.

Cabe destacar que en el caso del componente de ensayos de laboratorio al producto el cual provee de información relevante para los fabricantes en cuanto al cumplimiento de especificaciones técnicas y de seguridad fue evaluado a través de la revisión documental y mediante entrevistas a la fuente de información.

Aplicación del modelo y resultados

Se presentan los resultados de la aplicación del modelo de relaciones en la Tabla 7 y Figura 4, aplicado a una empresa fabricante de maquinaria agrícola ubicada en México, considerada como una gran empresa por su número de empleados que supera el medio millón.

Derivado de la aplicación del modelo para estudiar la relación entre calidad e innovación, mediada por la variable intermedia de impulso a la innovación, se encontró que la robustez de los componentes de la variable calidad relacionados con el diseño, desarrollo y fabricación del producto, contribuyen al fortalecimiento de la variable intermedia de impulso a la innovación.

Así mismo, se observa que la variable calidad presenta un porcentaje de madurez del 80%, lo que muestra su fortaleza y contribución en la entrega constante de productos conformes y en la alta satisfacción del cliente. Esta fortaleza de la variable calidad, se debe en gran medida a la visión mundial, el seguimiento de los reclamos de garantía y los aprendizajes que ellos generan, así como a los esfuerzos continuos por mantener cinco certificaciones en sistemas de gestión (calidad, ambiental, salud ocupacional, energía y ensayos de laboratorio). Así mismo, la solidez de la variable calidad se debe en gran medida a las grandes bases de datos que le permiten a la empresa administrar el conocimiento que se genera en su interior, así como a la implementación de Kaizen y otras herramientas de análisis. En este mismo sentido, los esfuerzos por mantener relaciones de colaboración con el exterior con filiales, importadores, proveedores, gobierno, etc. son de gran utilidad para fortalecer la variable de calidad.

Por su parte, el modelo permitió identificar también resultados positivos respecto a la variable intermedia de impulso a la innovación, obteniendo un 76% de madurez. Este porcentaje se debe, por un lado, a la cultura de experimentación y aversión al riesgo, que lleva a la empresa a experimentar una vez que se tienen la mayor de los parámetros controlados, una vez que éstos ya han sido evaluados en otros contextos. Por otro lado, la explotación del conocimiento contribuye al fortalecimiento de la variable intermedia gracias a los esfuerzos realizados respecto a los secretos industriales y registros de patentes, lo que ha permitido a la empresa a no buscar la compra de desarrollos patentados por otras organizaciones.

En su conjunto, la fortaleza de la variable intermedia de impulso a la innovación ha permitido a la empresa integrar al mercado seis nuevos productos que incluyen nuevos desarrollos funcionales, considerados con un grado de innovación incremental internacional regional. Esto ha permitido la sustitución de su cartera de productos, la mejora de la calidad del producto, un incremento en la cuota en el mercado, el incremento de desarrollos de servicios de agricultura de precisión y nuevos mercados en la industria.

Finalmente, en relación a las limitantes que presenta la empresa, ésta señaló de manera particular las dificultades que enfrentan en cuanto a la reglamentación vigente, así como, la falta de apoyos públicos para la innovación e I+D en el ecosistema CTI mexican. Estas situaciones en su conjunto dificultan a la empresa afrontar el riesgo excesivo de posibles pérdidas asociados a los altos costos que implica la innovación. En su conjunto, el modelo propuesto y su aplicación permiten observar que los elementos de la calidad como la atención a quejas y garantías, pruebas de laboratorio, control de procesos y la información documentada contribuyen en el componente explotación del conocimiento de la variable intermedia de impulso a la innovación y que a su vez, estos conocimientos puedes ser utilizados para el fortalecimiento de los componentes de adaptabilidad de los procesos de negocio y generación de proyectos innovadores.

Además, los componentes de calidad de gestión de los procesos, información de calidad y diseño de productos y servicios contribuyen a la generación de desarrollo en productos y procesos más robustos, mientras que el componente de seguimiento y evaluación permite innovar en la manera de solucionar problemas y superar las expectativas de los clientes.

CONCLUSIONES

El estudio del modelo de relaciones da evidencia que los componentes de la variable calidad tienen una relación directa con la variable intermedia de impulso a la innovación, y que ésta, a su vez, fortalece los cimentos para el desarrollo de productos, procesos y servicios innovadores. Esto debido a que los componentes de la variable intermedia de impulso a la innovación permiten estructurar y fortalecer las actividades y etapas del desarrollo, a través de la generación de nuevos conocimientos que se pueden incorporar a los desarrollos innovadores.

Dado que la empresa señaló contar con presupuestos y tiempos acotados para cada proyecto, el modelo propuesto permite mostrar que la calidad promueve en mayor medida la innovación incremental que la radical. Esto debido a que la calidad impulsa la innovación racional, pues toma en cuenta la viabilidad de los proyectos innovadores.

En cuanto a las limitaciones del estudio, se identifica como una de las más relevantes, la dificultad de acceso a la información. Esto debido a que en algunas ocasiones la empresa dudó si proporcionar o no información, ya que, a pesar de que dicha información no pusiera en riesgo ni a la empresa ni a sus proyectos, no existe una cultura de brindar información abiertamente. Especialmente se presentó este problema cuando se abordaron temas relacionados con las variables de impulso a la innovación y sus resultados en innovación. Esta situación, por ese lado, refleja el nivel de desconfianza empresarial del contexto en el que se ubica.

Finalmente, cabe mencionar también que los resultados de esta investigación se derivan del estudio de una empresa de la industria de maquinaria agrícola, por lo que se sugiere validar el modelo propuesto en otras empresas de maquinaria agrícola, así como en empresas de otras industrias.

REFERENCIAS

Abrahamson, E. (1996). Management fashion. Academy of Management Review, 21(1), 254–285. https://doi.org/10.5465/AMR.1996.9602161572

Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press. Boston, MA.

Dean Jr, J. W., & Bowen, D. E. (1994). Management theory and total quality: improving research and practice through theory development. Academy of Management Review, 19(3), 392–418.

Deming, W. E., & Medina, J. N. (1989). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. EdicionesDíaz de Santos.

Glynn, M. A. (1996). Innovative genius: A framework for relating individual and organizational intelligences to innovation. Academy of Management Review, 21(4), 1081–1111.

Gottfredson, M., Schaubert, S., & Saenz, H. (2008). The New Leader’s Guide to Diagnosing the Business. Harvart Business Review.

Gotzamani, K. D., &Tsiotras, G. D. (2002). The true motives behind ISO 9000 certification. International Journal of Quality & Reliability Management.

Grint, K. (1997). TQM, BPR, JIT, BSCs and TLAs: managerial waves or drownings? Management Decision, 35(10), 731–738. https://doi.org/10.1108/00251749710192048

Grossman, G. M., &Helpman, E. (1991). Quality ladders in the theory of growth. The Review of Economic Studies, 58(1), 43–61.

Hitt, M., Ireland, R. D., Hoskisson, R., Benjamín, E., &Fincowsky, F. (2008). Administración estratégica. Competitividad y globalización.

ISO TC/176. (2015). ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos.

Kanji, G. K. (1996). Can total quality management help innovation? Total Quality Management, 7(1), 3–10.

Kanter, R. M. (1983). The change masters: innovation for productivity in the American mode. Simon and schuster.

Klette, T. J., &Griliches, Z. (1997). Empirical Patterns of Firm Growth and R&D Investment: A Quality Ladder Model Interpretation. In 26 S.https://doi.org/10.3386/w5945

Liao, S. H., Chang, W. J., & Wu, C. C. (2010). Exploring TQM-innovation relationship in continuing education: A system architecture and propositions. Total Quality Management and Business Excellence, 21(11), 1121–1139. https://doi.org/10.1080/14783363.2010.529330

Munch, L. (2016). Técnicas y procedimientos para la mejora continua. Trillas.

OCDE. (2018). Oslo manual 2018: guidelines for collecting and interpreting innovation data on innovation.

Perdomo-Ortiz, J., González-Benito, J., &Galende, J. (2009a). An analysis of the relationship between total quality management-based human resource management practices and innovation. International Journal of Human Resource Management, 20(5), 1191–1218. https://doi.org/10.1080/09585190902850372

Perdomo-Ortiz, J., González-Benito, J., &Galende, J. (2009b). The intervening effect of business innovation capability on the relationship between Total Quality Management and technological innovation. International Journal of Production Research, 47(18), 5087–5107. https://doi.org/10.1080/00207540802070934

Prajogo, D. I., &Sohal, A. S. (2003). The relationship between TQM practices, quality performance, and innovation performance: An empirical examination. International Journal of Quality and Reliability Management, 20(8), 901–918. https://doi.org/10.1108/02656710310493625

Roffe, I. (1999). Innovation and creativity in organisations: a review of the implications for training and development. Journal of European Industrial Training.

Saloner, G., Shepard, A., &Podolny, J. (2005a). Administración estratégica en un entorno dinámico. In Administración Estratégica.

Saloner, G., Shepard, A., &Podolny, J. (2005b). Estrategia de negocios. In Administración Estratégica.

San Miguel, P. A. (2007). Calidad. Editorial Paraninfo.

Schumpeter, J. (1967). Teoría del desenvolvimiento economico: una investigación sobre ganancias, capital, credito, interes y ciclo economico.

Secretaría de Economía. (2020). Proyecto de Ley de Infraestructura de la Calidad.

Tang, H. K. (1998). An inventory of organizational innovativeness. Technovation, 19(1), 41–51.

Terziovski, M., & Guerrero, J. L. (2014). ISO 9000 quality system certification and its impact on product and process innovation performance. International Journal of Production Economics. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2014.08.011

Thomas, P. (2003). The recontextualization of management: A discourse-based approach to analysing the development of management thinking. Journal of Management Studies, 40(4), 775–801. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00360

Thompson, A. A., Gamble, J. E., &Peteraf, M. A. (2012). Administración estratégica - Teoría y casos (18va. edic). Mc GRAW-HILL.

Wheelen, T., &Hunger, D. (2007). Administración Estratégica y Política de Negocios Conceptos y Casos.

Zeng, J., Anh Phan, C., & Matsui, Y. (2015). The impact of hard and soft quality management on quality and innovation performance: An empirical study. International Journal of Production Economics, 162, 216–226. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2014.07.006

Zeng, J., Zhang, W., Matsui, Y., & Zhao, X. (2017). The impact of organizational context on hard and soft quality management and innovation performance. International Journal of Production Economics, 185, 240–251. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2016.12.031

Additional information

redalyc-journal-id: 3579