1. INTRODUCCIÓN

La evolución de las tecnologías de la información, la globalización, la mayor eficiencia en los costes de producción y la saturación de los mercados entre otros factores obligan a las empresas industriales a reinventar continuamente sus propuestas de valor, y por consiguiente, los modelos de negocio que las sustentan. En este sentido, añadir o integrar servicios a la oferta de productos es una estrategia que las empresas manufactureras están adoptando cara a lograr una mejora de su posición competitiva (Baines y Lightfoot, 2013). Varios estudios señalan que la servitización es una realidad a nivel global (Neely, Benedettini y Visnjic, 2011), estatal (Santamaría, Nieto y Miles, 2012) y regional (Kamp y Alcalde, 2014). Siendo muchos los ejemplos de empresas servitizadas que ofrecen servicios avanzados en base a contratos de disponibilidad garantizada (IBM, Hilti, Machinery Link, ABB Turbo Systems, Otis, etc.), contratos basados en la actividad (Rolls-Royce, BASF Coatings, Xerox, Smartville, etc.), o en soluciones llave en mano (Heidelberg Printing Machines, Lantal Textiles, Tetra Pak, 3M, etc.).

Varios estudios señalan que la servitización es una realidad a nivel global, estatal y regional

La Corporación MONDRAGON – uno de los mayores grupos empresariales en España y el mayor grupo industrial vasco – no es ajena a este fenómeno. El estudio de Iriarte et al. (2015) indica cómo el 67 % de las grandes empresas del área industria de este grupo ofrecen servicios asociados a producto. La mayoría de esos servicios (el 78 %) son servicios-intermedios asociados a la instalación, mantenimiento y soporte de producto, pero algunas empresas comienzan a ofertar servicios avanzados de ingeniería, diseño y desarrollo de aplicaciones y soluciones. No obstante es indicativo sólo una minoría de las empresas (el 20 %) reconoce tener un método estructurado para el Desarrollo de Nuevos Servicios (NSD en sus siglas en inglés). Las empresas manufactureras de MONDRAGON son fiel reflejo de que tal y como indican Meier, Roy y Seliger (2010) la industria está ya ofreciendo Sistemas de Producto Servicio (PSS en sus siglas en inglés), sin poseer un soporte metodológico contrastado. Así, las cuestiones planteadas por Baines et al. (2009) siguen siendo las carencias principales cara a apoyar a las empresas industriales manufactureras en la servitización: ¿Cómo se pueden diseñar ofertas integradas competitivas de producto-servicio dentro del contexto de una organización industrial?, ¿Cómo ha de ser la estrategia organizativa para ofertar dichas ofertas? y ¿Cómo puede una organización industrial realizar dicha transición?

En este sentido, algunas experimentaciones incipientes en el sector manufacturero (ej. Iriarte et al., 2014; Sangiorgi et al., 2012; Thurston y Cawood, 2011; Bhamra, Moultrie y Thurston, 2014) sugieren al diseño de servicios como una metodología capaz de ofrecer marcos de trabajo y herramientas prácticas para guiar a las empresas manufactureras en la servitización. Aunque el diseño de servicios está influyendo en la manera en la que se conciben los servicios en numerosos sectores terciarios B2C (Business to Consumer) (Zomerdijk y Voss, 2010), sus aplicaciones en contextos industriales son raras y poco estudiadas, en especial en el B2B (Business to Business). Aun así, las iniciativas orientadas al sector industrial (ej. PDR (2013) [Design Wales, PDR, Welsh Government] o la iniciativa descrita por Sangiorgi et al. 2012 [Design Council, Immagination Lancaster, The Hub, LiveIWork]) son prometedoras en tanto que sugieren que el diseño de servicios permite: (i) obtener un enfoque de negocio más orientado a los clientes, (ii) reconocer y comunicar el valor a los clientes, (iii) permitir una mejor segmentación de los clientes, y (iv) ofrecer un enfoque sistemático para la innovación en servicio (Sangiorgi et al., 2012).

No obstante, aunque estos casos planteen una serie de beneficios generales derivados de talleres puntuales realizados con Peque- ñas y Medianas Empresas (PYME) manufactureras, no realizan un seguimiento continuado respecto a la aplicación y adopción de los métodos y herramientas propias del diseño de servicios en los procesos de servitización. Es necesario pues, tal y como indican Bhamra, Moultrie y Thurston (2014) la creación de modelos para que el diseño de servicios sea adoptado por el sector manufacturero, así como la ejecución de casos prácticos donde se analice en profundidad la contribución del diseño de servicios en contextos industriales manufactureros.

Con el objetivo de determinar los beneficios de la aplicación del diseño de servicios a los procesos de servitización de la industria, este artículo primero describe brevemente las motivaciones y los retos de la servitización. Segundo presenta la disciplina del diseño de servicios y perfila las potenciales contribuciones que su aplicación puede tener cara a diseñar ofertas integradas de producto-servicio dentro del contexto de una organización industrial. Tercero, muestra una colaboración universidad-empresa donde el diseño de servicios ha sido aplicado para el diseño de PSS de seis empresas manufactureras vascas ya inmersas en procesos de servitización. Finalmente, presenta los resultados de dicha colaboración, muestra las conclusiones, las limitaciones y las líneas futuras de investigación.

2. LA SERVITIZACIÓN DE LA INDUSTRIA: MOTIVACIONES Y BARRERAS

Kujala, Ahola y Huikuri (2013) agrupan las ventajas que para una empresa manufacturera tiene el añadir o integrar servicios en 5 perspectivas: (i) estratégica, (ii) financiera, (iii) marketing y ventas, (iv) innovación y (v) eficiencia en la entrega. En síntesis, y en base a dichos autores, desde el punto de vista estratégico, los servicios posibilitan la diferenciación de la firma y la generación de barreras de mercado. Desde el punto de vista financiero, los servicios llevan a un aumento de ingresos basados en productos ya instalados o la generación de nuevos ingresos. Desde la perspectiva del marketing y las ventas, los servicios permiten el establecimiento de relaciones más estrechas con el cliente, así como un aumento de la confianza entre el proveedor y el cliente, además, de un incremento de la credibilidad y la generación de escenarios propicios para la identificación de nuevas necesidades del cliente. Del punto de vista de la innovación, se habilita el acceso a información relevante cara a futuros procesos de Investigación y Desarrollo (I+D). Finalmente, se produce un aumento de la eficiencia en la entrega e implementación gracias a que se dispone de un intercambio de información más fluido con el cliente, y se habilitan procesos de cooperación que posibilitan reconocer de manera más rápida los cambios en los requerimientos del cliente.

No obstante a estas ventajas, si la servitización no se maneja adecuadamente puede conllevar a un retroceso en la actividad de la firma (Benedettini, Neely, y Swink, 2015). En este sentido, Vladimirova (2012) agrupa los retos de la servitización en 5 perspectivas: (i) organizativa, (ii) financiera, (iii) relación con el cliente, (iv) cadena de valor y (v) mercado. En síntesis y en base a dicha autora, los retos organizativos se basan en la necesidad de establecer una nueva estructura capaz de diseñar y entregar PSS fundamentados en una nueva cultura sobre la generación del valor (del valor añadido al valor co-creado y al valor en-uso). Los retos financieros se refieren a los riesgos derivados de la redistribución de los recursos y las inversiones requeridas para la provisión de los nuevos servicios. Los retos respecto de la relación con el cliente se producen debido a que existe un cambio en dicha relación (de una relación fundamentada en la transacción de artefactos, a escenarios relacionales en base a contratos a largo plazo). Los retos ligados con la cadena de valor se fundamentan en que la servitización puede conllevar a delegar o a asumir determinadas acciones hasta ahora ejecutadas por otros actores (proveedores, distribuidores, aliados, etc.). Finalmente, los retos de mercado se originan debido las incertidumbres de la nueva oferta integrada producto-servicio en el mercado (ej. falta de demanda debido a una errónea identificación de los requerimientos del cliente, reticencias y desconfianza por parte del cliente a adquirir propuestas de valor distintas a las convencionales, etc.).

Así, para dar respuesta a dichos retos, varias disciplinas han tratado de discernir bajo qué condiciones es conveniente optar por la servitización y cómo abordar dicha transformación, incluyendo cómo diseñar propuestas de valor integradas de producto-servicio.

Autores como Bitner y Brown (2008) o Gebauer, Fleisch y Friedli (2005) indican que dicha labor se ve dificultada porque no se considera la experiencia ofertada al cliente en su conjunto, y es aquí donde el diseño de servicios cobra interés y se incorpora a las disciplinas que podrían contribuir en la servitización.

3. EL ROL DEL DISEÑO DE SERVICIOS EN CONTEXTOS INDUSTRIALES MANUFACTUREROS

BEl diseño de servicios (Service Design) en una nueva disciplina centrada en las personas para la innovación en servicio construida a través de incorporar herramientas provenientes del marketing, la gestión operacional y las ciencias de la información al enfoque de la innovación a través del diseño (Patrício y Fisk 2013). Analizando publicaciones (ej. Segelström, 2013; Viladàs, 2011; Zomerdijk y Voss, 2010) donde se estudian los procesos de diversas agencias de diseño de servicios se puede concluir que la contribución del diseño de servicios al NSD se agrupa en dos niveles de intervención: (i) identificación de las necesidades de los clientes – por medio de metodologías del Diseño Centrado en las Personas (HCD en sus siglas en inglés) - y (ii) un nuevo enfoque para el diseño de la propuesta de valor – a través de herramientas de visualización-.

Respecto al primer nivel de intervención, Grönroos (2000) indica que la mayor contribución del diseño a la innovación en servicio es que todo el proceso de NSD se puede plantear desde la óptica del usuario. Esta afirmación se fundamenta en la aplicación que el diseño de servicios hace de los métodos del HCD, quienes permiten empatizar con los usuarios del servicio y capturar de una manera rápida y fiable las necesidades de los mismos. Según Hanington (2003) los métodos HCD pueden ser clasificadas en base a tres categorías: (i) métodos tradicionales, (ii) métodos adaptados y (iii) métodos innovadores. Los métodos tradicionales incluyen técnicas (cuestionarios como el SERVQUAL, Focus Group, entrevistas, etc.) adoptadas de disciplinas como el marketing, que se aplican para investigar grandes volúmenes de usuarios/clientes. Los métodos adaptados incluyen técnicas (observación de usuario, testeos de usabilidad, etc.) provenientes de disciplinas interesadas en el comportamiento humano como por ejemplo, las ciencias sociales o las ciencias computacionales que han sido adaptadas para propósitos de diseño. Finalmente, los métodos innovadores incluyen técnicas (ej. Cultural Proves) desarrolladas por y para la disciplina del diseño, que están ligadas al diseño participativo y tienden a requerir una participación activa de los sujetos de estudio con el objeto de descubrir nuevos puntos de vista sobre los contextos de uso.

Respecto al segundo nivel de intervención, la adopción del pensamiento de servicio o Service Thinking contribuye a la adquisición de la visión holística necesaria para considerar el contexto completo de entrega de la propuesta de valor servitizadaincluyendo todas la interacciones entre personas, artefactos físicos, espacios y tecnologías (Blomkvist, Holmlid, y Segelström, 2010) -. Para ello, el diseño de servicios provee de herramientas de visualización capaces de manejar la complejidad de las ofertas integradas de producto-servicio (Morelli, 2006). Dichas visualizaciones permiten entender y compartir los comportamientos de los usuarios durante la provisión del servicio, y por consiguiente, habilitar al diseño o el re-diseño del mismo a través de enfoques de co-creación como el expuesto por Sanders y Stappers (2014).

Diana, Pacenti y Tassi (2009) dividen las herramientas de visualización del diseño de servicios en Mapas, Flujos, Imágenes y Narraciones. Los Mapas, son técnicas de representación (ej. Service Ecologies, Behavioral Maps, etc.) que permiten tener una imagen general del sistema de servicio, y de las relaciones de los agentes que conforman dicho sistema. Los Flujos, son técnicas de representación (ej. Customer Journey Maps, Blueprints, etc.) que permiten visualizar los procesos de servicio, mapeando las interacciones que se dan entre los diferentes agentes y la propuesta de valor. Las Imágenes, son técnicas que permiten, por una parte, prototipar conceptos -ya sean materiales o inmaterialesrelacionados con el servicio (ej. Evidencing/Tomorrow Headlines, etc.), y por otra, visualizar los requerimientos del cliente a través de arquetipos de usuarios pertenecientes a diversos segmentos de mercado (ej.: Personas, Empathy Maps, etc.). Finalmente, las Narraciones, son técnicas de representación que permiten comprender, pre-visualizar y prototipar la experiencia de uso del servicio de los clientes través de secuencias de imágenes realistas (ej. Storyboards) o técnicas de Rol Play (ej. Service Walkthroughs, Cognitive Walkthroughs, etc.).

4. EXPERIMENTADO CON EL DISEÑO DE SERVICIOS A TRAVÉS DE LA COLABORACIÓN-UNIVERSIDAD EMPRESA

Según Gebauer y Friedli (2005), cuando las personas de la organización industrial comprenden los beneficios de la transición hacia los servicios se activa la dinámica trasformadora requerida en la servitización. Por ello, los casos de estudio que a continuación se presentan no son casos aislados, sino que se plantean inmersos en un proceso de Aprendizaje Organizacional (OL en sus siglas en inglés).

Los OL son procesos colectivos de adquisición de competencias que modifican la manera en la que las organizaciones gestionan diversas situaciones. Crossan, Lane y White (1999) entienden el OL como un proceso dinámico subdividido en cuatro subprocesos: (i) intuir, (ii) interpretar, (iii) integrar e (iv) institucionalizar, que ocurren a su vez en tres niveles organizacionales: (i) individuo, (ii) grupo y (iii) organización. En esta misma línea, Beckman y Barry (2007) indican que la innovación a través del diseño también es un proceso de OL. Así, a partir del modelo dinámico de OL de Crossan, Lane y White (1999) y el modelo narrativo de aprendizaje de Beckman y Barry (2007) se ha activado un modelo para la adopción del diseño de servicios en empresas industriales manufactureras vascas a través de la colaboración universidad empresa.

Dicho modelo (Figura 1) se ha concebido como un proceso de aprendizaje fundamentado en la colaboración universidad-empresa a largo plazo y dividido en tres etapas: (i) mostrar el potencial del pensamiento de servicio (haz que me importe y enséñame algo nuevo) (ii) experimentar con el diseño de servicios (dime de qué carezco y muéstrame oportunidades), e (iii) implementar el diseño de servicios (hazlo tangible). Dichas etapas se realizan enmarcadas en los semestres lectivos del Máster en Diseño Estratégico y Trabajos Fin de Máster de Mondragon Unibertsitatea.

En síntesis, el objetivo de la primera etapa, es mostrar el potencial del pensamiento de servicio a las empresas manufactureras a través de demostraciones conceptuales de servicios asociado a sus productos actuales. El propósito de la segunda etapa, es que las personas pertenecientes a dichas empresas experimenten con las metodologías y las herramientas del diseño de servicios de manera directa a través de talleres de co-creación. Finalmente, la tercera etapa, trata de implementar el diseño de servicios en la empresa manufacturera a través de la integración de un diseñador en su estructura interna (Figura 1).

Los casos de este artículo se localizan en la etapa 2. Las empresas participantes (Tabla 1) están inmersas en procesos de servitización pero su punto de partida es distinto y difieren en sus motivaciones. La Tabla 1, muestra la tipología y tamaño de empresa, su modelo de negocio y servicios ofertados actualmente, así como las motivaciones que les llevan a participar en esta experimentación. Dichas empresas provienen de la etapa 1 (Iriarte et al., 2014).

En las experimentaciones, los estudiantes de diseño, bajo la observación participativa de los investigadores y la colaboración activa de los mandos intermedios de las seis empresas participantes aplican la metodología de innovación centrada en las personas del Centro de Innovación en Diseño (DBZ) de Mondragon Unibertsitatea (2014) (Figura 2) para el diseño de nuevos PSS, donde se integran tanto las metodologías HCD como las herramientas de visualización del diseño de servicios.

El proceso, comienza con la Búsqueda Estratégica y la Exploración, cuyo objetivo es detectar nuevas oportunidades para productos y servicios. En estas fases frecuentan las observaciones y diálogos con usuarios para encontrar problemas, necesidades o inquietudes que puedan dar pie a oportunidades de nuevos productos y servicios. Las dos siguientes etapas, Ideación y Desarrollo, se centran en generar soluciones, creando primero conceptos y desarrollándolos mediante el testeo con prototipos de diversa índole. La involucración de los usuarios en la generación y testeo de las soluciones favorece la obtención de mejores soluciones y facilita la toma de decisiones. Después, se da paso a la Implementación de la idea de producto/servicio y su posterior Lanzamiento. Una vez que el producto/servicio está en el mercado el Feedback de mercado aporta información cara a posibles mejoras. Los procesos de divergencia y convergencia se repiten en cada una de las etapas, y las diversas fases se solapan y se retroalimentan.

Las experimentaciones abarcan hasta la fase de desarrollo, obteniéndose prototipos funcionales de nuevos PSS enmarcados en las casuísticas específicas de cada empresa. La Figura 3 ilustra uno de los conceptos generados. Dicha figura es un ejemplo de la técnica de representación Evidencing donde se pre-visualizan a través de imágenes los Touchpoints de servicio. Este concepto en concreto es un PSS basado en una pulsera para niños que incorpora un sistema de geolocalización.

Al principio y al final de cada fase de la metodología se realizan talleres de co-creación con manos intermedios de las empresas participantes. El objetivo de los talleres es el que las empresas experimenten directamente tanto con las metodologías HCD como con las técnicas de visualización del diseño de servicios. Los talleres de co-creación se dividen en tres fases. Primero los investigadores presentan a los participantes de las empresas el objetivo del taller, introducen la fase de la metodología correspondiente y las herramientas utilizadas por los alumnos en la misma. Después, en base al trabajo realizado, los estudiantes presentan el avance del proyecto, incluyendo las metodologías y técnicas utilizadas. En la tercera fase, a partir de las técnicas de visualización mostradas y guiados por los investigadores, las empresas participantes en el taller evalúan los resultados y proponen planes de acción para la materialización de las oportunidades/soluciones detectadas.

5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Los talleres de co-creación son observados por dos investigadores, siguiendo el modelo de Jorgensen (1989). Además, después de cada taller, se realizan entrevistas semiestructuradas individuales (16 en total) y grupales (6 en total) al personal de la empresa participante siguiendo el modelo de Hove y Anda (2005). Cada entrevista tiene una duración media de 30 minutos. En ella se cuestiona a las empresas a cerca de: (i) conocimiento previo sobre el diseño de servicios, (ii) idoneidad y grado de novedad del marco de trabajo y de las herramientas aplicadas, (iii) calidad y potencial de los resultados obtenidos, y (iv) grado de interés cara a adoptar el marco de trabajo y las herramientas mostradas dentro de la propia organización. A continuación se indican los resultados recogidos de las entrevistas en función de las cuatro cuestiones planteadas (Tabla 2).

i. Conocimiento previo sobre el diseño de servicios

Las empresas indican desconocer por completo al diseño de servicios. No obstante, los datos recogidos de las entrevistas indican que mientras que las empresas, sobretodo en el B2C, aplican metodologías HCD para el diseño de producto, las técnicas de visualización del diseño de servicios les son desconocidas tanto para las empresas que operan en el B2C como para aquellas que operan en el B2B (“Tenemos experiencia en el diseño y desarrollo de producto, pero no conocíamos el diseño de servicios” [Brand manager, Empresa A], “Hemos estado utilizando herramientas del HCD desde hace mucho tiempo, nos son familiares, también los métodos innovadores” [Director de innovación, Empresa B]. “Estamos familiarizados con la innovación a través del diseño y con las metodologías HCD, pero las herramientas de visualización del diseño de servicios son nuevas para nosotros”) [Diseñador de producto, Empresa C].

ii. Idoneidad y grado de novedad del marco de trabajo y de las herramientas aplicadas

Las empresas indican que el diseño de servicios proporciona nuevas habilidades para el diseño de ofertas integradas de productoservicio orientados al cliente (“Hemos podido llevar a cabo todo un proceso de búsqueda, investigación y desarrollo de nuevas propuestas de productos y servicios (…) destaco el manejo de herramientas que ayudan a profundizar en la resolución de problemas desde la perspectiva del usuario/cliente” [Director de negocio, Empresa F], “Lo que he podido ver en esta experimentación es la habilidad de los diseñadores para considerar todas las dimensiones de la experiencia de usuario, y cómo son capaces de hacer esta experiencia tangible en productos, servicios, interfaces, etc.” [Director de innovación, Empresa B]).

A su vez, las empresas indican que el diseño de servicios proporciona herramientas capaces de visualizar y prototipar la interacción del cliente con la propuesta de valor “servitizada” en su conjunto (“Las herramientas de visualización como el Customer Journey Map nos han sido muy útiles para mapear toda la experiencia de nuestros clientes desde diferentes perspectivas, eso era algo que teníamos en mente, pero no éramos capaces de explicarlo” [Brand manager, Empresa A].

Además, el diseño de servicios proporciona un enfoque capaz de pre-visualizar y prototipar los aspectos materiales e inmateriales de la propuesta de valor “servitizada” a través de los Touchpoints y de situaciones de servicio (“Creo que una de las competencias destacables es su capacidad de materializar los atributos intangibles de la propuesta de valor a través de los Touchpoints de servicio” [Director de Innovación y promoción, Empresa E]). Esto lleva a una mejor comprensión de cómo se materializa la nueva propuesta de valor y cómo se le muestra el valor al cliente (“Creo que las visualizaciones como los Customer Journey Maps (…) nos permiten definir de una manera sistemática qué tipo de Touchpoints tenemos que entregar a nuestros clientes, cuándo tenemos que entregarlos y por quien (…) “me gusta el concepto de Touchpoint, es importante identificarlos y desarrollarlos correctamente porque nuestros comerciales están siempre pidiendo evidencias y referencias para entregárselas a nuestros clientes” [Director de negocio, Empresa D]).

iii. Calidad y potencial de los resultados obtenidos

Las empresas indican que los resultados obtenidos por los estudiantes son satisfactorios, pero consideran que las soluciones más validas son aquellas que suponen cambios incrementales. Por ejemplo, aquellos conceptos de PSS que conllevan ventajas como el aumento de la familiaridad con el cliente pero que no suponen un cambio hacia los servicios como núcleo de la oferta. Las soluciones que suponían un mayor salto hacía los servicios como oferta (cambios radicales hacia una oferta centrada en servicios) son descartadas por las empresas debido a las incertidumbres financieras que suponen.

Así, las empresas demandan contemplar todas las dimensiones de cambio hacía una oferta servitizada (“Las ideas obtenidas son valiosas pero requieren de recursos e inversiones importantes que no habéis contemplado” [Director Gerente, Empresa A], “Este ejercicio ha sido interesante, pero en mi opinión las ideas válidas “solo” afectan a la parte de marketing de nuestro negocio, (…) [Product Manager, Empresa C]. “Los conceptos que hemos conseguido son interesantes, aunque la mayoría se centran en una mejora de la experiencia del cliente, en la servitización existen más dimensiones de cambio (…) por ejemplo, los riesgos financieros se han considerado” [Director de promoción e innovación, Empresa E]).

Además, se presentan dificultades para aplicar los enfoques del diseño en contextos industriales B2B (“El léxico nos era muy desconocido, nosotros estamos centrados en la tecnología, el producto, los procesos, la calidad (…) no estamos habituados a conceptos como experiencias de usuario, co-creación, Touchpoints, diseño centrado en las personas, etc.” [Project manager, Empresa D]), “Puede ser difícil invitar a nuestros clientes a participar en esos talleres de cocreación” [Director de negocio, Compañía, D], “No creo que podamos integrar las metodologías innovadoras de HCD son demasiado intrusivas” [Técnico de innovación, Empresa E].

iv. Grado de interés cara a adoptar el marco de trabajo y las herramientas mostradas dentro de la propia organización

Todas las empresas se muestran dispuestas a seguir experimentando con el diseño de servicios (“Tenemos que integrar este nuevos enfoque y sus herramientas en nuestros procesos de desarrollo para entender mejor a nuestros clientes” [Director Gerente, Empresa A]), cuatro de ellas proceden a integrar estudiantes en sus estructuras con el objetivo de implementar las ideas resultantes de la experimentación. Las empresas que optan por integran a los estudiantes lo hacen debido a que alguno de los conceptos obtenidos se alinea con estrategias ya en marcha a corto plazo.

6. CONCLUSIONES

Esta experimentación ha de ser entendida en su contexto de aplicación. El diseño de servicios se ha aplicado en empresas ya inmersas en procesos de servitización donde las motivaciones de la transformación habían sido previamente identificadas por las empresas. Así, en estos casos, el diseño de servicios más que un habilitador de la servitización ha tenido un rol de facilitador del proceso, pues los drivers estratégicos del cambio estaban ya identificados por las empresas y los resultados de PSS más valiosos para las empresas han sido aquellos que concordaban con estrategias que ya existentes.

Los resultados indican que a través del diseño de servicios las empresas manufactureras (tanto B2B como B2C) pueden diseñar y materializar propuestas de valor integradas de producto-servicio a partir de la experiencia ofertada al cliente. No obstante, las empresas destacan como propuestas más válidas aquellas que suponen ventajas en la mejora de la relación y la fidelización con el cliente, sin que supongan un reposicionamiento de la empresa hacia los servicios como núcleo de la oferta. Este hecho va en consonancia con Kowalkowski (2010) quien indica que la transición entre vender productos a vender servicios y la transición hacia lógicas de servicio, han de verse como dos dimensiones de cambio distintas. Así, la experimentación muestra que las empresas industriales pueden integrar el diseño de servicios sin que estén pensando en una transición hacia los servicios como núcleo de su oferta. No obstante, el diseño de servicios precisa incorporar la capacidad para contemplar y gestionar todos los elementos de cambio inherentes a la servitización (ej. innovación en modelos de negocio, gestión de riesgos financieros, diseño de nuevas estructuras organizativas, gestión de los cambios en la cadena de valor, etc.) si quiere guiar también la transición de una empresa manufacturera hacia una oferta centrada en servicios.

La utilidad del enfoque y de las herramientas del diseño de servicios parece evidente en los procesos de servitización tanto en contextos B2C como en B2B, siempre y cuando esté alineada con estrategias de servitización ya en marcha. No obstante, un mayor desarrollo conceptual y ulteriores casos prácticos de implementación en diversos sectores son necesarios cara a la generalización de los resultados obtenidos de dicha investigación.

Agradecimientos

Esta investigación ha sido posible gracias a la financiación proveniente de: la Corporación MONDRAGON, las empresas participantes en los casos, y el proyecto INBEDI enmarcado en el programa “Gipuzkoa un Territorio que Aprende” del Departamento de Innovación, Desarrollo Rural y Turismo de la Diputación de Gipuzkoa. A su vez, los autores agradecen a los alumnos del Máster en Diseño Estratégico de Mondragon Unibertsitatea su dedicación y participación en las experimentaciones.

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Notas de autor