EDITORIAL
El síndrome de hubris y su impacto en la población
The hubris syndrome and its impact on the population
Antonio Lozano-Vargas
El síndrome de hubris y su impacto en la población
Revista de Neuro-Psiquiatría, vol. 87, núm. 3, pp. 205-207, 2024
Universidad Peruana Cayetano Heredia
El término hubris o hybris .ὕβρις, hýbris) proviene del griego antiguo y hace referencia a la «desmesura» en el comportamiento humano, especialmente cuando una persona sobreestimaba sus propias capacidades o desafiaba a los dioses. Este concepto alude a un ego desbordado, caracterizado por una sensación de omnipotencia y un deseo insaciable de «transgredir los límites que los dioses imponían a los mortales» (1).
En 2008, David Owen acuñó el término de «síndrome de hubris» (SH) para describir a los líderes que se perciben como destinados a realizar grandes hazañas. Estos individuos suelen exhibir una tendencia hacia la grandiosidad y la omnipotencia, y presentan una marcada incapacidad para escuchar consejos, mostrándose impermeables a las críticas. Según Owen, el SH está intrínsecamente vinculado al poder y es alimentado por el éxito, además de que se trata de un trastorno adquirido en la edad adulta y que es potencialmente reversible (1).
En 2009, David Owen y Jonathan Davidson (2) propusieron que el SH sea reconocido como un nuevo trastorno psiquiátrico, identificando catorce síntomas característicos (tabla 1), de los cuales, cinco son específicos del SH, mientras que los demás coinciden con los rasgos de los trastornos de personalidad narcisista (criterios 1-4 y 7-9), histriónica (criterio 14) y antisocial (criterio 11) según el DSM-IV. El diagnóstico de SH requiere la presencia mínima de tres de los catorce criterios, incluyendo al menos uno de los específicos. Además, los autores establecieron como criterios de exclusión la coexistencia de una enfermedad orgánica o trastorno psiquiátrico que justifique los síntomas.
| Criterio propuesto del síndrome de hubris | Rasgo correspondiente a los trastornos de personalidad del grupo B según el DSM-IV |
| 1. Propensión narcisista a ver el mundo como un escenario para ejercer el poder y buscar la gloria. | Trastorno de personalidad narcisista |
| 2. Propensión a realizar acciones para autoglorificarse y enaltecer su imagen. | Trastorno de personalidad narcisista |
| 3. Preocupación desmedida por su presencia e imagen. | Trastorno de personalidad narcisista |
| 4. Modo mesiánico de hablar sobre sus actividades y tendencia a la exaltación. | Trastorno de personalidad narcisista |
| 5. Identificación con la nación, el Estado y la organización hasta el punto de considerar que su perspectiva e intereses son idénticos. | Síntoma específico del síndrome de hubris |
| 6. Tendencia a hablar en tercera persona y usar el «nosotros» como una expresión de autoridad o grandeza. | Síntoma específico del síndrome de hubris |
| 7. Excesiva confianza en su propio juicio y desprecio por los consejos o críticas de los demás. | Trastorno de personalidad narcisista |
| 8. Autoconfianza exagerada, casi al punto de la omnipotencia, en cuanto a lo que se puede lograr personalmente. | Trastorno de personalidad narcisista |
| 9. Creencia de que, en lugar de rendir cuentas a sus colegas o a la sociedad, el tribunal al que realmente deben responder es a la historia o a Dios. | Trastorno de personalidad narcisista |
| 10. Creencia firme de que en dicho tribunal serán absueltos o reivindicados. | Síntoma específico del síndrome de hubris |
| 11. Pérdida de contacto con la realidad, frecuentemente asociada con el aislamiento progresivo. | Trastorno de personalidad antisocial |
| 12. Inquietud, imprudencia, temeridad, desenfreno, impulsividad. | Síntoma específico del síndrome de hubris |
| 13. Tendencia a permitir que su «visión amplia» sobre la rectitud moral de un curso propuesto supla la necesidad de considerar la practicidad, el costo o los resultados. | Síntoma específico del síndrome de hubris |
| 14. Incompetencia «hubrística» o por arrogancia, en la que el fracaso ocurre por una autoconfianza desmedida que lo lleva a desatender los aspectos fundamentales de la política. | Trastorno de personalidad histriónica |
El SH se conceptualiza como un trastorno relacionado con el ejercicio del poder y que tiende a remitir de manera espontánea una vez que este cesa; sin embargo, cuanto más tiempo dure el poder es más probable que se desarrolle este síndrome, especialmente si el tiempo en el que se ha ejercido lo ha realizado con éxito. Además, la existencia previa de ciertos trastornos de personalidad, en especial el trastorno narcisista de la personalidad, aumenta la probabilidad de que una persona desarrolle SH (2).
Los factores externos claves del SH parecen ser la posesión de un poder sustancial, las mínimas restricciones en su ejercicio y el mayor tiempo que permanece en el poder la persona. Estas condiciones facilitan la creación de una atmósfera de omnipotencia alrededor del líder, en la que los jefes de gobierno son especialmente vulnerables a este fenómeno (3).
Por otro lado, los líderes que tienen más probabilidades de evitar sucumbir al SH suelen mantener una actitud de modestia personal, evitar los excesos de poder, consultar a sus asesores antes de tomar decisiones importantes y aceptar los controles y contrapesos institucionales. Además, la apertura a recibir críticas constructivas de su entorno, su propio sentido del humor, la autocrítica y la humildad contribuyen a prevenir el SH (3).
El comportamiento del líder asociado con el SH puede influir negativamente en la cultura organizacional, creando un entorno tóxico y menos colaborativo, afectando la productividad y la satisfacción laboral (4). La exposición prolongada a líderes que exhiben comportamientos característicos del SH puede generar un sentimiento de impotencia y desesperanza en la población, contribuyendo al aumento de trastornos de ansiedad y depresión (2).
En el ámbito político, el SH puede generar una desconexión significativa entre quienes ejercen el poder y la población general, resultando en una falta de empatía y de comprensión. Además, un líder con SH puede fomentar políticas públicas y una serie de toma de decisiones que ignoran las necesidades de la población, desencadenando crisis políticas y conflictos sociales (5).
Asimismo, las figuras de autoridad afectadas por el SH pueden promover la normalización de comportamientos narcisistas y antisociales en la sociedad, influyendo negativamente en las normas sociales y las expectativas de conducta de la población (6). A su vez, estos líderes con SH pueden experimentar estrés y deterioro en su propia salud mental, exacerbado aún más por la presión de mantener una imagen pública de poder y control (7).
Por lo tanto, es crucial prevenir el desarrollo del SH en los líderes a través de diversas estrategias. Estas incluyen fomentar la autoconsciencia para reconocer los signos tempranos del SH, implementar sistemas de feedback constructivo sobre el desempeño, promover el cultivo de valores como la humildad y el compromiso con el aprendizaje continuo, limitar la duración y el alcance del poder, asegurar que las decisiones importantes se tomen con la participación de grupos de expertos y realizar evaluaciones psicológicas regulares para detectar el riesgo de desarrollo del SH (6, 8, 9).
REFERENCIAS
1. González-García J. Síndrome de «hubris» en neurocirugía. Rev Neurol [Internet]. 2019; 68(8): 346-353. Disponible en: https://doi.org/10.33588/rn.6808.2018355
2. Owen D, Davidson J. Hubris syndrome: an acquired personality disorder? A study of US Presidents and UK Prime Ministers over the last 100 years. Brain [Internet]. 2009; 132(5): 1396-1406. Disponible en: https://doi.org/10.1093/brain/awp008
3. Owen D. Hubris syndrome. Clin Med [Internet]. 2008; 8(4): 428-432. Disponible en: https://doi.org/10.7861/clinmedicine.8-4-428
4. Hogg MA, Van Knippenberg D, Rast DE III. The social identity theory of leadership: theoretical origins and recent developments. Eur Rev Soc Psychol [Internet]. 2012; 23(1): 258-304. Disponible en: https://doi.org/10.1080/10463283.2012.741134
5. Zhang L, Ren S, Chen X, Li D, Yin D. CEO hubris and firm pollution: state and market contingencies in a transitional economy. J Bus Ethics [Internet]. 2020; 161(2): 459-478. Disponible en: https://doi.org/10.1007/s10551-018-3987-y
6. Claxton G, Owen D, Sadler-Smith E. Hubris in leadership: a peril of unbridled intuition? Leadership [Internet]. 2015; 11(1): 57-78. Disponible en: https://doi.org/10.1177/1742715013511482
7. Maccoby M. Narcissistic leaders: the incredible pros, the inevitable cons. Harv Bus Rev [Internet]. 2000; 78(1): 68-78. Disponible en: https://hbr.org/2000/01/narcissistic-leaders-the-incredible-pros-the-inevitable-cons-2
8. Petit V, Bollaert H. Flying too close to the sun? Hubris among CEOs and how to prevent it. J Bus Ethics [Internet]. 2012; 108(3): 265-283. Disponible en: http://dx.doi.org/10.1007/s10551-011-1097-1
9. Kets de Vries MF. The Leadership Mystique: Leading Behavior in the Human Enterprise. London: Pearson Education; 2006.