De acuerdo con el Joanna Briggs Institute (JBI) Critical Appraisal Check (Moola et 2020), al analizar las nueve preguntas mencionadas anteriormente en la Tabla 1, se identificó que catorce estudios tenían la calidad considerada como "Regular". Sin embargo, de estos se encontraron tres porcentajes diferentes en el rango de referencia de 50% a 79%. Se identificaron tres estudios con 77,77% de calidad (Fuller et al.2022; Lu et al., 2022; Ozgül et al., 2022); tres estudios con 66,66% de calidad (Khan et al., 2022; Mehraein et al., 2023; Zhang et al., 2021); ocho estudios con un 55,55% de calidad (Chang et al., 2021; Cortellazzo et al., 2019; De Brún et al., 2019; Elkhwesky et al., 2022; Fuller et al., 2022; O'Donovan et al., 2021; Saad Alessa et al., 2021, Yao et al., 2021, Yu et al., 2022).

Se identificaron dos estudios que se consideraron de calidad "Baja". Sin embargo, se encontraron dos porcentajes diferentes en el rango de referencia de < 50%. El estudio de Maritsa et al. (2022) con un 11,11% y el estudio de Wang et al. (2022) con un 44,44%. Destacamos que ninguno de los artículos fue considerado de calidad "Buena". Los resultados se presentan en la Tabla 2.

Tabla 2.

Artículos	Preguntas									Resultados
Autores	Pregunta 1-¿Son adecuadas las estructuras muestrales de las revisiones bibliográficas para representar a la población destinataria?	Pregunta 2- ¿Se seleccionaron adecuadamente las muestras de las revisiones bibliográficas?	Pregunta 3- ¿Era adecuado el tamaño de la muestra?	Pregunta 4 - ¿Se han descrito detalladamente los sujetos de estudio?	Pregunta 5 - ¿Se ha realizado el análisis de los datos sobre una parte suficiente de la muestra identificada?	Pregunta 6 - ¿se utilizaron métodos válidos para realizar la revisión bibliográfica?	Pregunta 7 - ¿Se midió la afección estudiada de forma estandarizada y fiable para todas las personas de la muestra?	Pregunta 8 - ¿se ha realizado un análisis estadístico adecuado?	Pregunta 9 - ¿Fue adecuado el índice de respuesta? Si el índice de respuesta fue bajo, ¿se gestiono adecuadamente?	Resultados actuales totales en porcentaje	Interpretación de los resultados de calidad
Cortellazzo et al. (2019)	S	S	N	S	N	S	S	N	N/A	55,55%	Regular
De Brún et al. (2019)	S	S	N	S	N	S	S	N	N/A	55,55%	Regular
Chang et al. (2021)	S	S	N	S	N	S	S	N	N/A	55,55%	Regular
O’Donovan et al. (2021)	S	S	N	S	N	S	S	N	N/A	55,55%	Regular
Saad Alessa et al. (2021)	S	S	N	S	I	S	S	I	N/A	55,55%	Regular
Yao et al. (2021)	S	S	N	S	N	S	S	N	N/A	55,55%	Regular
Zhang et al. (2021)	S	S	N	N	S	S	S	S	N/A	66,66 %	Regular
Elkhwesky et al. (2022)	S	S	N	S	N	S	S	S	N/A	55,55%	Regular
Fuller et al. (2022)	S	S	N	S	S	S	S	S	N/A	77,77%	Regular
Khan et al. (2022)	S	S	N	N	S	S	I	N	N/A	66,66 %	Regular
Lu et al. (2022)	S	S	N	S	S	S	S	S	N/A	77,77%	Regular
Maritsa et al. (2022)	S	N	N	N	N	N	I	N	N/A	11,11%	Bajo
Özgül et al. (2022)	S	S	N	N	S	S	S	S	N/A	77,77%	Regular
Yu et al. (2022)	S	S	N	S	N	S	S	N	N/A	55,55%	Regular
Wang et al. (2022)	S	S	N	N	N	S	S	N	N/A	44,44%	Bajo
Mehraein et al. (2023)	S	S	N	N	S	S	S	S	N/A	66,66 %	Regular

Nota: (S) Sí, (N) No, (I) Incierto, (N/A) No aplicable.

En la revisión realizada, la revista con más publicaciones fue Frontiers in Psychology con siete artículos publicados, dos de ellos eran un metaanálisis (Fuller et al., 2022; Lu et al., 2022) y cinco revisiones sistemáticas de la literatura (Cortellazzo et al.,2019; Chang et al., 2021; Saad Alessa et al., 2021; Wang et al., 2022; Yao et al., 2021). En el resto de las revistas se publicó un artículo sobre el tema. Las revistas fueron: Leadership & Organization Development Journal, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Ege Academic Review, Journal of Nursing Management, International Journal of Environmental Research and Public Health, Sustainability, International Journal of Management Reviews, BMC Health Services Research y Asia Pacific Journal of Management.

La revisión sistemática de la literatura fue el diseño de investigación más utilizado, con seis artículos (De Brún et al., 2019; Elkhwesky et al., 2022; Mehraein et al., 2023; O'Donovan et al., 2021; Saad Alessa et al., 2021; Yu et al., 2022) los otros tipos de diseños encontrados fueron Revisión de literatura (2 artículos), Metaanálisis (2 artículos), Estudio cuantitativo/empírico (2 artículos), revisión metaanalítica (1 artículos) y Artículo sin especificación de diseño (1 artículos). En cuanto al año de publicación, el año 2022 contó con un total de ocho artículos, lo que representa el 50% de la muestra, para el 2019 (2 artículos), 2021 (5 artículos) y en el 2023 (1 artículo).

La revisión sistemática abarcó un periodo de tiempo de cinco años, de 2019 a 2023. Sin embargo, los artículos incluidos en la muestra correspondían al periodo de tiempo de 1960 a 2022. En el que se encontró rangos entre 1960 y 2021 (Mehraein et al., 2023), entre 1963 y 2018 (Cortellazzo et al., 2019), entre 1992 y 2022 (Maritsa et al., 2022), entre 2000 y 2019 (De Brún et al., 2019), entre 2000 y 2020 (Chang et al, 2021; O'Donovan et al.,2021), entre 2009 y 2022 (Lu & col., 2022), entre 2011 y 2020 (Saad Alessa et al., 2021), entre 2010 y 2020 (Yao et al, 2021), entre 2008 y 2020 (Elkhwesky et al., 2022) y la fecha límite era 2018 (Fuller et al., 2022), adicionalmente, tres artículos (Wang et al., 2022; Yu et al., 2022; Zhang et al., 2021) no especificaron el periodo de tiempo utilizado y dos artículos son empíricos, ambos publicados en 2022: Ozgül et al. (2022) realizado en 2019 y Khan et al. (2022).

Se dividió la muestra de estudios en dos categorías: artículos de revisión y estudios empíricos. La muestra de artículos de revisión tenía un mínimo de 21 artículos y un máximo de 125 artículos por estudio, con un total de 599 artículos identificados en los 16 artículos incluidos en esta revisión. Cabe señalar que cuatro artículos (Yao et al., 2021; Maritsa et al., 2022; Wang et al., 2022; Fuller et al., 2022) no especificaban la n de la muestra y dos artículos eran estudios empíricos: (1) Khan et al. (2022), los datos se recogieron mediante la técnica de muestreo de bola de nieve de 609 trabajadores de nivel superior y medio que trabajaban en organizaciones vinculadas a proyectos del Corredor Económico China-Pakistán (CPEC) y (2) Ozgül et al. (2022), utilizaron el método de muestreo aleatorio simple para recoger datos de una muestra compuesta por 417 trabajadores administrativos de 139 pequeñas y medianas empresas que operan en la industria manufacturera de Estambul.

La muestra de los diferentes estudios fue variable, se encontró: n=21 (De Brún 2019), n=22 (Saad Alessa et al., 2021), n=27 (Chang et al., 2021), n=46(Yu 2022), n=50(O'Donovan et al., 2021), n=54 (Cortellazzo et al., (2019), n=69 (Lu et al., 2022), n=79 (Elkhwesky et al., 2022), n=106 (Mehraein et al., 2023) y n=125 (Zhang et al., 2021). Por otro lado, cuatro artículos (Yao et al., 2021; Maritsa et al., 2022; Wang et al., 2022; Fuller et al., 2022) no especificaron el tamaño de la muestra y dos artículos eran estudios empíricos (ambos en 2022 con 609 y 417 trabajadores).

Las bases de datos utilizadas fueron diversas, con un total de 43 bases de datos, de las cuales tres se usaron cinco veces: PsychINFO (De Brún et al., 2019; Lu et al., 2021; O'Donovan et al., 2021; Yu et al., 2022; Zhang et al, 2021); ABI/Inform (De Brún et al., 2019; Fuller et al., 2022; O'Donovan et al., 2021; Yu et al., 2022; Zhang et al., 2021); y Web of Science (Chang et al., 2021; Elkhwesky et al., 2022; Wang et al., 2022; Yao et al., 2021; Zhang et al., 2021). Las demás bases de datos variaron en su uso.

Identificamos 18 tipos de liderazgo con impactos/resultados subyacentes, en orden descendente los tipos de liderazgo más citados se exponen en la Tabla 3.

Tabla 3.

Tipos de liderazgo	Estudios identificados
	No. citas	Autores	Año de publicación
Liderazgo ético	5	Cortellazzo et al.	2019
		Chang et al.	2021
		Elkhwesky et al.	2022
		Fuller et al.
		Khan et al.
Liderazgo de servicio	5	Chang et al.	2021
		Zhang et al.
		Yu et al.
		Elkhwesky et al.	2022
		Fuller et al.
Liderazgo transformacional	4	Saad Alessa et al.	2021
		Yu et al.	2022
		Elkhwesky et al.
		Fuller et al.
Liderazgo Auténtico	4	Chang et al.	2021
		O'Donovan et al.
		Yu et al.	2022
		Elkhwesky et al.
Intercambio líder-miembro (LMX)/Liderazgo relacional	4	O'Donovan et al.	2021
		Yu et al.	2022
		Maritsa et al.
		Mehraein et al.	2023
Liderazgo compartido/distribuido	3	De Brún et al.	2019
		O'Donovan et al.	2021
		Yu et al.	2022
Liderazgo participativo o inclusivo	3	O'Donovan et al.	2021
		Wang et al.	2022
		Elkhwesky et al.
Liderazgo paternalista (liderazgo benevolente, liderazgo moral y liderazgo autoritario)	3	Elkhwesky et al.	2022
		Lu et al.
		Mehraein et al.	2023
Liderazgo abusivo/supercontrolador	2	O'Donovan et al.	2021
		Mehraein et al.	2023
Liderazgo narcisista	2	Yu et al.	2022
		Mehraein et al.	2023
Liderazgo empoderador	2	Yu et al.	2022
		Elkhwesky et al.
Liderazgo transaccional	2	O'Donovan et al.	2021
		Elkhwesky et al.	2022
Liderazgo Laissez-Faire	2	O'Donovan et al.	2021
		Elkhwesky et al.	2022
Liderazgo carismático	2	Ozgül et al.	2022
		Yu et al.
Liderazgo directivo/autocrático	2	O'Donovan et al.	2021
		Elkhwesky et al.	2022
Liderazgo promotor de la salud	1	Yao et al.	2021
Liderazgo situacional/flexible/adaptativo	1	O'Donovan et al.	2021
Liderazgo de mejora continua de la calidad (MCC)	1	O'Donovan et al.	2021

El liderazgo ético comunica directrices éticas que dan forma a las normas organizativas relacionadas con esta conducta. Las creencias individuales sobre las expectativas de conducta influyen mucho en el juicio y la toma de decisiones. Esto se debe a que el miedo a la desaprobación social impulsa a los líderes a desarrollar conductas acordes con los valores sociales (Chang et al., 2021).

En cinco estudios (Cortellazzo et al., 2019; Chang et al., 2021; Elkhwesky 2022; Fuller 2022; Khan et al., 2022) se identificó una relación positiva entre el liderazgo ético y el rendimiento laboral, el comportamiento de ciudadanía organizativa (OCB) y la intención de abandonar la empresa (Fuller et al., 2022). También, este tipo de liderazgo está indirectamente relacionado con el compromiso de los empleados y el espíritu de equipo a través del entorno laboral y la calidad de vida en el trabajo (Khan et al., 2022).

Con la transformación digital y el uso masivo de datos surgen dilemas éticos como el uso de datos sensibles, la privacidad y la vigilancia electrónica. Las normas de vigilancia electrónica varían entre países, lo que exige que los dirigentes establezcan directrices claras en consonancia con las políticas nacionales e internacionales de seguridad de los datos. También deben fijar expectativas claras para los trabajadores y servir de modelos de comportamiento ético en relación con los datos individuales. Además, la apropiación ilegal de la tecnología por parte de organizaciones públicas y privadas puede dar lugar a un acceso no autorizado a los datos y a violaciones de la ciberseguridad, una preocupación que los líderes de las organizaciones deben tener en cuenta (Cortellazzo et al., 2019).

A pesar de que la ética es un tema relevante e interdisciplinario, la discusión de cuestiones éticas en el liderazgo digital se limita actualmente a la literatura sobre gobernanza y tecnología de la información. Esto representa un vacío que debe llenarse con más discusiones teóricas y empíricas sobre cómo la ética afecta las relaciones de poder, las percepciones de seguridad en el lugar de trabajo y los procesos de recursos humanos (Cortellazzo et al., 2019).

Los resultados confirman la importancia del liderazgo ético en el lugar de trabajo y demuestran que este liderazgo está relacionado con la calidad de vida de los trabajadores, lo que se traduce en repercusiones organizativas positivas (Khan et al., 2022).

El liderazgo de servicio está centrado específicamente en las cuestiones medioambientales, la sostenibilidad y la moralidad organizativa. Este desempeña un papel crucial en la promoción de prácticas sostenibles en las organizaciones, contribuyendo a un impacto positivo en el medio ambiente y la sociedad. Los líderes con este estilo reconocen su responsabilidad moral hacia la organización, los empleados y los clientes (Chang et al., 2021).

En cinco estudios (Chang et al., 2021; Elkhwesky et al., 2022; Fuller et al., 2022; Yu et al., 2022; Zhang et al., 2021), el liderazgo de servicio se asoció positivamente con factores como el comportamiento innovador, el clima de creatividad, el capital social personal de los trabajadores, la capacidad de innovación de la empresa y la LMX (Elkhwesky et al., 2022). Además, este liderazgo está directamente relacionado con el rendimiento laboral y tiene un impacto significativo en el comportamiento laboral contraproducente (CWB), el LMX, el compromiso organizativo, la satisfacción laboral, el compromiso laboral y la confianza en el supervisor (Fuller et al., 2022).

El estudio de Zhang et al., (2021) también identificó una relación positiva entre el liderazgo servidor y el empoderamiento psicológico, el compromiso laboral, la motivación intrínseca, la confianza, la identificación organizativa, el compromiso organizativo, el rendimiento laboral, la creatividad, la calidad del servicio, el bienestar de los subordinados, la LMX, la eficacia del líder, el clima de servicio del grupo y el rendimiento del grupo.

Estos estudios muestran que el liderazgo de servicio tiene un impacto positivo en varias dimensiones y niveles y destacan los beneficios asociados a este estilo de liderazgo (Chang et al., 2021; Elkhwesky et al., 2022; Fuller et al., 2022; Yu et al., 2022; Zhang et al., 2021).

El liderazgo transformacional implica factores, características y tareas que permiten a los líderes afrontar los retos actuales y futuros y gestionar eficazmente los cambios organizativos derivados de los continuos cambios externos (Saad Alessa et al., 2021). Esto se consigue mediante la conexión del líder con los trabajadores y suele compararse con el liderazgo transaccional. Los líderes transformacionales suelen mostrar carisma, liderazgo inspirador, estimulación intelectual y consideración por las necesidades de los seguidores (Saad Alessa et al., 2021).

En cuatro estudios (Elkhwesky et al.,2022; Fuller et al.,2022; Saad Alessa et al., 2021; Yu et al., 2022), se demostró que el liderazgo transformacional tiene impactos positivos, como el aumento de la resiliencia psicológica de los trabajadores (Yu et al., 2022) y del compromiso organizativo. También tiene impactos negativos, como el agotamiento emocional de los trabajadores (Elkhwesky 2022). El liderazgo ético y el liderazgo de servicio mostraron relaciones más fuertes con el rendimiento laboral en comparación con el liderazgo transformacional (Fuller et al., 2022).

Saad Alessa et al. (2021) hallaron correlaciones positivas entre el liderazgo transformacional y varios resultados, como la capacitación de los trabajadores, la creatividad, la búsqueda y la práctica de conocimientos, el compromiso organizativo, el enriquecimiento del trabajo, la moral, el reconocimiento del trabajo y el comportamiento cívico organizativo. El liderazgo transformacional también tuvo un impacto positivo en el rendimiento del equipo, la innovación, las relaciones de colaboración, la continuidad de la atención, la comunicación centrada en el paciente, la calidad de la atención, la seguridad del paciente, el trabajo motivado y el bienestar psicológico de los trabajadores.

El liderazgo transformacional afecta positivamente a la resiliencia psicológica, el rendimiento del equipo, la innovación, el comportamiento de ciudadanía organizativa y el desarrollo de relaciones de colaboración, pero su relación con el rendimiento laboral puede variar (Fuller et al., 2022; Saad Alessa et al., 2021; Yu et al., 2022).

El liderazgo auténtico subraya la importancia de la autenticidad del líder y su impacto en las responsabilidades de la función. El contexto organizativo desempeña un papel significativo en la legitimación de los comportamientos basados en valores. En cuatro estudios (Chang et al., 2021; Elkhwesky et al., 2022; O'Donovan et al., 2021; Yu et al., 2022) el liderazgo auténtico mostró resultados mixtos.

La transparencia y la autoconciencia de los líderes auténticos pueden influir positivamente en la productividad de los trabajadores a través de una mayor resiliencia (Yu et al., 2022). El estudio de Elkhwesky et al. (2022) identificó resultados positivos como la satisfacción del cliente, el compromiso profundo de los empleados y el comportamiento de ciudadanía organizativa orientada al cliente, así como resultados negativos como la inseguridad laboral percibida y el comportamiento de rotación laboral.

El estudio de Chang et al. (2021) destaca la importancia de la confianza del líder y su impacto en las responsabilidades de rol. Descubrieron que tanto el liderazgo auténtico como el liderazgo de servicio tienen efectos positivos en la claridad de rol y el rendimiento del equipo. Sin embargo, la ambigüedad y el conflicto de roles pueden afectar a la manifestación de conductas de comportamiento en los valores de los directivos. El estudio de O'Donovan et al. (2021) descubrió que los líderes auténticos que tienen valores sólidos y control entre las acciones y los valores tienen efectos positivos, como el aumento de la confianza, el compromiso en el trabajo y la calidad del servicio. Estos estudios ponen de relieve la importancia del liderazgo auténtico, pero también subrayan la necesidad de considerar contextos y retos específicos relacionados con la claridad de roles, la ambigüedad y el conflicto de roles para comprender sus efectos de forma exhaustiva.

En el estudio de O'Donovan et al. (2021), se identificó un subtema del liderazgo. Estos autores se fijaron en la integridad conductual del líder, es decir, en la coherencia entre las palabras y las acciones del líder, lo que, en nuestra opinión, coincide con el tipo de liderazgo auténtico. La integridad conductual del líder está positivamente relacionada con la prioridad que da el equipo a su seguridad física y psicológica. Cuando las palabras y los actos del líder coinciden, transmite a los seguidores una preocupación genuina por la seguridad para que informen de los errores que puedan cometer en el lugar de trabajo, lo que crea un entorno de confianza y fomento de la notificación de errores.

En el estudio de O'Donovan et al. (2021), la integridad conductual del líder se relaciona positivamente con la prioridad del equipo por la seguridad. Esto crea un entorno de trabajo seguro y fomenta la notificación de errores. La integridad del líder fomenta la seguridad. Los resultados también muestran que la prioridad del equipo por la seguridad y la seguridad psicológica median en la relación entre la integridad del equipo y la integridad del líder.

El intercambio líder-miembro (LMX), o liderazgo relacional, es crucial en las organizaciones, ya que implica relaciones de alta calidad entre líderes y miembros, promoviendo la influencia mutua, la confianza y la comunicación abierta. Desde esta perspectiva, el liderazgo se retrata como algo construido socialmente, sin embargo, el líder no suele distribuir el tiempo y los recursos a su disposición de forma equitativa entre todos los miembros de su equipo (Maritsa et al., 2022). El tiempo influye en la evolución de las relaciones entre líderes y miembros, que pasan por etapas desde desconocidos hasta asociaciones maduras. La identidad relacional viene determinada por las interacciones interpersonales y refuerza las relaciones de alta calidad.

Las relaciones LMX de alta calidad están vinculadas a resultados positivos, como la creatividad, la innovación, el rendimiento, la satisfacción y la reducción del estrés en situaciones de crisis. Los líderes desempeñan un papel clave en el desarrollo de estas relaciones y en la promoción de comportamientos constructivos. Se identificó este tipo de liderazgo en cuatro estudios: O'Donovan et al. (2021); Maritsa et al. (2022); Mehraein et al. (2023); y Yu et al. (2022).

El liderazgo compartido/distribuido implica delegar responsabilidades dentro de los equipos, fomentando la participación y la autonomía de los miembros. Esto se relaciona positivamente con el rendimiento del equipo y la actitud positiva de los miembros. Sin embargo, su eficacia puede variar en función de la tarea o la situación. La elaboración colectiva de significados y el afrontamiento de experiencias emocionales complejas fomentan la resiliencia. Identificamos el liderazgo compartido/ distribuido en tres estudios: O'Donovan et al. (2021), Yu et al. (2022) y Zhang et al. (2021).

Existen intervenciones para reforzar este tipo de liderazgo. Las intervenciones de codirección implican a los trabajadores en la toma de decisiones y promueven cambios positivos. El co-liderazgo se ha asociado a un aumento de la confianza de los trabajadores, la mejora del entorno laboral y la satisfacción en el trabajo. Entre los factores que contribuyen al éxito del co-liderazgo figuran la claridad de funciones, los rasgos de personalidad de los líderes, la comunicación eficaz y el apoyo organizativo. Los participantes expresaron un fuerte apoyo al modelo de co-liderazgo y se mostraron a favor de mantenerlo en lugar de volver a un modelo tradicional de liderazgo único (De Brún et al., 2019).

El liderazgo participativo o inclusivo se caracteriza por ser un tipo de liderazgo democrático que implica a los trabajadores en el proceso de toma de decisiones y de gestión, con el fin de promover su sentido de la propiedad e integrar sus objetivos individuales con los de la organización. Los líderes actúan en pie de igualdad con los trabajadores, generando confianza mutua y resolviendo los problemas de la organización mediante consultas democráticas. Adoptan estrategias para consultar a los trabajadores, delegar autoridad y proporcionar recursos, apoyo y estímulo para la participación (Wangetai, et al., 2022).

Se identificó este tipo de liderazgo entres estudios: Elkhwesky et al., (2022), O'Donovan et al., (2021) y Wang et al., (2022). El liderazgo participativo o inclusivo influyó en varios aspectos del rendimiento del equipo, como la creación de equipos y el trabajo en equipo, ya que estos líderes promueven la participación de los miembros del equipo en la toma de decisiones. También influyó en la relación negativa entre la heterogeneidad funcional y la elaboración de información, ayudando a la reflexión y la innovación del equipo.

El liderazgo paternalista, que incluye el liderazgo benevolente, moral y autoritario (Mehraein et al., 2023), refleja un enfoque tradicional chino del liderazgo que combina la disciplina con el cuidado y la ejemplaridad moral. Identificamos este tipo de liderazgo en tres estudios: Elkhwesky (2022), Lu et al. (2022) y Mehraein et al. (2023). Este tipo de liderazgo puede influir en la innovación de los empleados, y existen asociaciones positivas entre el liderazgo benevolente y el liderazgo moral y la innovación de los empleados. Encontramos que el liderazgo benevolente interactúa con el liderazgo autoritario, reduciendo la asociación negativa con la creatividad y el comportamiento innovador y teniendo efectos positivos sobre la motivación intrínseca y la creatividad (Mehraein et al., 2023).

El liderazgo abusivo/supercontrolador se caracteriza por comportamientos hostiles verbales y no verbales; se trata de líderes que adoptan comportamientos controladores y desmotivadores (O'Donovan et al., 2021). Este tipo de liderazgo se identificó en dos estudios, O'Donovan et al. (2021) y Mehraein et al. (2023). Se ha demostrado que la supervisión abusiva tiene efectos adversos en la motivación intrínseca, la creatividad, el rendimiento, la seguridad psicológica y la eficacia colectiva de los seguidores (O'Donovan et al., 2021; Mehraein et al., 2023). Esta forma de liderar aumenta el estrés y perjudica el funcionamiento cognitivo, la identificación con la organización y la capacidad de resolver problemas de forma creativa. También, se ha observado una relación negativa entre la supervisión abusiva, los problemas de sueño y la creatividad (Mehraein et al., 2023).

Algunas variables moderadoras, como la personalidad proactiva y la inteligencia emocional, pueden atenuar el impacto negativo del liderazgo abusivo, mientras que otras, como la norma de reciprocidad negativa, pueden agravarlo. Factores como la identificación organizativa, el compromiso laboral y el estatus interno percibido también desempeñan un papel a la hora de mitigar o intensificar los efectos negativos de este tipo de liderazgo sobre la creatividad y la identificación con la organización (Mehraein et al., 2023).

El liderazgo narcisista ha sido identificado en estudios recientes (Mehraein et al., 2023; Yu et al., 2022) y revela impactos positivos. Los líderes narcisistas muestran menos aversión al riesgo, lo que les hace propensos a asumir proyectos arriesgados, beneficiando la creatividad de los empleados debido a su intensa búsqueda de información. Además, utilizan su carisma para motivar a los trabajadores, promoviendo la colaboración, el intercambio de conocimientos y la búsqueda de información, que son esenciales para la creatividad individual. El liderazgo narcisista también aumenta la energía orientada a la consecución de objetivos, potenciando la resiliencia de los trabajadores (Yu et al., 2022).

El liderazgo potenciador está caracterizado por el desarrollo y la formación de los empleados. Este muestra efectos positivos en la resiliencia, el intercambio de conocimientos, la orientación a las tareas, la innovación en la gestión, la creatividad, la improvisación creativa y la autoeficacia, mientras que puede disminuir la satisfacción laboral debido al aumento de las responsabilidades (Elkhwesky et al., 2022; Yu et al., 2022).

El liderazgo transaccional, que se basa en recompensas y castigos para motivar al personal, muestra asociaciones positivas con la eficiencia percibida por los trabajadores, el rendimiento y el esfuerzo adicionales, la satisfacción laboral y el trabajo en equipo. Sin embargo, cuando es el único tipo de liderazgo utilizado, puede afectar negativamente a la satisfacción de los trabajadores y a la aceptación de nuevas iniciativas (Elkhwesky et al., 2022; O'Donovan et al., 2021).

El liderazgo Laissez-Faire está caracterizado por la falta de responsabilidad y de toma de decisiones por parte del líder y tiene efectos negativos, como la falta de apoyo en las tareas, la menor satisfacción de los clientes, la reducción de la calidad de vida, la falta de contribución al empoderamiento psicológico y la escasa motivación y trabajo en equipo (Elkhwesky et al., 2022; O'Donovan et al., 2021).

El liderazgo carismático, que destaca como una teoría de liderazgo moderna, influye positivamente en la resiliencia organizativa, el rendimiento organizativo, el compromiso organizativo afectivo y la satisfacción de los trabajadores. Crea una identidad colectiva, reforzando el sentimiento de pertenencia a la organización y promoviendo la innovación (Ozgül et al., 2022; Yu et al., 2022).

El liderazgo directivo o autocrático proporciona un marco para la toma de decisiones y la acción. Este tipo de liderazgo tiene impactos variables, puede afectar de manera negativa la creación de equipos y a la calidad del rendimiento. No obstante, es más eficaz en situaciones de alta gravedad (Elkhwesky et al., 2022; O'Donovan et al., 2021).

El liderazgo promotor de la salud desempeña un papel crucial en la salud y el bienestar de los trabajadores junto con el desarrollo organizativo sostenible. Este tipo de liderazgo afecta positivamente a la salud física, los recursos de los trabajadores, la satisfacción laboral, el compromiso laboral y el compromiso afectivo, al tiempo que reduce las quejas de salud, el agotamiento emocional y los conflictos interpersonales (Yao et al., 2021).

El liderazgo situacional/flexible/adaptativo demuestra beneficios en contextos específicos, destacados por la delegación dinámica, que mejora el rendimiento y el aprendizaje individuales, aunque no favorece el aprendizaje en equipo ni la creatividad colectiva (O'Donovan et al., 2021).

Por último, el liderazgo de Mejora Continua de la Calidad (MCC) se enfoca en la mejora de la seguridad psicológica, la confianza interpersonal y la participación en los esfuerzos de calidad, beneficiando especialmente a los miembros de los equipos de menor nivel (O'Donovan et al., 2021).

En los estudios se mencionaron otros tipos de liderazgo, como el autocrático, el pasivo, el democrático, el femenino, el masculino, el directivo, el espiritual, el ambiental, el maquiavélico, el burocrático, el transformacional ambiental, el transformacional verde, el de apoyo, el directivo, el malévolo, el egocéntrico, de trabajadores temporales, responsable, seguridad, servicio, humor, liderazgo Pigmalión, liderazgo Hubristico, liderazgo Humilde, liderazgo Contingente, liderazgo Paradójico, liderazgo Resiliente, liderazgo Solidario y liderazgo Crisol. Sin embargo, estos tipos de liderazgos no se detallaron en términos de impactos/resultados.

Se identificaron 14 tipos de liderazgo. Se organizaron de la siguiente forma: en la Tabla 4 se encuentran organizados los tipos de liderazgo con más impactos/resultados individuales. En la Tabla 5 con mayor impacto/resultados del equipo y en la Tabla 6 con mayor impacto/resultados en los organizativos positivos.

Tabla 4

Tipos de liderazgo Rendimiento		Factores individuales
		Motivación	Compromiso	Compremiso efectivo	Resiliencia psicológica	Compromiso	Estrés	Aprendizaje individual	Satisfacción	Empoderamiento	Agotamiento emocional	Cinismo	Comportamiento orientado a las tareas	Comportamientos laborales contraproducentes	Comportamiento de la rotación laboral	Proactividad	Psycap (capital psicológico)	Autoevaluación central	Inteligencia emocional	Efectividad del líder	Procesos cognitivos afectivos	Improvisación	Actuación profunda	Actuación superficial	Autoeficacia	Problemas para dormir	Salud física	Quejas de salud	Necesidad individual de estructura
Ética		+	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Servidor		+	+	+	*	*	+	*	*	+	+	*	*	*	+	*	*	+	*	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*
Transformacional		+	+	+	*	+	*	*	*	+	+	-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Auténtico		+	*	+	*	*	+	*	*	+	*	*	-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Intercambio líder miembro (LMX)/ Relacional		+	*	+	*	*	*	-	*	+	*	-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Compartido/ Distribuido		+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	-	*	*
Abusivo/ Supercontrolador		-	-	*	*	*	*	*	*	*	+	*	*	*	*	*	+	+	+	+	*	-	*	*	*	*	*	*	*
Potenciador		*	+	*	*	+	+	*	*	-	*	*	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*	+	*	*	+	*	*	*
Narcisista		*	+	*	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Transaccional		+	-	+	*	*	*	*	*	+/-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Laissez-Faire		*	-	*	*	*	*	*	*	-	-	*	*	*	+	*	*	-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Carismático		+	*	+	*	+	*	*	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Promotor de la salud		+	*	*	+	*	+	*	*	+	*	-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	+	-
Situacional/Flexible/Adaptativo		+	*	*	*	*	*	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Mejora continua de la calidad (MCC)		*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Directivo/Autocrático		+/-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Participativo o inclusivo		-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Paternalista	Benevolente	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
	Moral	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
	Autorizada	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*

Nota: (+) se relaciona positivamente, (-) se relaciona negativamente, (+/-) los resultados dependen del contexto.

Tabla 5.

Tipos de liderazgo Relaciones de colaboración		Factores del equipo
		Aprendizaje compartido	Respeto	Trabajo en equipo	Reflexión en equipo	Supervisión abusiva	Espíritu de equipo	Heterogeneidad funcional	Construcción del equipo	Elaboración de información/ investigación	Coordinación de la atención	Identidad relacional/colectiva	Conflicto interpersonal	Gestión del conocimiento Consulta/Intercambio de conocimientos	Atención plena colectiva	Bienestar colectivo
Ética		*	*	*	*	*	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*
Servidor		*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Transformacional		+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	+	*	*	+	*
Auténtico		*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	+
Intercambio líder-miembro (LMX)/Relacional		*	*	*	+	*	*	*	*	*	*	+	+	*	*	*
Compartido/ Distribuido		*	*	*	*	*	-	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Abusivo/ Supercontrolador		*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Potenciador		*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	+	*
Narcisista		+	*	*	*	*	*	*	*	*	+	*	*	*	+	*
Transaccional		*	*	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Laissez-Faire		*	*	*	-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Carismático		*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	+	*	*	*
Promotor de la salud		*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	-	*	*
Situacional/Flexible/Adaptativo		*	-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Mejora continua de la calidad (MCC)		*	*		*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Directivo/Autocrático		*	*	*	*	*	*	*	*	-	*	*	*	*	*	*
Participativo o inclusivo		*	*	*	+	+	*	*	-	+	-	*	*	*	*	*
Paternalista	Benevolente	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
	Moral	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
	Autorizada	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*

Nota: (+) se relaciona positivamente, (-) se relaciona negativamente.

Tabla 6.

Tipos de liderazgo Claridad del papel		Factores organizativos
		Comportamiento de ciudadanía organizativa	Silencio organizativo	Seguridad	Innovación	Creatividad	Recursos de cuentas	Enriquecimiento	Moral	Apoyo	Miedo a la evaluación negativa	Factores culturales	Reconocimiento	Comunicación	Confianza	Identificación	Calidad de servicio/vida/atención	Clima	Energía orientada a los objetivos	Nuevas iniciativas	Sentido de pertenencia
Ética		*	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Servidor		*	+	*	*	+	+	*	*	*	*	*	*	*	*	+	+	+	+	*	*
Transformacional		*	+	*	+	+	+	*	+	+	*	*	*	+	+	*	*	+	*	*	*
Auténtico		+	+	*	-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	+	*	+	*	*	*
Intercambio líder-miembro (LMX)/ Relacional		+	+	-	+	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*	+	*	*	*	*	*
Compartido/ Distribuido		*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Abusivo/ Supercontrolador		*	*	*	-	-	-	*	*	*	*	+	+	*	*	*	-	*	*	*	*
Potenciador		*	*	*	*	+	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Narcisista		*	*	*	*	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	+	*
Transaccional		*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Laissez-Faire		*	*	*	-	*	*	*	*	*	-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Carismático		*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Promotorde la salud		*	*	*	*	*	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Situacional/Flexible/Adaptativo		*	*	*	*	*	-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Mejora continua de la calidad (MCC)		*	*	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	+	*	+	*	*	*
Directivo/Autocrático		*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
Participativo o inclusivo		*	*	*	+	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	-	*	*	*
Paternalista	Benevolente	*	*	*	*	+	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
	Moral	*	*	*	*	+	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*
	Autorizada	*	*	*	*	-	-	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*	*

Nota: (+) se relaciona positivamente, (-) se relaciona negativamente.

El presente estudio presentó algunas limitaciones. Algunos artículos no estaban disponibles, por lo que la inclusión de más bases de datos o idiomas en la búsqueda podría haber dado lugar a más hallazgos. Podrían haberse utilizado otros términos de búsqueda para ampliar la muestra. Algunos artículos no respondían a todas las preguntas. Se destaca la falta de información en los artículos incluidos sobre el periodo de tiempo y el número de la muestra.

Además de identificar diferentes tipos de liderazgo, los resultados también ponen de relieve la importancia de los factores contextúales, por lo que puede ser pertinente que cada organización investigue el tipo de liderazgo que mejor se adapta a su contexto de trabajo.